六西格玛管理培训课件(PPT 61页).pptx

Six Sigma六西格玛管理六西格玛管理Six SigmaSix Sigma主要内容主要内容q六西格玛的起源与发展q六西格玛的统计学意义q什么是六西格玛管理q如何实施六西格玛q商业银行为什么要推行六西格玛q我行推行六西格玛的政策与步骤Six SigmaSix Sigma主要内容主要内容六西格玛的起源与发展q六西格玛的统计学意义q什么是六西格玛管理q如何实施六西格玛q商业银行为什么要推行六西格玛q我行推行六西格玛的政策与步骤Six SigmaSix Sigma六西格玛的摇篮六西格玛的摇篮摩托罗拉摩托罗拉Bob Galvin (摩托罗拉总裁摩托罗拉总裁)“摩托罗拉导入6 Sigma 因为我们在市场竞争中不断被外国公司击败，这些外国公司能够以更低的成本生产出质量更好的产品。”Six SigmaSix Sigma1995年，联合信号公司的CEO博西迪向韦尔奇介绍联合信号实施六西格玛的情况。1996年初，韦尔奇在GE公司500名高级经理人聚集的年会上正式宣布启动六西格玛计划六西格玛成为GE的三大战略之一。六西格玛是GE持续发展的保证。六西格玛的开拓者六西格玛的开拓者通用电气通用电气单位：亿美元Six SigmaSix Sigma1987198919911993199519971999摩托罗拉IBMDECABB柯达德州仪器联合信号通用电器康柏陶氏化工杜邦迪尔洛克希德. 马丁日本电器帕卡布捷技术西门子索尼东芝惠尔普花旗银行美国运通伏特汽车霍尼韦尔约翰逊控股强生J.P摩根LG集团爱立信美泰克抗星安讯资讯诺基亚飞利蒲雷声普莱克斯三星电子旭电住友联合技术美国邮政服务六西格玛的传播六西格玛的传播Six SigmaSix Sigma主要内容主要内容六西格玛的起源与发展六西格玛的统计学意义q什么是六西格玛管理q如何实施六西格玛q商业银行为什么要推行六西格玛q我行推行六西格玛的政策与步骤Six SigmaSix Sigma什么是标准差？什么是标准差？西格玛（）代表标准差。标准差是用来衡量数值波动的统计量 = (x - )2N 三家快餐公司的送餐时间（分钟）A公司 30 30 30 30 30 =30 =0 R=0B公司 20 25 30 35 40 =30 =7.9 R=20C公司 5 8 31 32 74 =30 =27.61 R=69Six SigmaSix Sigma目标值目标值客户限定的规范客户限定的规范X XXXX XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX XXXXXXX XXX流程输出特性的分布规律流程输出特性的分布规律缺陷缺陷Six SigmaSix Sigma正态分布正态分布Six SigmaSix Sigma标准差标准差( ( ) - ) - 曲线形状曲线形状0.320.43Six SigmaSix Sigma11 1 2 3 4 5 6 1 2 3三/六西格玛水准的流程是什么样的？西格玛水准的流程是什么样的？缺陷缺陷缺陷缺陷TUSL 3 2 1 6 5 4 3 2 1缺陷缺陷缺陷缺陷LSL6 6 3 3 Six SigmaSix SigmaSIGMASIGMA缺陷数缺陷数PPMPPM合格率合格率%6.03.499.999665.023299.984.0620999.43.839641993.06680794西格玛水平列表西格玛水平列表Six SigmaSix Sigma模拟练习模拟练习你每天的上班时间为8:30,同时允许正负2分钟的范围，为了方便，你每天8:12出门，你的“目标”时间是18分钟到办公室。收集整理你一周上班时间的数据：18.4、20.2、16、19、16.4。本周你的上班流程的西格玛水平是多少？你于是采取行动来改进你的上班行程，改进完成后，你又收集了新一周的上班数据：18.4、17.7、17.8、18.5、17.6。