第九章 人员配备.doc

第九章 人员配备组织设计仅为系统的运行提供了可供依托的框架。框架要能发挥作用，还需由人来操作。因此，在设计了合理的组织机构和结 构的基础上，还需为这些机构的不同岗位选配合适的人员。人员配备是组织设计的逻辑延续。一、人员配备概述（一） 人员配备概念一般是指对组织中全体人员的配备，既包括主管人员的配备，也包括非主管人员的配备。管理学中的人员配备，是指对主管人员进行恰当而有效地选拔、培训和考评，其目的是为了配备合适的人员去充实组织机构中所规定的各项职务，以保证组织活动的正常进行，进而实现组织的既定目标。（二）人员配备的重要性（意义）1。做好人员配备工作，是提高组织素质和效率的前提； (2)、做好人员配备工作，是合理开发和利用组织的人力，充分发挥组织成员潜能的重要途径； （3）、做好人员配备工作，是保证组织稳定、实现组织目标的重要手段。 （三）、人员配备的任务2职位分类与定编定员3。人员的选聘4。人员培训5。人员考核与薪酬6。职业生涯规划二、 人员选拨人员选拨的含义 是指从组织内外部应聘者当中，为组织的当前或未来职位挑选最适当人选的过程。 人员选拨工作的内容: 包括人员配备计划、职位分类、定编定员和人员选聘等。 (一)、人员配备计划编制人员配备计划，就是通过评估和预测现有的人力资源和未来所需要的人力资源，确定组织中所需的职务数量和类型，制定出一套与组织战略目标环境相适应的人员配备计划。1 计划的意义：（1）可以避免职业的盲目转移（2）便于改变人员分配不合理状态(3）为组织的发展提供人才的保证（4）有利于促今人力资源的开发： 2。计划的内容（1)人员更新计划（2)。职业转移计划（3)。人员发展计划3.编制过程：（1).现状分析（2)。未来预测（3)。适时决策（二）. 职位分类1。职位分类（1) 涵义：指将所有的工作岗位即职位，按其业务性质、责任大小、工作难易、所需教育程度及技术高低分为若干不同的等级，对每一职位给予准确的定义和描述，制成职位说明书，以此作为对人员选聘的依据。（2). 程序：1）.职位调查2）.确定工作分类因素3）.职位评价4）。制定职位说明书（三）。定编定员1概念：定编定员又叫编制，分为广义和狭义两种理解，从广义上讲，是指一切法定社会组织内机构的设置，组织形式及其工作人员的数量，结构和职务的分配。从狭义上讲，是指组织机构内人员数量的定额和职务配置。本书主要是指狭义上的。2定编定员的原则：（1）以实现组织目标为中心（2） 精简、高效原则(3） 劳动分工原则(4） 人员比例适宜原则3 定员的方法(1）效率定员计算法(2）设备定员计算法(3）岗位定员计算法(4）标准比例定员计算法(5）职责定员法由于管理工作和技术工作比较复杂，弹性较大，其工作定额也难于量化，故多数情况下无法用数学公式表示。一般而言，可根据其职责和工作量，参照效率定员和岗位定员方法进行估算。(四)。人员选聘的标准1。优良的人品2。职位要求3强烈的事业心4个人素质5管理能力6过去的经历7。协调能力2。人员选聘的原则(1）效率优先原则(2）双向选择原则(3）公开竞争、择优录用原则3人员选聘的程序(1）对人员需求的预测(2）制定人员选聘计划(3）确定选聘方式(4）选拨过程 (5）评估人员选聘效果二. 人员招聘(一). 人员招聘的念 人才选拨是指从组织内外部应聘者当中，为组织的当前或未来职位挑选最适当人选的过程。包括人员配备计划、职位分类、定编定员和人员选聘等。 (二).人员配备的内容人员配备主要包括获取、使用、维护、发展和评价等方面 1.