第二、三章工作分析及岗位说明.pptx

n1.职位分析职位分析例例3 3： HRHR部招聘专员工作规范部招聘专员工作规范职位名称职位名称：招聘专员所属部门所属部门：人力资源部直接上级职务直接上级职务：人力资源部经理职务代码职务代码：XL-HR-021工资等级工资等级：9-13生理要求生理要求：年龄年龄：23-35；性别：性别：不限；身高身高：1.6-1.85米；HRHR部招聘专员工作规范部招聘专员工作规范体重体重：与身高成比例，在合理的范围内就可；听力听力：正常；视力视力：矫正视力正常；健康状况健康状况：无残疾、无传染病；外貌外貌：无畸形，出众更佳；声音声音：普通话发音标准，语音和语速正常。知识和技能要求知识和技能要求：学历要求学历要求：本科，大专以上需从事专业3年以上工作经验工作经验：3年以上大型企业工作经验；专业背景要求专业背景要求：曾从事人事招聘工作2年以上；英文水平英文水平：达到国家4级水平。HRHR部招聘专员工作规范部招聘专员工作规范特殊才能要求特殊才能要求：语言表达能力语言表达能力：能够准确、清晰、生动地向应聘者介绍企业情况，并准确、巧妙的解答应聘者提出的各种问题；文字表达能力文字表达能力：能够准确、快速的将希望表达的内容用文字表达出来，对文字描述很敏感；工作认真、细心，能认真保管好各类招聘资料；有较好的公关能力，能准确把握同行业的招聘情况其他要求其他要求能够随时准备出差；不可请1个月以上的假期。1.1 1.1 职位分析的范畴职位分析的范畴职位分析职位分析：运用系统方法，收集、分析和确定组织中职位的定位定位、目标目标、工作内容工作内容、职责权限职责权限、工作关系工作关系、业绩标准业绩标准、人员要求人员要求等过程，以形成职位说明书和职位分析报告。工作要素工作要素（job elements）：最小活动单位活动单位，接听电话任务任务（task）：达成某目的的一系列工作要素组合一系列工作要素组合职责职责（responsibility）：实现某关键成果的一系列任任务集合务集合行动行动+ +行动目标行动目标职责分解职责分解（duty）：完成职责的步骤、程序权限权限（authority）：履行职责决策的范围和程度决策的范围和程度任职资格任职资格（qualification）： 胜任某职位所要求的学历、专业、工作经验、工作技能、素质业绩标准业绩标准（performance standard）：与职位对应的工作职责完成的质量与效果评价标准职位职位（position）：任职者在组织中的位置（类、层），是组织的基本构成单位和细胞组织的基本构成单位和细胞职务职务（job）：相应职位上的人的身份，与职位一一对应与职位一一对应职级职级（class）：工作责任大小、复杂性与难度及对任职者能力水平要求相近似的一组职位的总和（横向）一组职位的总和（横向）职位族职位族（family）：根据工作内容、任职资格或对组织的贡献的相似性分为同一组职位。（纵向）1.2 1.2 有效职位分析的有效职位分析的6 6要素要素工作职责边界工作职责边界：工作职责范围职责范围和工作职责内容；职责内容；工作活动特征工作活动特征：时间特征；工作条件；工作的空间环境特征；工作的人际环境特征；工作的技术性，创新性和复杂性。人的活动方式人的活动方式：基本动作；工作方式；沟通方式工作工具：工作工具：所使用的工具、设备、机器和辅助设施工作对人的要求工作对人的要求：个性特点；所需要的学历和培训程度；工作经验；基本能力要求；基本知识要求；对身体条件的要求。工作成果及其表现：工作成果及其表现：工作目标；记录工作业绩的方式；业绩考核标准图图 工作分析在工作分析在HRM中的主要用途中的主要用途工作设计工作设计l工作再设计l提供工作生活质量l职业安全与卫生项目人力资源规划人力资源规划l人力资源需求与供给l制订人力资源存量清单l确定满足人力需求的方案人员招聘与配置人员招聘与配置l制作申请表格l项就职者进行工作介绍l人事匹配l提高甄选的效度绩效考核绩效考核l绩效考核指标及标准l绩效考核申诉及指导薪酬管理薪酬管理l职位评价与职位分类l人员流动性、稀缺性l内在公平性培训开发与职业生涯培训开发与职业生涯l培训需求分析l职业生涯咨询与指导l职业通道设计 职位描述职位描述做什么、如何做、为什么做以及何时何地做 任职资格任职资格职位对任职者在知识、技能、能力等的要求 绩效标准绩效标准员工工作绩效的评价标准 报酬要素报酬要素作为薪酬决策基础的工作和人的相关特征 职位簇职位簇根据工作、员工以及环境的相似性划分的工作类别职职位位分分析析在在HR中的应用中的应用成果成果工具工具职位类型描述职位类型描述职位类型职位类型n交付型交付型：我的主要职责是对确定性的工作进行重复性的交付。