改进后你的上班流程的西格玛水平又是多少？Six SigmaSix Sigma用“西格玛水平或PPM尺度”评估流程绩效带来的好处以客户为中心提供了一个公制与一个远大的目标相联系Six SigmaSix Sigma主要内容主要内容六西格玛的起源与发展六西格玛的统计学意义什么是六西格玛管理q如何实施六西格玛q商业银行为什么要推行六西格玛q我行推行六西格玛的政策与步骤Six SigmaSix Sigma对六西格玛管理的不同解释对六西格玛管理的不同解释 6SIGMA管理是通过减少波动、不断创新，达到缺陷逼近百万分之三点四的质量水平，以实现顾客满意和最大收益的系统科学。（上海质量管理研究院） 一项旨在从每一件产品、过程和交易中几乎消灭缺陷的方法。（英国金融时报） 六西格玛是一项在全公司范围内改进流程性能的战略活动，其核心目标是减少成本和增加收入，既适于应用于制造业又适应于应用在服务业。六西格玛的核心是定型化、系统化、强烈的结果趋向、一个项目一个项目的改进方法。 六西格玛是工程师及统计学家用来精确调整产品及生产过程的高技术方法。Six SigmaSix Sigma一种灵活的综合性系统方法，通过它获取、维持、最大化公司的成功。它需要对顾客需求顾客需求的理解，对事实、数据事实、数据的规范使用、统计分析统计分析，以及对管理、改进、再发明业务流程业务流程的密切关注。（美 罗伯特）六西格玛管理法是以质量质量为主线、以顾客需求顾客需求为中心、利用对事实和数据事实和数据的分析、改进提升一个组织的业务流程流程能力，从而增强企业竞争力，是一套灵活灵活的、综合综合性的管理方法体系。从客户客户角度出发，着眼于公司流程流程，并且藉助于统计工具统计工具的强大数据数据处理能力与有效性，在跨功能跨功能的参与下，以项目项目的形式所进行的大幅度改善改善行为。对六西格玛管理的不同解释（续）对六西格玛管理的不同解释（续）Six SigmaSix Sigma 六西格玛可称为质量与效率管理，即“对工作流程的精细化管理为目标，对工作流程的效率进行定量度量，要求缺陷率控制在百万分之三点四以内”。 六西格玛管理是“以客户为中心， 以数据和事实为依据，针对过程采取改进措施，重视预防管理，强调无边界合作，持续改进和追求质量与效率的管理机制”。 常振明行长对六西格玛管理的解释常振明行长对六西格玛管理的解释Six SigmaSix Sigma六西格玛管理模式的特点（六西格玛管理模式的特点（1 1）以顾客需求为导向以顾客需求为导向 六西格玛管理始于客户，终于客户。六西格玛管理的一个非常重要的理念，就是任何一个六西格玛项目的实施或问题的解决，都要从顾客的需求出发，让顾客满意，追求顾客忠诚。 Six SigmaSix Sigma 顾顾 客客 要要 求求 如如 何何 实实 现现 满满 意意 度度VOCVoice Of Customer请填写下表，明确你的顾客包括谁！Six SigmaSix Sigma六西格玛管理模式的特点（六西格玛管理模式的特点（2 2）依依据据数据数据和事实管理和事实管理 六西格玛管理强调依据数据进行管理，并充分运用定量分析和统计思想，六西格玛管理的命名，已说明了六西格玛管理与数据和数理统计技术密不可分的关系。 Six SigmaSix Sigma事实管理事实管理-MBF MBF （ Management By Fact Management By Fact）1.2.3. 事实管理(MBF)是一种有步骤的，数据驱动的问题管理过程 这个过程可以体现在一页纸上，它包括：1.简明的问题和目标陈述2.用图表描述基本衡量指标、次要指标和有关数据3.标出根本原因，测量方式，行动和相关负责人 可以随时将数据事实补充到这页纸上，MBF可以作为一种有效的沟通手段。Six SigmaSix Sigma网点客户等待时间网点客户等待时间MBFMBF问题陈述：据研究和分析，目前，建设银行网点客户等待时间为X分钟。