制定人力资源计划包括对人力资源现状作出评估,依据组织的发展战略、目标和任务并利用科学方法对未来人力资源供给和需求作出预测,制定平衡人力资源供给和需求矛盾的方针政策和具体措施.2.有效地配置各种人员包括招聘和挑选组织需要的各个种类和各个层次的人才,如考试、录用、安置、调配、辞聘等。（三）人员配备的程序：1.确定人员需要量：2.组织规模、机构和岗位，管理者的流动率，组织的发展。3.选配合适的人员4.制定和实施人员培训计划（四）、管理者的选聘1。选聘的标准（1）管理的欲望 （2）正直诚信的品质 第一.意味着诚实地总结和汇报工作，不虚报成绩，不隐瞒第二 对部属一视同仁，不拉帮派，不分亲疏，不搞“顺我者昌、逆我者亡”. 第三.在评价下属工作时，有一套客观的公正的标准，而不是根据个人的好恶；意味着脚踏实地的工作，而不是为了哗众取宠，搭花架子，做表面文章。（3）冒险的精神管理的任务不仅在于执行上级的命令，维持系统的运转，而且要在组织系统或部门的工作中不断创新。（4）决策的能力管理人员不仅要计划和安排自己的工作，而且更重要的是要组织和协调部属的工作。管理人员在组织下属工作的过程中要进行一系列的决策：本部门在未来时期内要从事何种活动?从事这种活动需达到何种状况和水平?谁去从事这些活动?利用何种条件、在何时完成这些活动?等等（5）。沟通的技能 管理人员要理解别人，也需要别人理解自己。组织成员之间的相互理解是组织成功的基本保证。2。、管理人员选聘途径(四）人员选聘的途径1。内部提升(1).内部提升的优点1).费用低、手续简便2).有利于被聘者迅速开展工作3).有利于调动员工的工作积极性4).有利于吸引外部人才(2).内部提升的不足1) 组织内部所提供的人员有限，尤其是关键的主管人员。2).可能会导致组织内部“近亲繁殖”现象的发生3).可能会引起同事之间的矛盾2。外部招聘(1).外部招聘的优点1).具备难得的“外部竞争优势”2).能够为组织输送新鲜血液3). 节约培训成本4).有利于平息并缓和内部竞争者之间的紧张关系(2). 外部招聘的不足1) 外聘者缺乏对组织的深入了解2) 组织对外聘缺乏深入了解3) 外聘行为对组织内部员工积极性造成打击三 人员培训(一) . 培训的主要作用：1. 使员工尽快适应环境的方法2 .对待员工工作失误的方法3. 帮助员工成长的最佳方法4. 提高工作效率、效果的方法5. 提高员工忠诚度的最佳方法6 留住人才的理想方法(二) .培训的内容 1. 思想素质培训2. 业务知识培训3. 能力培训 (三) 、培训的主要方法1举办培训班 2目标任务式培训3特殊人才培训 4实践学习型培训四 人员考核(一)、人员考核的必要性1控制的有效手段2是选拔管理人员的依据3. 可以了解管理人员的工作质量4. 是培训管理人员的依据5. 是一种有效的激励手段(二)、人员考核的内容1.德是一个人的灵魂，是用于统帅才的2. 能指人的能力素质3. 勤指勤奋敬业的精神4. 绩指人员的工作绩效。五、薪酬制度（一）制定薪酬制度的依据1.工作绩效考核结果2.岗位与职位的相对重要性3.人才市场的供求状况4. 组织的财务状况5. 当地的居民生活水平(二）制定薪酬制度的原则1.公平性原则2.效益性原则3.吸引性原则（三）我国现行的几种工资制度1.技术等级工资制2.职务等级工资制3.结构工资制4.岗位技能工资制（四）工资形式1.计时工资制2.计件工资制3.奖金和津贴（五）最新的绩效薪酬形式1.按功付酬2.销售佣金制3.股权分配4.