（例如：流水线装订工）n操作型操作型：我的职责内容是在一个确定目标下和已圈定的范围内进行工作。（例如：前台接待员）n技巧型技巧型：在我的工作中，技巧的使用会很大程度影响工作成果，由于技巧性较强，因此我可以简单地调整范围或指导他人。（例如：会计）n组织型组织型：根据组织上的明确要求，该职务需要调整或制订目标、范围以及短期工作计划以便于其他人完成工作。（例如：软件开发项目主管）n策略型策略型：根据组织规划，需要建立完善的机制和策略以确保整体目标达成。（例如：部门经理）n使命型使命型：带领或指导一系列规划和策略的制订，完成组织交给的使命。（例如：市场总监）n超越型超越型：领导整个组织的长远发展以实现该组织长期的自身价值。（例如：CEO） 影响程度影响程度n仅对个人产生影响，对团队和业务单元的影响十分微弱。n对团队和业务单元的任务完成有间接影响作用。n直接影响到团队或业务单元的任务达成情况。n对业务单元的发展有直接影响，具有较高的纠正成本。n决定业务单元的短期规划，或直接影响组织的财务状况。n影响组织的战略规划，纠正成本巨大，并且非常耗费调整时间。n直接决定组织的长期规划，决定组织的发展与存亡。 沟通的方式沟通的方式n信息的简单传达。n普通交流，说出自己的想法并听取他人的建议。能够在工作中依照经验，通过表达，对他人的行动进行指导。n说服他人，使他人能够依照自己给出的意见作出行动，或间接对他人行动产生影响。n能够进行一定范围内的谈判，对沟通结果进行控制，使双方在重要立场上达成一致。n在较长时期和较大范围内，运用各种沟通手段对整体战略架构产生深远影响。 沟通的性质沟通的性质n内部利益一致性内部利益一致性，沟通范围主要针对组织内部，沟通双方对问题解决有一致的愿望。例如，内部维修人员，主要与内部人员沟通，沟通双方的主要目的在于故障的排除n外部利益一致性外部利益一致性，沟通范围主要针对组织外部，沟通双方对问题解决有一致的愿望。例如，客户服务人员，主要与外部客户沟通，沟通双方的主要目的在于帮助客户解决问题n内部利益分歧性内部利益分歧性，沟通范围主要针对组织内部，沟通双方对于问题解决的目标不一致。例如，质量经理或财务人员，沟通目的是为了制约他人的行为或结果，沟通目标通常会有分歧n外部利益分歧性外部利益分歧性，沟通范围主要针对组织外部，沟通双方对于问题解决的目标不一致。典型的范例是营销人员，沟通双方的目标都是本方利益最大化，因此冲突最为显著 创新能力创新能力n依照程序做重复工作。n验证现有程序并提出相应问题。n发现固有程序中的问题并加以调整。n通过分析改造或优化现有技术或方法。n形成全新的概念或方法并加以实施。n提出突破性的理念，并引发由此带来的技术变革或管理模式的转变。 解决问题的复杂程度解决问题的复杂程度n面对简单的情况，做出判断，并按照明确的流程解决问题。n根据对不完全信息的分析，做出判断，并选择合适的方案。n运用多种信息来源，对复杂的形势进行评估并提出有广泛基础的解决方案。n在复杂的、全新形势下，进行概念性思考，并给出全面的解决方案。 职位分析的关键步骤职位分析的关键步骤 确定职位分析用途 成立职位分析小组（专家、人力资源部门人士） 搜集职位的背景信息 选择典型职位 搜集职位信息（职位调查表） 共同审查所获得的职位信息 归纳总结出职位分析的必需材料和要素 核实职位描述，编写职位说明书 修订职位说明书，形成最终的职位说明书如何进行职位分析：美国劳工部的建议如何进行职位分析：美国劳工部的建议 一、获得初步的工作信息一、获得初步的工作信息 二、进行初次工作现场参观访问二、进行初次工作现场参观访问 三、进行访谈（访谈对象的挑选）三、进行访谈（访谈对象的挑选） 四、做第二次工作现场参观访问四、做第二次工作现场参观访问 五、职位信息的整理五、职位信息的整理 六、核实工作描述六、核实工作描述职位分析的方法职位分析的方法一一常用方法常用方法 工作实践法工作实践法 直接观察法直接观察法 访访 谈谈 法法 问卷调查法问卷调查法 典型事例法典型事例法 工作日志法工作日志法二、二、其他方法其他方法 职位分析问卷法（职位分析问卷法（PAQPAQ） 管理职位描述问卷方法（管理职位描述问卷方法（MPDQMPDQ） 功能性职位分析方法（功能性职位分析方法（FJAFJA）1.1.