等待时间过长必然降低客户满意度和忠诚度。目标陈述：将网点客户等待时间降低X%。主要度量指标： 等待时间二等度量指标：员工人数员工人数/ /日均客户量日均客户量（收益？）（收益？）网点营运成本网点营运成本/ /日均客日均客户量（收益？）户量（收益？）Six SigmaSix SigmaI I n n d d e e x x等等待待时时间间1 9 01 7 11 5 21 3 31 1 49 57 65 73 81 915 04 03 02 01 00T T i i m m e e S S e e r r i i e e s s P P l l o o t t o o f f 等等 待待 时时 间间某网点某一天客户某网点某一天客户“等待时间等待时间”时间序列图时间序列图该网点客户平均等待时间该网点客户平均等待时间11.211.2分钟，最长分钟，最长4848分钟，最短分钟，最短1 1分钟分钟，标准差为，标准差为7.47.4分钟。分钟。（标准差是衡量客户等待时间波动的统（标准差是衡量客户等待时间波动的统计量，标准差越大说明客户之间等待时间差异越大，反之则计量，标准差越大说明客户之间等待时间差异越大，反之则小。标准差的计算公式小。标准差的计算公式 = = (x - (x - ) )2 2/ / N N ）Six SigmaSix SigmaRoot Cause Analysis Root Cause Analysis （因果关系分析）（因果关系分析）过长的等待时间流程职工产品工作环境业务环境大厅管理业务处理流程ATM等自助设备网银系统DCC熟练程度精神状态绩效考核基金国债结构性存款综合表单设计Six SigmaSix Sigma网点客户等待时间网点客户等待时间MBFMBF问题原因问题原因相应改进活动相应改进活动项目项目类别类别进展进展牵头人牵头人预计完预计完成时间成时间预计收益预计收益（$ $）1、大厅管理不科学规范大厅管理绿带XXXXXXXXXXXX2、业务处理时间过长改进业务处理流程黑带XXXXXXXXXXXXX3、员工操作不熟练员工培训一般项目XXXXXXXXXXX4、员工精神状态不好绩效考核与分配一般项目XXXXXXXXXXX5、XXXSix SigmaSix Sigma系统化地应用统计工具解决问题系统化地应用统计工具解决问题Practical Problem实际问题实际问题Statistical Problem统计问题统计问题Statistical Solution统计结果统计结果Practical Solution实际解决方式实际解决方式Six SigmaSix Sigma六西格玛管理模式的特点（六西格玛管理模式的特点（3 3）流程导向的思维方式流程导向的思维方式 无论是设计产品，或提升顾客满意，六西格玛都把流程当作是通往成功的交通工具，是一种提供顾客价值与竞争优势的方法。Six SigmaSix Sigma流程改进流程改进DMAIC/DMAIC/流程设计流程设计DFSSDFSS定义定义 测量测量 分析分析 改进改进 控制控制定义定义 测量测量 分析分析 设计设计 验证验证流程改进流程改进流程设计流程设计DMAICDMADVSix SigmaSix Sigma主要内容主要内容六西格玛的起源与发展六西格玛的统计学意义什么是六西格玛管理如何实施六西格玛q商业银行为什么要推行六西格玛q我行推行六西格玛的政策与步骤Six SigmaSix Sigma以项目策划和实施为主线以项目策划和实施为主线 六西格玛管理离不开“项目”，从选择和确定项目开始，经过项目的实施，最后取得项目的成功并进行总结。正是通过这一系列与项目有关的活动，六西格玛管理实现了产品或服务质量水平的改进与提高。因此，项目的策划和实施是贯穿六西格玛活动的主线，离开了“项目”就不存在六西格玛管理了。