动态股权激励计划（1）内部提1）优点：A调动员工积极性B 吸引外部人才C有利于保证选聘工作的正确性D有利于被选聘者迅速展开工作 2）缺点：A可能会导致组织近亲繁殖现象的发生B会引起同事之间的矛盾（2）.外部招聘1）优点：A有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系。B 为组织输送新鲜血液。2）缺点：A外聘者对组织缺乏深入了解；B组织对外聘者缺乏深入了解；C外聘行为对组织内部员工积极性造成打击。（3）公开招聘3。管理者的选聘程序（1）初选（2）对初选合格者进行知识与能力的考核智力和知识测验、竞聘演讲和答辩、实际能力考核。（3）民意测验（4）选定管理者3 管理者的考评(1) 考评目的：1.)为确定管理者的工作报酬提供依据2.)为人事调整提供依据3)为管理者的培训提供依据4.)有利于促进组织内部的沟通 (2) 管理者考评的方法1）公开招聘当组织中出现需要填补的管理职位时，根据职位所在的管理层次，建立相应的选聘工作委员会或小组。工作小组既可是组织中现有的人事部门，也可是代表所有者利益的董事会，或由各方面利益代表组成的专门或临时性机构。2） 选聘工作机构要以相应的方式，通过适当的媒介，公布待聘职务的数量、性质以及对候选人的要求等信息，向企业内外公开“招聘”，鼓励那些自认为符合条件的候选人参加。3）粗选： 应聘者的数量可能很多。选聘小组不可能对每一个人进行详细的研究和认识，否则所花费用过高。这时，需要进行初步筛选。内部候选人的初选可以比较容易地根据组织以往的人事考评来进行。对外部应聘者则需通过简短的初步会面、谈话，尽可能多地了解每个申请人的情况，观察他们的兴趣、观点、见解、独创性等，淘汰那些不能达到这些方面的基本要求的人。4）对粗选合格者进行知识与能力的考核 在粗选的基础中，要对入选的应聘者进行考核和评价。 A。智力与知识测验。智力测验是目前流行的一种评估个人潜能的基本方法，这种方法通过候选人对某些问题的回答，来测试他的思维能力、记忆能力、思想的灵 敏度和观察复杂事物的能力等。显然，管理人员必须具备中等水 平以上的智力。知识测验是要了解候选人是否掌握了与待聘职务有关的基本的技术知识和管理知识，缺乏这些知识，候选人将无法进行管理工作。 B。案例分析与候选人实际能力考核。竞聘演说使每个应聘者介绍了自己“准备怎么干”，使每个人表明了自己“知道如何干”。但是“知道干什么或怎么干”与“实际干什么或会怎么干”不是一回事。因此，在竟聘演说与答辩以后，还需对每个候选人的实际操作能力进行分析。测试和评估候选人分析问题和解决问题的能力，可借助“情景模拟”或称“案例分析”的方法。这种方法是将候选人置于一个模拟的工作情景中，运用多种评价技术来观测考察他的工作能力和应变能力，以判断他是否符合某项工作的要求。a. 情景模拟的具体方法很多，我们这儿主要介绍“处理公文测验”与“无领导小组讨论”两种方法。 其一.向候选人提供“一揽子”公文，包括电话记录、下级请示报告、上级批件、公司内部报告、外部函件等。其中有重要事项，也有琐碎的小事。其二 要求候选人在规定时间内把这些公文处理完毕。 其一 观察候选人在一大堆公文压力下的心理与行为，是分清轻重缓急、有条不紊或授权下属呢?还是杂乱无章、“眉毛胡子一 把抓”! 其四. 询问候选人处理某些公文的依据是什么?有什么设想?为什么这样做而不那样做?其五 根据观测结果，选聘工作小组对候选人的管理能力作出集体评价。 其六 每个候选人根据提供的材料，开动脑筋，提出自己的看法和设想，进行讨论。b考核应变力。