访谈法及其类型访谈法及其类型n n 担任某一职位的员工对其工作内容和任职资格是最有发言权的担任某一职位的员工对其工作内容和任职资格是最有发言权的n n 与任职者进行面谈是收集职位分析信息的一种有效方法。与任职者进行面谈是收集职位分析信息的一种有效方法。n n 访访淡法的种类包括：淡法的种类包括：个体访谈法、群体访谈法、主管访谈法个体访谈法、群体访谈法、主管访谈法n n 个体个体访谈法访谈法 适用于每位员工的工作有明显差别，职位分析的时间又比较充适用于每位员工的工作有明显差别，职位分析的时间又比较充分的情况。分的情况。n n 群体访谈法群体访谈法 适用于多名员工从事同样的工作的情况。使用集体面谈法时应适用于多名员工从事同样的工作的情况。使用集体面谈法时应请主管出席，或者事后向主管征求对收集到的材料的看法。请主管出席，或者事后向主管征求对收集到的材料的看法。n n 主管访谈法主管访谈法 同一个或多个主管面谈，因为主管对于工作内容有相当的了解。同一个或多个主管面谈，因为主管对于工作内容有相当的了解。访谈法的典型问题访谈法的典型问题n n 你的主要工作职责有哪些？你的主要工作职责有哪些？n 在每一项职责中在每一项职责中需要从事哪些具体工作？需要从事哪些具体工作？n 每一项工作任务每一项工作任务是怎样做的？工作的对象和流程是怎样的？是怎样做的？工作的对象和流程是怎样的？n 完成每一项主要工作任务大约需要多少时间？完成每一项主要工作任务大约需要多少时间？n 完成每一项工作的主要难点或障碍是什么？完成每一项工作的主要难点或障碍是什么？n 在工作中是否需要遵循某些组织规章、政策或操作规程等等？在工作中是否需要遵循某些组织规章、政策或操作规程等等？n 履行履行每一项职责或工作任务应该达到的每一项职责或工作任务应该达到的基本绩效标准是什么？基本绩效标准是什么？n 你个人认为目前的工作量是否适中？过大？还是过小？你个人认为目前的工作量是否适中？过大？还是过小？n n 完成这些完成这些工作需要怎样的学历、经验、技能等？工作需要怎样的学历、经验、技能等？n n 完成完成工作时的环境和条件如何？工作时的环境和条件如何？n 完成这些完成这些工作有哪些生理以及精神上的要求？工作有哪些生理以及精神上的要求？n 你认为你们部门内部的职位设置和分工情况是否合理？你认为你们部门内部的职位设置和分工情况是否合理？n 访谈法优缺点访谈法优缺点- - 能够简单而迅速地收集职位分析资料，适用面广。能够简单而迅速地收集职位分析资料，适用面广。- - 由任职者亲口讲出工作内容，具体而准确。由任职者亲口讲出工作内容，具体而准确。能够发现特殊问题；能够发现特殊问题；便于解释职位分析的必要性与功能；便于解释职位分析的必要性与功能；提供员工发泄不满的机会。提供员工发泄不满的机会。职位分析经常是调整薪酬的序幕，因此员工容易把职位分职位分析经常是调整薪酬的序幕，因此员工容易把职位分析看作是变相的绩效考核而夸大其承担的责任和工作的难度，析看作是变相的绩效考核而夸大其承担的责任和工作的难度，这就容易引起职位分析资料的失真和扭曲。这就容易引起职位分析资料的失真和扭曲。访谈过程中应该注意的若干细节问题访谈过程中应该注意的若干细节问题2.12.1n 要要找到最了解工作内容、最能客观描述职责的员工。找到最了解工作内容、最能客观描述职责的员工。n 事先准备一份完整的访谈问题表，重要的问题先问，次要的问事先准备一份完整的访谈问题表，重要的问题先问，次要的问题后问。让对方有充足的时间从容地回答。题后问。让对方有充足的时间从容地回答。n 尽快与访谈对象建立融洽的感情，说明访谈的目的以及选择对尽快与访谈对象建立融洽的感情，说明访谈的目的以及选择对方进行面谈的原因，目的是不要让对方有正在进行业绩考核的感觉。方进行面谈的原因，目的是不要让对方有正在进行业绩考核的感觉。n 如果对方的工作不是每天都相同，就请对方将各种工作责任一如果对方的工作不是每天都相同，就请对方将各种工作责任一一列出，然后根据重要性排出次序，这样就可以避免忽略那些虽不一列出，然后根据重要性排出次序，这样就可以避免忽略那些虽不常见但却是很重要的问题。常见但却是很重要的问题。n 在面谈过程中，职位分析人员应该只是被动地接受信息。如果在面谈过程中，职位分析人员应该只是被动地接受信息。如果在工作内容的难度和任职资格方面与员工有不同的看法，不要与员在工作内容的难度和任职资格方面与员工有不同的看法，不要与员工争论，以防止破坏双方合作的气氛。