Six SigmaSix Sigma六西格玛管理法框架六西格玛管理法框架领导者的承诺领导者的承诺最优秀员工的参与最优秀员工的参与改进项目改进项目支持性的基础设施支持性的基础设施 组织机构、项目筛选和评估系统、培训系统组织机构、项目筛选和评估系统、培训系统人事制度、奖励制度、财务制度、业务计划人事制度、奖励制度、财务制度、业务计划Six SigmaSix SigmaDOEDOE回归分析法回归分析法ANOVAANOVA方差分析方差分析t-t-检验检验流程分析流程分析分析分析总则总则VOCVOCSIPOCSIPOCCE CE 矩阵矩阵定义定义数据采集计划数据采集计划Gage R&RGage R&R控制图表控制图表性能分析性能分析测量测量确定解决方案确定解决方案风险分析风险分析试行试行计划计划改进改进QC QC 图表图表文件整理文件整理监控监控控制控制不仅是一个分类的工具不仅是一个分类的工具, ,在流程在流程改善中确定每一步如何操作改善中确定每一步如何操作, ,可可以想像当每个人都使用同种方以想像当每个人都使用同种方法时会产生较大协同效应法时会产生较大协同效应. .改进项目改进项目改进路线图改进路线图(DMAIC)(DMAIC)Six SigmaSix Sigma六西格玛项目第一阶段：定义定义阶段的目的：定义阶段的目的：定义一个有意义、可测量并且定义完整的项目定义阶段该完成的东西：定义阶段该完成的东西：一份清楚又简洁的问题陈述和做此项目的理由项目的目的和经济效益目标项目的范围，该完成的任务及进度表客户之声和各种关键质量要求指标D(定定)Define(定义定义)M(测测)Measure(测量测量)A(析析)Analyze(分析分析)I(改改)Improve(改进改进)C(控控)Control(控制控制)Six SigmaSix Sigma六西格玛项目第二阶段：测量测量阶段的目的：测量阶段的目的：理解流程并采集数据以量化其目前的表现好坏测量阶段该完成的东西：测量阶段该完成的东西：细节的现状流程图测量系统分析收集反映目前表现的数据-每百万失误率及西格玛水平利用失效方式和后果分析去理解失效原因及预防D(定定)Define(定义定义)M(测测)Measure(测量测量)A(析析)Analyze(分析分析)I(改改)Improve(改进改进)C(控控)Control(控制控制)Six SigmaSix Sigma六西格玛项目第三阶段：分析分析阶段的目的：分析阶段的目的：识别根本原因，为潜在的解决方案提供基础分析阶段该完成的东西分析阶段该完成的东西：利用鱼骨图建立关于原因的理论通过统计检验的方法验证原因理论找出影响流程绩效的关键少数流程参数D(定定)Define(定义定义)M(测测)Measure(测量测量)A(析析)Analyze(分析分析)I(改改)Improve(改进改进)C(控控)Control(控制控制)Six SigmaSix Sigma六西格玛项目第四阶段：改进改进阶段的目的：改进阶段的目的：为问题寻找一个长期的解决方案改进阶段该完成的东西：改进阶段该完成的东西：用试验设计寻找潜在的解决方案通过试运行确认所选择的解决方案建立并描绘出该采纳的流程建立控制计划D(定定)Define(定义定义)M(测测)Measure(测量测量)A(析析)Analyze(分析分析)I(改改)Improve(改进改进)C(控控)Control(控制控制)Six SigmaSix Sigma六西格玛项目第五阶段：控制控制阶段的目的控制阶段的目的维持流程改进的成果控制阶段该完成的东西控制阶段该完成的东西：部署并管理好前述的解决方案持续监控关键质量指标并审查绩效情况建立实时的管理程序以确保及时的发现和解决问题D(定定)Define(定义定义)M(测测)Measure(测量测量)A(析析)Analyze(分析分析)I(改改)Improve(改进改进)C(控控)Control(控制控制)Six