讨论中每隔一定时间通报一次市场行情和企业生产情况的变化。有时，某个问题刚刚讨论完毕，解决问题的方案刚刚制定，便立即告诉候选人情况发生了变化。这时，要注意每个候选人的表现，在突然变化面前是焦躁不安、不知所措，还是沉着冷静，应付自如。C 最后对参加讨论的每个人的领导能力、合作能力和应变能力进行评价，建议符合每个人特点的工作性质。3. 选定管理人员 在上述各项工作的基础上，利用加权的方法，算出每个候选人知识、智力和能力的综合得分，考虑到民意测验反映的受群众拥护的程度，并根据待聘职务的性质，选择聘用既有工作能力、又被同事和部属广泛接受的管理人员。4.管理人员的考评(1) 管理人员考评的目的和作用 1)为确定管理人员的工作报酬提供依据。这是许多企业进行人事评估的主要目的。工作报酬必须与工作者的能力和贡献结合起来，这是企业分配的一条基本原则。2）为人事调整提供依据。期初配备的管理人员并不一定与工作要求完全相符。有些管理人员在选聘时所表现出的曾令人留下深刻印象的工作能力在管理实践中并未能得到充分证实。相反，另一些管理人员在工作过程中素质和能力不断得到提高，表现出强烈的担负更重要工作的欲望，并试图努力证明自己是有能力负起更大责任的。由于诸如此类的原因，必须根据管理人员在工作中的实际表现，对组织的人事安排经常进行调整：对前者安排到力所能及的岗位上，对后者提供晋升的机会，对另一些人则可保持现在的职位。3）为管理人员的培训提供依据。管理人员的社会阶层、文化 背景，过去经历以及受教育程度等因素决定了他们在具备一定优秀素质的同时，也存在着某些方面的素质缺陷。这些素质缺陷影响了他们管理技能的提高，对他们现在的工作效率或未来的提升机会构成了不同程度的障碍。这些缺陷往往是由于缺少学习和训练的机会而形成的，因此可以通过企业的人事培训来消除或改善.人事考评可以帮助企业了解每个管理人员的优势、局限、内在潜力；指导企业针对管理队伍的状况和特点来制定培训和发展规划。 4） 有利于促进组织内部的沟通。促进沟通也许只是一种副产品，是人事考评中一种派生的有利作用。制度化的人事考评，可以使下级更加明确上级或组织对自己的工作和能力要求，从而了解努力的方向；可以使上级更加关心下属的工作和问题，从而更关注他们的成长；可以使上下级经常对某些问题加以讨论，从而促进理解的一致性这些由于考评而带来的沟通的增加，必然会促进人们对组织目标与任务的理解，融洽组织成员、特别是管理人员之间的关系，从而有利于组织活动的协调进行。（2）管理人员考评的内容一般来说，为确定工作报酬提供依据的考评着重于管理人员的现时表现，而为人事调整或组织培训而进行的考评则偏向技能和潜力的分析。1）关于贡献考评贡献考评是指考核和评估管理人员在一定时期内担任某个职务的过程中对实现企业目标的贡献程度，即：评价和对比组织要求某个管理职务及其所辖部门提供的贡献与该部门的实际贡献。2) 根据对管理者的工作要求来进行能力考评，不仅具有方便三管理人员考评的工作程序与方法(3)方法1) 选择考评者。考评工作往往被视为人事管理部门的任务。实际上，人事部门的主要职责是组织考评工作，而非具体地填写每张考评表。考评表应该由与被考评对象在业务上发生联系的有关部门的工作人员去填与被考评对象发生业务联系的人员主要有三类：上级、关系部门、下属。由上级人员来填写考评表，主要是考核和评价下属的理 解能力和组织执行能力；关系部门的考评主要是评估当事人的协作精神；下属的评价则着重于管理者的领导能力和影响能力。 