工争论，以防止破坏双方合作的气氛。访谈过程中应注意的若干细节问题访谈过程中应注意的若干细节问题2.22.2r 如果员工对主管人员进行抱怨，职位分析人员也不要介入，如果员工对主管人员进行抱怨，职位分析人员也不要介入，不要流露出对工资待遇方面有任何兴趣，否则会使员工夸大自不要流露出对工资待遇方面有任何兴趣，否则会使员工夸大自己的职责，对收集信息工作产生误导。己的职责，对收集信息工作产生误导。r 职位分析人员也不要对工作方法的改进提出任何的批评和建职位分析人员也不要对工作方法的改进提出任何的批评和建议，批评现行的工作方法会招致员工对组织产生反感情绪。议，批评现行的工作方法会招致员工对组织产生反感情绪。r 克服员工对工作难度的夸大可以使用群体访谈或者分别与几克服员工对工作难度的夸大可以使用群体访谈或者分别与几个员工面谈的方法来解决。个员工面谈的方法来解决。r 访访谈结束后，将收集到的材料请任职者和他的直属上司仔谈结束后，将收集到的材料请任职者和他的直属上司仔细阅读一遍，以便做修改和补充。细阅读一遍，以便做修改和补充。2.2.问卷调查法问卷调查法n n 优点：优点： 能够从许多员工那里迅速得到进行职位分析所需的资料，能够从许多员工那里迅速得到进行职位分析所需的资料， 节省时间和人力，实施费用一般比其他方法低、速度快。节省时间和人力，实施费用一般比其他方法低、速度快。 调查表可以在工作之余填写，不会影响工作时间。调查表可以在工作之余填写，不会影响工作时间。 可以使调查的样本量很大，适用于需对很多任职者进行调查的情况。可以使调查的样本量很大，适用于需对很多任职者进行调查的情况。 调查的资料可以数量化，由计算机进行数据处理。调查的资料可以数量化，由计算机进行数据处理。n n 缺点：缺点： 设计理想的调查表要花费很多时间、人力和物力，设计费用比较高。设计理想的调查表要花费很多时间、人力和物力，设计费用比较高。 填写调查表是由工作者单独进行，缺少交流，填写调查表是由工作者单独进行，缺少交流， 被调查者可能不积极配合与认真填写，从而影响调查的质量。被调查者可能不积极配合与认真填写，从而影响调查的质量。问卷设计的格式 n标题n问卷说明n被调查者基本情况n调查内容n编码号n调查者情况 问题的主要类型及询问方式（三）n事实性问题是要求被调查者回答一些有关事实性的问题。这类问题的主要目的是为了获得有关事实性资料。n行为性问题是对回答者的行为特征进行调查。 n动机性问题是为了解被调查者行为的原因或动机问题。 n态度性问题是关于对回答者的态度、评价、意见等问题。 问卷设计应注意的几个问题 对问卷设计总的要求是：问卷中的问句表达要简明、生动，注意概念的准确性，避免提似是而非的问题。n避免使用肯定句n避免使用含糊不清的句子 n避免引导性提问；避免提断定性的问题 n避免提令被调查者难堪的问题；问句要考虑到时间性n避免过多收集被调查者的个人信息n遗漏重要问题选项。 9、问句要具体 n 一个问句最好只问一个要点，一个问句中如果包含过多询问内容，会使回答者无从答起，给统计处理也带来困难。n例如：“您为何不看电影而看电视”?问卷设计的一些技巧nA A、一般我们把简单易懂的问题放在前面，、一般我们把简单易懂的问题放在前面，把复杂的问题放在后面；把复杂的问题放在后面；nB B、把能引起被调查者兴趣的问题放在前面、把能引起被调查者兴趣的问题放在前面，把枯燥的问题放在后面；，把枯燥的问题放在后面；nC C、一般性问题放在前面，特殊性问题放在、一般性问题放在前面，特殊性问题放在后面；后面；nD D、先问行为方面的问题，再问态度、观念、先问行为方面的问题，再问态度、观念性问题；性问题；nE E、同类问题放在一起，这样回答者容易回、同类问题放在一起，这样回答者容易回答；答；nF F、开放性问题，即完全由被调查者自己回、开放性问题，即完全由被调查者自己回答，没有备选答案的问题放在后面。答，没有备选答案的问题放在后面。语言的艺术性n语言的艺术性，不要让人因受刺激而产生反感，从而不愿合作。n1、您至今未买电脑的原因是：A、买不起 B、没有用 C、不懂 D、软件少n2、您至今未买电脑的原因是：A、价格高 B、用处不多 C、性能不了解 D、其他n这两者，哪个问题更受欢迎？返回3.SMEs会议法n主题专家会议法(SMEs):与熟悉目标职位的组织内部人和外部人,包括任职者、直接上司、曾经任职者、内部客户、其他熟悉目标职位的人以及咨询专家、外部客户、其他组织标杆职位任职者的集思广益的过程。