SigmaSix Sigma2、 采采 用用 六六 西西 格格 玛玛 解解 决决 问问 题题 的的 方方 法法 和和 技技 术术2.2105对对 改改 进进 质质 量量 目目 标标 影影 响响 最最 大大 的的 因因 素素15待待 解解 决决 或或 改改 善善 的的 问问 题题测测 量量(MM e e a as s u ur r e e)分分 析析 (A An na a l l y y z ze e)改改 进进 (I I m mp pr r o ov ve e)控控 制制(C Co on nt t r r o ol l) 流流 程程 图图 失失 效效 模模 式式 分分 析析 实实 验验 设设 计计 控控 制制 计计 划划 因因 果果 矩矩 阵阵 图图所所 有有 影影 响响 结结 果果 的的 因因 素素定定 义义 (D De e f f i i n ne e)DMIAC的漏斗效应 Six SigmaSix Sigma项目的里程碑和阶段验收项目的里程碑和阶段验收Tollgate Reviews （阶段验收评审）12345Training Week （第一周培训）Training Week 2 （第二周培训）Certification Granted 绿带证书（定义）（定义）（测量）（测量）（分析）（分析）（改进）（改进）（控制）（控制）Six SigmaSix Sigma团队工作精神是必不可少的团队工作精神是必不可少的一个项目的成功需要来自所有团队成员的贡献- 所有的与项目有关的人和部门的认可- 许多工具的运用是以团队为基础的- 跨部门的整体观念非常重要- 跨部门/区域的协作是必不可少的- 绿带学员是项目的带头人，但不应由他/她一个人完成全部的工作- 质量与效率部推动项目的进程，但各业务部和质量与效率部共同对项目的成败负责Six SigmaSix Sigma六西格玛实施的高层路线图六西格玛实施的高层路线图项目项目启动启动项目项目管理管理项目维项目维持持与拓展与拓展我们的我们的工工作方式作方式从一般的方式从一般的方式到六西格玛方到六西格玛方式式从一个新的战从一个新的战略举措到一个略举措到一个长期的战略举长期的战略举措措从这个战略从这个战略举措到另一举措到另一个战略举措个战略举措从一个战略从一个战略举措到日常举措到日常工作的一部工作的一部分分领导层承诺、领导层承诺、明确的目标和明确的目标和方向方向最优秀的人员最优秀的人员和完备的基础和完备的基础设施设施维护基础设维护基础设施、功能拓施、功能拓展和六西格展和六西格玛设计玛设计流程管理系流程管理系统的拓展统的拓展主要实施步骤主要实施步骤主要转变点主要转变点成功的关键因素成功的关键因素Six SigmaSix Sigma我们能做什么？我们能做什么？管理者作为项目导者，根据组织发展战略选择六西格玛项目；对项目进行监控并听取报告；对项目小组成功完成改进项目进行奖励；挑选并关注黑带这些专职改进专家；参加六西格玛培训课程；检查六西格玛是否安排到有关的会议议程中；在各种安排中都鼓吹六西格玛。Six SigmaSix Sigma我们能做什么？我们能做什么？员工为六西格玛项目提供线索参加六西格玛项目培训，掌握六西格玛工具和方法用部分时间参与六西格玛改进项目Six SigmaSix Sigma主要内容主要内容六西格玛的起源与发展六西格玛的统计学意义什么是六西格玛管理如何实施六西格玛商业银行为什么要推行六西格玛q我行推行六西格玛的政策与步骤Six SigmaSix Sigma六西格玛的主要改进区域1、实施六西格玛，压缩周期时间降低常规贷款的审批周期时间降低信用卡申请周期时间缩短新产品推出周期2、实施六西格玛，减少错误提高结算业务的准确率降低网上银行业务的失误率 减少Call-Center的业务解答错误 3、实施六西格玛，提高运营效率 ，降低成本Six SigmaSix Sigma（一）六西格玛提高商业银行的市场竞争力提高商业银行的战略导向过程执行能力。