传统的考评方法，往往是由直接上司来考评各管理人员，直接上司虽然对部属比较了解(而且这种考评方法也能促进上司去注意下属的情况和要求)，但每个上司都不希望下属的能力和贡献评价中得到不利的结论(培养部下的能力往往是影响上司晋升的一个重要因素)，所以在考评时往往打分过宽。这种考评方法还有可能促成管理人员只知“惟上”的坏作风，只愿求得上司的赏识，只做上司能够看得到的表面文章，而忽视部下和关系部门的要求，不做 扎扎实实的工作。让相关部门或部属来填写考评表，可以克服这些弊病，促进管理人员加强民主意识和协作意识。2)分析考评结果，辨识误差。为了得到正确的考评结果，首先要分析考评表的可靠性，剔除那些明显不符合要求的随意乱填的表格。比如对表中的各个问题均答“是”(给最高分)，或均答 “否”(给最低分)，显然不是科学的实事求是的态度。对这些表格不加剔除，则会影响考评结论的质量。3) 在此基础上，要综合各考评表的打分，得出考评结论，并对考评结论的主要内容进行对照分析。比如某管理人员的贡献考评得分颇高，而能力考评得分则偏低，或相反，这就需要检查和分析考 评中有无不符事实的，不负责任的评价，检验考评结论的可信程度。 4)传达考评结果。考评结果应及时反馈给有关当事人。反馈的形式可以是上级主管与被考评对象的直接单独面谈，也可以用书面形式通知。有效的方法应把这两种结合起来使用：主管与 被考评对象会晤之前，已让后者了解考评的结论，知道组织对自己能力的评价和贡献的承认程度，以及组织所认为的自己的缺陷，从而要求改进的方向，以使得被考评者有时间认真考虑这些结论。如果认为考评有不公正或不全面，则可认真准备后在会面时，有充分申辩或补充的机会。5) 根据考评结论，建立企业的人才档案。有规律地定期考评管理干部，可以使企业了解管理干部的成长过程和特点，可以使企业建立起人力资本档案，可以帮助企业根据不同的标准将管理人员分类管理，比如根据每个人的发展潜力分成：A目前即可提升的；B经过适当培训后便可提升的；C基本胜任工作，但有缺陷需要改善的；D基本不符合要求、需要更换的等几种类型，从而为企业制定人事政策，组织管理人员的培训和发展提供依据。 人的成长需要一个相对漫长的渐近过程，明天担任管理职务的干部要求今天就开始培训。因此，组织要在通过人事考评了解人力资本状况和特点的基础上，重视展开人员培训，特别是管理人员的培训上作。4 培刘（1）培训与管理队伍的稳定管理人员的培训，不仅可以为组织的发展准备干部，而且对管理人员自己来说也是非常重要的：通过培训，不仅可直接丰富个人的知识，增强个人的素质，提高个人的技能，而且可以辨识个人的发展潜力，使那些在培训中表现突出的管理人员在培训后有更多的机会被提拔担任更重要的工作。由于培训为每个人的发展和职务晋升提供了美好的前景，使每个人的未来在一定程度上有了保障，增强了管理人员在职业方面的安全感。管理队伍的稳定与组织的人员培训工作是相互促进的：1)培训提供了个人发展的机会，能够减少管理人员的离职； 2)管理干部的稳定性，又能促进企业放心地进行人力投资，使企业舍得花钱培训，而不需担心为他人做嫁衣。（2）、管理人员培训的目标 旨在提高管理队伍素质，促进个人发展的培训工作，必须实现以下四个方面的具体目标。1）传递信息 这是培训管理干部的基本要求。通过培训，要使管理人员了解企业在一定时期内的生产特点、产品性能、工艺流程、营销政策、市场状况等方面的情况，熟悉公司的生产经营业务。2)改变态度 每个组织都有自己的文化、价值观念、行动的基本准则。管理人员只有了解并接受了这种文化，才能在其中有效地工作。