n德尔菲法4个步骤协助其准备好会议所需相关文件初稿、问卷、访谈提纲等5-8人，上级、专家、客户相关中层管理者会议企划与安排会议企划与安排准备会议相关材料和设施准备会议相关材料和设施选择相关专家选择相关专家确定主持人确定主持人优缺点分析优点优点 操作简单、成本低，适合各位企业开展，具备多方沟通协调功能，有利于得到企业的认同以及后期的推广。SMEs法法缺点缺点结构化程度低，缺乏客观性，要受到与会专家的知识水平及其相关工作背景的制约。5、文献分析法n经济且有效的信息搜集方法：通过对现存的与工作相关的文档资料进行系统性分析，来获取工作信息的方法。n主要作用：收集工作的原始信息，初稿。4、工作日志法n工作日志法是为了了解员工实际工作的内容、责任、权利、人际关系及工作负荷，而要求员工坚持记工作日记，然后经过归纳提炼，取得所需工作内容和工作时间的一种职务信息获取方法。优缺点分析优点优点 所获得的信息的可靠性很高，适用与获取有关工作职责、工作内容、工作关系、劳动强度等方面的信息，所需费用也较低。工作日志法工作日志法缺点缺点使用范围较小，不适用于工作循环周期较长、工作状态不稳定的职位，且信息整理量大，归纳工作繁琐。 6 6、直接观察法、直接观察法由职位分析师在工作现场通过实地观察、交流、操作等方式收集工作信息的过程。主要有直接观察法、自我观察法以及工作参与法三种。 职位分析人员能够比较全面和比较深入地了解工作的要求，适用于那些工作内容主要是由身体活动来完成的工作，如装配线工人、保安人员等。 它不适用于脑力劳动成分比较高的工作和处理紧急情况的间歇性工作。如律师、教师、急救站的护士等等。观察法能较多、较深刻地了解工作要求不适用于高层领导、研究工作、耗时长或技术复杂的工作、不确定性工作面谈法效率较高面谈对象可能持怀疑、保留态度；对提问要求高；易失真问卷调查法费用低；速度快，调查面广；可在业余进行；易于量化；可对调查结果进行多方式、多用途的分析对问卷设计要求高；可能产生理解上的不一致实践法短期内可掌握的工作不适用于需进行大量训练或危险的工作日志法可揭示工作的动态性，生动具体费时；难以形成对一般性工作行为的总的概念各种工作分析方法的优缺点各种工作分析方法的优缺点 职位标识职位标识：名称、任职者、上级、下级（职位名称）：名称、任职者、上级、下级（职位名称） 职位目的或概要职位目的或概要：为什么需要设置这一职位（一句话说明）：为什么需要设置这一职位（一句话说明） 主要应负责任主要应负责任：每一项责任的内容、要达到的目的：每一项责任的内容、要达到的目的工作联系工作联系：报告对象；监督对象；合作对象；外部交往：报告对象；监督对象；合作对象；外部交往z 业绩衡量标准业绩衡量标准：如何衡量每一项责任的完成情况：如何衡量每一项责任的完成情况z 工作权限工作权限：该职位在人事、财务和业务上作出决策的范围和层级：该职位在人事、财务和业务上作出决策的范围和层级z 工作范围工作范围：对财务数据、预算以及人员等的影响范围多大：对财务数据、预算以及人员等的影响范围多大z 工作的环境和工作条件工作的环境和工作条件：时间；地点；噪音；危险等等。：时间；地点；噪音；危险等等。 任职资格要求任职资格要求：具备何种条件的人能够承担这一职位：具备何种条件的人能够承担这一职位z 其他有关信息其他有关信息：主要挑战，决策和规划。：主要挑战，决策和规划。职位说明书的项目职位说明书的项目 1.工作标识n工作名称：招聘主管n所属部门：人力资源部n上级：人力资源经理n下属：招聘专员n薪点范围：50-60u l 用一句话说明某一职位存在的目的和价值；l 对职位目的的描述应当是具体的、特定的，而不是泛泛的；l 应当基本能够使阅读者形成对职位的大概了解。 l 职位为什么会存在？l 职位上的任职者在何种约束条件或限制条件下开展工作？l 职位在长期中有什么稳定的目标？ 2.2.职位目的职位目的职位目的编写方式一职位目的编写方式一为了为了在在做什么做什么职位目的编写方式一举例职位目的编写方式一举例为了为了在在做什么做什么职位目的职位目的：营销总监：营销总监职位目的编写方式一举例职位目的编写方式一举例为了为了在在做什么做什么职位目的职位目的：招聘主管：招聘主管职位目的编写方式二职位目的编写方式二以达到以达到在在做什么做什么以达到以达到在在做什么做什么职位目的职位目的：招聘主管：招聘主管u l 约束条件约束条件：根据公司的生产计划安排，l 包含动词的主要工作活动：包含动词的主要工作活动：管理和调配工厂的全部设施，l 目的或结果：目的或结果：以按照质量标准的要求，在一个安全的工作环境下生产出预定的产量。