提高商业银行准确把握客户需求，实现客户需求的能力。提高商业银行认识流程、改进流程、控制流程、设计流程的能力。提高商业银行控制成本，增强盈利的能力。Six SigmaSix Sigma六西格玛与发展战略六西格玛与发展战略核心经营目标核心经营目标：资本充足率、盈利性、安全性、流动性 主要业务增长目标主要业务增长目标：各项贷款：年均增长10.5%；全口径存款：年均增长10%；中间业务收入：年均增长27%；债券投资：年均增长2.7 渠道渠道管理管理产品产品营营业业机机构构客客户户经经理理电电子子渠渠道道对对公公产产品品对对私私产产品品信信贷贷审审批批计计划划财财务务风风险险管管理理人人力力资资源源信信息息技技术术网网上上银银行行呼呼叫叫中中心心对对公公贷贷款款票票据据贴贴现现贷贷记记卡卡产品销售流程产品销售流程业务处理流程业务处理流程内部管理流程内部管理流程大厅大厅管理管理人员绩人员绩效考核效考核柜员熟练程柜员熟练程度及精神状度及精神状 态态产品产品种类种类DCCDCC系统系统网银网银系统系统ATMATM管理管理业务业务处理处理流程流程等待时间等待时间MBFMBF销售流程效率销售流程效率服务态度服务态度等待时间等待时间CTQ速速汇汇通通改进项目改进项目项目任务书项目任务书Six SigmaSix Sigma 波波 动动 周期时间周期时间 产产 出出 改进项目改进项目利润成本承诺顾客满意市场份额收入底线循环 顶线循环六西格玛的财务收益Six SigmaSix Sigma每一个流程都有一个隐蔽工厂（银行）将产出送到将产出送到下一阶段下一阶段工作工作检查检查产出包产出包修改更正修改更正放弃重做放弃重做检查检查坏坏好好坏坏很坏很坏隐蔽工厂隐蔽工厂会增加成会增加成本和降低本和降低产出产出Six SigmaSix Sigma不良废弃及 ScrapClaim恶性废弃再作业，A/S设计变更失去顾客及信赖过多在库纳期延迟Lead Tine增加 会计确认可能的损失(销售的 58%)会计(财务)不可确认的损失(销售的1520%)时间浪费降低销售价不必要的资金分配 COPQ(Cost of Poor Quality:劣质成本) COPQ是全部活动无缺陷或问题地进行时,不存在的费用。Six SigmaSix Sigma 水准水准PPMCOPQ 规模规模 (销售额对比销售额对比)VisualIn-visual计计6 sigma3.43% 7% 10% 末满5 sigma2333-4%7-11%10-15%4 sigma6,2104-5%11-15%15-20%3 sigma66,8075-8%15-22%20-30% 水准和COPQSix SigmaSix Sigma（二）六西格玛提高员工的竞争力分享知识和经验，加速个人成长。以群策群力方式，激发员工的创新和改进能力。拓宽员工职业生涯发展渠道 。 Six SigmaSix Sigma（三）六西格玛塑造优秀的企业文化六西格玛塑造主动管理的文化 六西格玛塑造一种数据文化 六西格玛塑造一种协力合作的文化六西格玛塑造追求卓越的文化 Six SigmaSix Sigma主要内容主要内容六西格玛的起源与发展六西格玛的统计学意义什么是六西格玛管理如何实施六西格玛商业银行为什么要推行六西格玛我行推行六西格玛的政策与步骤Six SigmaSix Sigma我行实施六西格玛管理战略的基本政策实施六西格玛管理战略必须服从于我行发展战略，围绕我行发展战略的实现来行动。我行六西格玛管理战略是美国银行对我行战略协助的重要领域之一，是在全行全面的、持续的实施，而非局部的、阶段性的实施。我行将明确制订采用6西格码方法管理业务流程改造的专门制度，强化以“数据测量”和“事实分析”为依据，以“定、测、析、改、控”的科学模式，规范我行流程改造的关键点、关键指标和关键步骤的运作管理。