因此，要通过管理人员，特别是对新聘管理人员的培训，使他们逐步了解组织文化，接受组织的价值观念，按照组织中普遍的行动准则来从事管理工作，与组织同化。3)更新知识 现代企业在生产过程中广泛地运用了先进的科学技术。管理者必须掌握与企业生产经营有关的科技知识。这些知识，既可以在工作前的学校教育中获取，更应该在工作中不断地补充和更新，因为随着科学技术进步速度的加快，人们原先拥有的知识结构在迅速地陈旧和老化。国外有人曾统计分析，认为在学校学到的知识，5年后已有50过时了；大学学到的知识仅为实际工作中要求的10，其余90需要在工作以后不断补充。为了使企业的活动 跟上技术进步的速度，为了使管理人员能有效地管理具有专门知识的生产技术人员的劳动，就必须通过培训，来及时补充和更新他们的科学、文化、技术知识。4)发展能力 管理是一种职业，有效地从事这种职业，必须具备职业要求的 基本能力，并在职业活动中不断提高。管理人员培训的一个主要目的，便是根据管理工作的要求，努力提高他们在决策、用人、激励、沟通、创新等方面的管理能力。（3）、管理人员的培训方法知识的更新和补充可以相对迅速地通过集中脱产或业余学习的方法来完成，而态度的改变与技能的培养则需要在参与管理工作的实践中长期不懈的努力。我们关心的主要是旨在培养能力与改变态度的培训方法。 工作轮换 包括管理工作轮换与非管理工作轮换。非管理工作轮换是根据受培训者的个人经历，让他们轮流在公司生产经营的不同环节工作，以帮助他们取得各种工作的知识，熟悉公司的各种业务。管理工作轮换是在提拔某个管理人员担任较高层次的职务以前，让他先在一些较低层次的部门工作，以积累不同部门的管理经验，了解各管理部门在整个公司中的地位、作用及其相互关系。工作轮换，作为培养管理技能的一种重要方法，不仅可以使受训人丰富技术知识和管理能力，掌握公司业务与管理的全貌，而且可以培养他们的协作精神和系统观念，使他们明确系统的各部分 在整体运行和发展中的作用，从而在解决具体问题时，能自觉地从系统的角度出发，处理好局部与整体的关系。为了有效地实现工作轮换的目的，要对受轮换训练的管理人 员提出明确的要求，并据此对他们在各部门工作期间的表现严格 考核。案例：桃K给员工补血一、三个萝卜一个坑红桃K集团有一个“猎头班子”，常年四处搜索人才，形成红桃K的“人才银行”。公司长年拿出一笔“人才风险基金”，在大范围内搜索与企业现在骨干岗位上的业务主管能力相当甚至更高一筹的各类人才(复制版本)。对这些“复制版本”，或暂时聘为企业骨干岗位的副手，或暂时安插到企业内其他岗位，形成企业内部整体骨干岗位“三个萝卜一个坑”的人才分布格局。二、签定留住人才责任状红桃K的每个部门负责人都必须与人力资源委员会和奖惩部门签订一份“留住人才责任状”后方可上岗行使职权。若因本部门负责人的原因导致人才流失，人力资源委员会和奖惩部将严加追究部门负责人的责任，给予较重的经济处罚。三、二不准、五要靠 “不准武大郎开店，怕用能力超过自己的人才”；“不准怕把钱 分给别人”。“靠企业目标和理想留住人，靠各部门领导做人做事 的能力留住人，靠现代企业的科学制度和管理留住人，靠各部门领导做人做事的能力留住人，靠优厚的待遇留住人”。 四、内部跳槽制度红桃K每月都有企业内部人才招聘活动，招聘广告就张贴在公司总部。员工们可以自由地前去应聘。内部招聘由总裁直接领导下的人力资源委员会进行，对所有应聘者保密。员工只需私下填好招聘登记表，用信封密封起来亲自(或委托专门的督办人员)送交招聘小组，即可进入初试和复试。复试时，员工可以放心大胆地畅谈“跳槽”的理由。一旦被聘上，即可跳到新的部门或新的岗