u l 约束条件：约束条件：在公司经营目标和政策指导下，l 包含动词的主要工作活动：包含动词的主要工作活动：向公司各部门提供有关信息技术以及通讯方面的建议和服务，l 目的或结果：目的或结果：以通过科技手段提高公司的生产效率以及生产率。职位目的编写方式二举例（职位目的编写方式二举例（2.12.1） u l 约束条件：约束条件：根据公司的销售政策和要求，l 包含动词的主要工作活动：包含动词的主要工作活动：辨别、接触和拜访潜在客户，l 目的或结果：目的或结果：以向客户介绍和销售企业的产品。职位目的编写方式二举例（职位目的编写方式二举例（2.22.2） 职位目的编写的常见缺陷职位目的编写的常见缺陷描述内容过于太空泛所做描述与其他职位没有显著区别仅仅是对工作职责做一个简单的罗列使用大量规范性的形容词3 3、职位的工作联系、职位的工作联系财务经理财务经理其他各部门其他各部门经理经理审计员审计员审计经理审计经理政府政府银行银行外部审计机构外部审计机构内部联系内部联系3 3、职位的工作联系（招聘主管）、职位的工作联系（招聘主管）人力资源经理人力资源经理其他各部门其他各部门经理经理招聘专员招聘专员招聘主管招聘主管社保部门社保部门各高校各高校招聘中介招聘中介内部联系内部联系 4 4、工作职责与工作任务描述、工作职责与工作任务描述 主要工作职责的描述要领主要工作职责的描述要领 v 准确使用描述行为的动词以明确角色准确使用描述行为的动词以明确角色v 揭示工作流程以及信息的流向。揭示工作流程以及信息的流向。v 指明工作活动的目的或所要产生的结果。指明工作活动的目的或所要产生的结果。 做什么做什么 （whatwhat）？）？ 为什么做为什么做 （whywhy）？）？ 对谁做对谁做 （For whomFor whom）？）？ 在哪里做在哪里做 （wherewhere）？）？ 什么时候做什么时候做 （whenwhen）？）？ 如何做如何做 （howhow）？）？工作职责与任务描述的六大要素工作职责与任务描述的六大要素 履行职责书写的不良格式履行职责书写的不良格式X 负责负责预算预算工作工作X 负责负责培训培训工作工作.X 负责负责仓库保管仓库保管工作工作X 负责负责保卫保卫工作工作关于工作职责的正确描述：格式关于工作职责的正确描述：格式准备、监督和控制准备、监督和控制制订和实施制订和实施部门年度预算部门年度预算培训计划和方案培训计划和方案与人力资源部门与人力资源部门配合，有计划地配合，有计划地培训、训练培训、训练所属人员所属人员妥善存储、整妥善存储、整理及保管理及保管所有待销的商品所有待销的商品以保证开支符合业务计划要求以保证开支符合业务计划要求以确保管理者及员工掌握必要以确保管理者及员工掌握必要的技术和经验，以取得出色业的技术和经验，以取得出色业绩绩以提高其工作能力和素质以提高其工作能力和素质以确保出仓商品的优良质量以确保出仓商品的优良质量举例：主要履行职责格式（大学老师）举例：主要履行职责格式（大学老师）根据大学的政策和指导方针根据大学的政策和指导方针（如何做？）（如何做？）来设计来设计一个教学大纲一个教学大纲（做什么？）（做什么？），以告知学生以告知学生（对谁（对谁做？）做？）本门课程的要求本门课程的要求（为什么要做？）（为什么要做？）。举例：主要履行职责格式（招聘主管）举例：主要履行职责格式（招聘主管）根据各部门人员需求计划表根据各部门人员需求计划表（如何做？）（如何做？）在在2周周以内以内（什么时间？）（什么时间？）进行招聘进行招聘（做什么？）（做什么？），以以配合各部门配合各部门（对谁做？）（对谁做？）人才配置需求人才配置需求（为什么（为什么要做？）要做？）。准确使用动词准确使用动词q 录入、打印文件。录入、打印文件。q 搜集、整理以及发布竞争对手的信息资料。搜集、整理以及发布竞争对手的信息资料。q 提供解决客户问题的建议。提供解决客户问题的建议。q 采购、发放办公用品。采购、发放办公用品。q 安排保洁员对办公区进行清洁。安排保洁员对办公区进行清洁。q 撰写市场预测与分析报告。撰写市场预测与分析报告。q 培训客户服务热线值班人员。培训客户服务热线值班人员。