Six SigmaSix Sigma我行实施六西格玛管理战略的基本政策（续1）我行高管人员将带头参加六西格码项目及培训认证，并参加重大流程优化项目的阶段性评审和成果验收，并对有关部门的工作配合给予指导协调。我行要将六西格玛作为全行员工的共同工作语言和行为方式，将进行质量管理基础知识的全员培训。我行将六西格玛作为各级管理后备人才队伍和专业技术人才队伍培训内容之一，将建立质量管理专业技术职务序列，并给予相应的薪酬激励Six SigmaSix Sigma我行实施六西格玛管理战略的基本政策（续2）我行将选拔具有管理或专业技术发展潜力的员工进入各级质量效率管理机构，或作为质量管理专家侯选人，以利于培养一支质量管理技术骨干人才队伍。将若干质量和效率管理指标(客户满意度、服务合格率、服务质量速度、 成本控制等)纳入考核全行各级各类人员业绩的标准，并建立相应的激励与约束机制。我行将六西格玛质量管理项目投资预算列入全行年度总预算之中。Six SigmaSix Sigma我行实施六西格玛管理战略的基本政策（续3）我行将建立六西格玛质量管理年度大奖和项目单项奖励制度，对经过评审认定、可取得优良目标效益的业务部门、分支机构、项目团队个人实施奖励。我行实施六西格玛质量管理应立足于提高效益、降低成本和风险过程控制，注重投入产出分析和预算管理，通过群策群力、团队合作，妥善把握风险回报平衡。Six SigmaSix Sigma200620072008导入阶段导入阶段组建质量效率管理组织机构，组建质量效率管理组织机构，邀请邀请BACBAC黑带大师顾问团队进黑带大师顾问团队进驻建行驻建行制订六西格玛推进工作计划，制订六西格玛推进工作计划，拟订相关工作制度和培训教材拟订相关工作制度和培训教材筛选并确定首批筛选并确定首批1010个流程优个流程优化项目和质量管理专家候选人化项目和质量管理专家候选人召开全行六西格玛管理启动大召开全行六西格玛管理启动大会，开始首批项目人员培训和会，开始首批项目人员培训和项目实施项目实施在完成网点转型、个人贷款中在完成网点转型、个人贷款中心、心、Call CenterCall Center三个领域三个领域VOCVOC建设基础上，着手建立全建设基础上，着手建立全行行VOCVOC采集管理流程和客户满采集管理流程和客户满意度测算意度测算首批项目成果验收及质量管理首批项目成果验收及质量管理专家认证专家认证全面推广阶段全面推广阶段建立全行、总行各部及各一建立全行、总行各部及各一级分行质量效率管理战略计级分行质量效率管理战略计划并监测实施划并监测实施完成全行范围完成全行范围VOCVOC建设，建设，并正式投入运行并正式投入运行在各业务部门和各一级分行在各业务部门和各一级分行全面开展流程优化项目全面开展流程优化项目对一对一级级分行和总行各部门相分行和总行各部门相关负责人进行质量管理专家关负责人进行质量管理专家认证认证对总行各业务部门骨干进行对总行各业务部门骨干进行质量管理专家认证质量管理专家认证在重点市场范围内对我行核在重点市场范围内对我行核心流程实行卓越管理心流程实行卓越管理(DMC )(DMC )形成银行运作之道形成银行运作之道用质量效率管理战略计划衡用质量效率管理战略计划衡量全行、总行各部及一级分量全行、总行各部及一级分行负责人业绩，并将之与其行负责人业绩，并将之与其晋升激励相连接，以形成以晋升激励相连接，以形成以数据和事实为基础的管理文数据和事实为基础的管理文化，以客户为中心的银行运化，以客户为中心的银行运作之道。作之道。深入持续开展六西格玛流程深入持续开展六西格玛流程攻关项目攻关项目在全国市场范围内对我行核在全国市场范围内对我行核心流程实行卓越管理心流程实行卓越管理(DMC )(DMC )对全行高级副经理级以上的对全行高级副经理级以上的员工进行质量管理专家认证员工进行质量管理专家认证我行推行六西格玛的步骤