职位分析常用动词库（职位分析常用动词库（3.13.1）针对制度、方案、计划等文件：针对制度、方案、计划等文件： 编制、制订、拟定、起草、审定、审核、审查、转呈、转交、编制、制订、拟定、起草、审定、审核、审查、转呈、转交、提交、呈报、下达、备案、存档、提出意见提交、呈报、下达、备案、存档、提出意见针对信息、资料：针对信息、资料： 调查、研究、收集、整理、分析、归纳、总结、提供、汇报、调查、研究、收集、整理、分析、归纳、总结、提供、汇报、反馈、转达、通知、发布、维护管理反馈、转达、通知、发布、维护管理关于某项工作（上级）：关于某项工作（上级）： 主持、组织、指导、安排、协调、指示、监督、管理、分配、主持、组织、指导、安排、协调、指示、监督、管理、分配、控制、牵头负责、审批、审定、签发、批准、评估控制、牵头负责、审批、审定、签发、批准、评估职位分析常用动词库（职位分析常用动词库（3.23.2）思考行为：思考行为： 研究、分析、评估、发展、建议、倡议、参与、推荐、计划研究、分析、评估、发展、建议、倡议、参与、推荐、计划直接行动：直接行动： 组织、实行、执行、指导、带领、控制、监管、采用、生产、组织、实行、执行、指导、带领、控制、监管、采用、生产、参加、阐明、解释、提供、协助参加、阐明、解释、提供、协助上级行为：上级行为： 许可、批准、定义、确定、指导、确立、规划、监督、决定许可、批准、定义、确定、指导、确立、规划、监督、决定管理行为：管理行为： 达到、评估、控制、协调、确保、鉴定、保持、监督达到、评估、控制、协调、确保、鉴定、保持、监督专家行为：专家行为： 分析、协助、促使、联络、建议、推荐、支持、评估、评价分析、协助、促使、联络、建议、推荐、支持、评估、评价下级行为：下级行为： 检查、核对、收集、获得、提交、制作检查、核对、收集、获得、提交、制作职位分析常用动词库（职位分析常用动词库（3.33.3）其他：其他： 维持、保持、建立、开发、准备、处理、执行、接待、安排、维持、保持、建立、开发、准备、处理、执行、接待、安排、监控、汇报、计划、经营、确认、概念化、合作、协作、主持、监控、汇报、计划、经营、确认、概念化、合作、协作、主持、获得、核对、检查、联络、设计、带领、指导、评价、评估、获得、核对、检查、联络、设计、带领、指导、评价、评估、测试、建造、修改、执笔、起草、拟定、收集、引导、传递、测试、建造、修改、执笔、起草、拟定、收集、引导、传递、翻译、组织、控制、操作、保证、预防、解决、推荐、介绍、翻译、组织、控制、操作、保证、预防、解决、推荐、介绍、支付、计算、修订、承担、支持、谈判、商议、面谈、拒绝、支付、计算、修订、承担、支持、谈判、商议、面谈、拒绝、否决、监视、预测、比较、删除、运用否决、监视、预测、比较、删除、运用职位分析说明书（举例）职位分析说明书（举例）新联信息公司营销部经理职务说明书新联信息公司营销部经理职务说明书1、职位基本信息：、职位基本信息：职位编号：职位编号：200139职位名称：营销部经理职位名称：营销部经理直接主管上级：公司副总裁直接主管上级：公司副总裁直接领导下属人员：直接领导下属人员：5人人工作分析员：刘磊工作分析员：刘磊分析分析时间时间：2001年年6月月13日日2、职位设置目的、职位设置目的（职务描述）（职务描述）合理、有效地利用公司各方面的资源，制定营销战略、新产品开发战略、合理、有效地利用公司各方面的资源，制定营销战略、新产品开发战略、目标市场战略，促进公司总目标的实现。目标市场战略，促进公司总目标的实现。公司总裁公司副总裁营销部经理人事部经理财务部经理行政科长市场调研科长广告科长产品科长渠道科长岗位职责评价标准开展市场调研，及时向公司决策层提供简明扼要、有价值的市场信息和针对市场变化的策略建议新产品开发数量建议采纳的数量根据调研信息和公司整体发展战略，协同公司制定细致周密的市场营销战略新产品开发战略、目标市场战略产品销售产品的市场占有率顾客满意度通过技术交流，推广活动、广告策划等活动，迅速提高公司产品的知名度和美誉度，促进公司产品销售和市场拓展安排、协调、指导和监督部门成员的工作，激励员工工作积极性员工满意度协调公司各部门的关系协调公司外部有关单位，如行业主管部门、媒体、广告公司、行业协会、代理商等4、岗位职责及评价标准1、向上级汇报2、对下级培训3、对客户的管理所学专业企业管理、MBA、市场营销等相关专业学历至少大学本科毕业经验相关工作两年，在外资企业或国有大中型企业工作过的优先计算机水平熟练操练常用办公软件，熟悉专业软件SPSS外语能力口语流利，能读懂专业文献写作能力具有较强的文字表达能力职位培训每年3月份定期培训一次，时间为15天，培训内容主要有市场调研方法、品牌管理方法、产品知识、广告知识、促销知识等其他要求具有去较强的学习能力、创新能力、协调和沟通能力，较强的分析判断能力，较强的进取心、责任心，团队工作意识，身体健康5、任职资格要求、任职资格要求6、工作特征、工作特征工作均衡性经常有忙闲不均现象，并且没有明显的规律性工作地点需要经常外出，外出时间约占工作时间的40%紧张程度工作节奏比较快，强度比较高任职者签名： 日期： 年 月 日直接主管签名： 日期： 年 月 日公司总裁签名： 日期： 年 月 日通过主要工作职责编写发现问题通过主要工作职责编写发现问题某主管岗位职责：指导主办编写全部岗位说明书 其下级主办岗位职责：协助主管编写全部岗位说明书问题：1、主管与主办应合理分挡工作。2、主管对主办工作的监督、指导只应占其整个职责的30%左右。3、主管也应该承担具体工作。职位名称职位名称：维修技师维修技师 职位概述职位概述：完成在一定工作区域内运转的所有机器设备的维护和修理：完成在一定工作区域内运转的所有机器设备的维护和修理工作，以确保所有机器设备能够正常运转、满足工作需要。其中包括工作，以确保所有机器设备能够正常运转、满足工作需要。其中包括公司车辆、销售设备以及工作场所中所使用的机器设备的养护服务。公司车辆、销售设备以及工作场所中所使用的机器设备的养护服务。 关键职责一（关键职责一（40%40%）：设备保养）：设备保养工作活动或任务：工作活动或任务：1 1、根据保养时间要求更换零部件以及添加润滑剂。、根据保养时间要求更换零部件以及添加润滑剂。2 2、保持对机器设备所做保养的所有记录。、保持对机器设备所做保养的所有记录。3 3、定期检查机器设备上的量器和负荷指示器，以发现可能表明、定期检查机器设备上的量器和负荷指示器，以发现可能表明设备出现问题的不正常现象。设备出现问题的不正常现象。4 4、根据要求完成非常规性保养任务。、根据要求完成非常规性保养任务。5 5、承担对执行维护任务的操作工进行有限监督和培训的任务。、承担对执行维护任务的操作工进行有限监督和培训的任务。职位描述举例：维修技师（职位描述举例：维修技师（3.13.1） 关键职责二（关键职责二（40%40%）：设备修理）：设备修理工作活动或任务：工作活动或任务：1 1、对设备进行检查并提出报废或修理某一零部件的建议。、对设备进行检查并提出报废或修理某一零部件的建议。2 2、如果设备需要修理，则需要采取任何必要的措施来使该零部件、如果设备需要修理，则需要采取任何必要的措施来使该零部件恢复正常工作。其中包括使用各种手工工具和设备，来对该零部恢复正常工作。其中包括使用各种手工工具和设备，来对该零部件进行部分或者全部的重组。最主要的是内燃机和水压机的全面件进行部分或者全部的重组。最主要的是内燃机和水压机的全面大修以及故障排除。大修以及故障排除。 关键职责三（关键职责三（10%10%）：测试与批准）：测试与批准工作活动或任务：工作活动或任务：1 1、确保所有要求完成的保养和维修工作均已完成，并且必须是按、确保所有要求完成的保养和维修工作均已完成，并且必须是按照设备生产商所提供的说明书来进行的保养和维修。照设备生产商所提供的说明书来进行的保养和维修。2 2、批准或否决某设备已经达到在某工作中被使用的条件。、批准或否决某设备已经达到在某工作中被使用的条件。职位描述举例：维修技师（职位描述举例：维修技师（3.23.2） 关键职责四（关键职责四（10%10%）：库存保持）：库存保持工作活动或任务：工作活动或任务：1 1、保持设备保养和维修所需要的库存零部件。、保持设备保养和维修所需要的库存零部件。2 2、以最低的成本采购令人满意的零部件。、以最低的成本采购令人满意的零部件。非关键职能非关键职能上级分配的其他职责。上级分配的其他职责。职位描述举例：维修技师（职位描述举例：维修技师（3.33.3）职位名称职位名称：招聘主管招聘主管 职位概述职位概述：为了保证公司人才配置，在公司人力资源规划指导下，制：为了保证公司人才配置，在公司人力资源规划指导下，制定并实施公司各项招聘计划，完成招聘目标定并实施公司各项招聘计划，完成招聘目标. .关键职责一（关键职责一（50%）：招聘与选拔）：招聘与选拔工作活动或任务：工作活动或任务：1、依据各岗位特征组建招聘