“7S”管理法“5W+1H”目标管理法.doc

生产现场“7S”管理法 及办公室“5W1H”目标管理法 一、“7S”概述 第二次世界大战几乎使“太平洋巨鲨”的经济崩溃，但大和民族永不言败、脚踏实地、创新求实的传统和精神，激励着日本的企业孜孜不倦地去探求民族复兴之路和企业成功之道。 针对当时日本企业普遍存在的“采购计划严重滞后、原材料、另部件错发、误用现象较多”等问题，丰田公司运用因果分析图分析发现：原材料、另部件、合格品与不合格品堆放混乱是造成错发、误用和工效低下的主要因素；加之，堆码不整且无标准，这就给数量清点带来很大困难。为此，他们有的放矢，将“整理”、“整顿”（2S）作为生产现场管理的重点来抓，效果明显。很显然，这就是“5S”的雏型。 伴随着丰田公司现场“2S”管理的成功，其他企业争相效仿并效果较好。可一段时间后，日立电子发现，尽管他们的“2S”开展的相当不错，但质量问题却还是频繁发生，生产成本的上升致使企业的市场竞争力下降，特别是对东南亚诸国的销售量更是呈直线下降趋势。 为尽快提升企业竞争能力，日立公司不惜重金聘请管理专家进行现场诊断。专家们认为：糟糕的现场环境不仅直接影响产品质量，还间接影响到员工的情绪，致使质量问题增多；而设备、设施“带病”、“带伤”作业以及“跑、冒、滴、漏”则是污染环境、成本增加的主要因素。如此以来，产品的性价比无疑下降，企业的市场竞争力自然下降。为此，日立公司对现场管理的内容进行了扩展。在“2S”的基础上增加了“清扫”、“清洁”。后来又增加了“员工素养”并大力推行，效果十分明显。 同时，管理专家发现“整理”、“整顿”、“清扫”、“清洁”和“素养”五个要素希腊语拼写的第一个字母均为“S”。故将现场管理简称为“5S”管理法。 随着科技的进步，时代的发展，“5S”的内涵与内容也随之不断扩展、延伸和增加。如：海尔公司就赋予了“5S”新的内涵。增加了“安全”这个要素，变成了“6S”。由此可见，“6S”仅仅是现场管理的总称而已。结合我们公司实际，再加上“服务”这个要素，所以，我就叫它“7S”了。与时俱进,不断地延伸和扩展“5S”的新内容、新内涵才是搞好生产现场管理的关键所在。 7S表示7个日语词汇的开头都是S：seiri（清理)、seiton（整理）、seiso（打扫）、seiketsu（标准化）、shitsuke（训练和纪律）、safety（安全）、service（服务）。 二、“7S”具体内容、内涵 1S（整理）：是指首先将现场的物品分门别类的区分开来。关键就是要解决： 要还是不要？ 有用还是无用？ 常用还是不常用？ 第一、对于不要/无用的物品，必须毫不犹豫地清理出现场，以便腾出有限的场地存放与生产关系重大、关系密切的物品。 第二、根据已经分门别类出的物品种类以及未来生产需要量，对于有限的场地、空间进行合理、有效地规划。其核心就是“五定一标”。即：1、划定存放区域；2、指定物品具体存放位置；3、确定/统一物品名称；4、规定物品数量；5、制定物品堆码标准。 第三、规划原则：通道畅通，取用方便，便于清点数量。 2S（整顿）将整理好的物品按照1S既定的规划，对号入座。 3S（清扫）对此应该不难理解。但须注意应在1S完成后或与其同步进行。不仅要做好表面“文章”，关键是要做好“三扫”： 1.扫灰关于此点，众所周知。就是要将现场清扫干净。 2.扫黑采取“搬家式”方法，重点将现场所有卫生“死角”彻底清扫干净，特别是设备/设施必须呈现出本色。 3.扫怪“怪”是指那些长期存在，目前仍在发生，但大家却“习以为常 ，见怪不怪”甚至熟视无睹的怪现象如：漏水、漏油、漏气（一来浪费资源、增加成本；二来污染环境）、线缆裸露（引发安全隐患）、设备/设施长期“带伤带病”生产（加速使用寿命的缩短，产品质量难以保证）等等，这也就是我们常讲的“性价比”，对此，必须彻底根治，以杜绝和减少浪费，降低成本，防止污染，确保安全和产品质量。 4S（清洁）就是对1S、2S、3S所取得的成果进行巩固和扩大。强调的是“三随”、“三持”。即：随时、随地、随手进行保持、维持和持续改进。 5S（素养）与我们通常所说“素质”相近，但却有本质区别。素质的重点在“质”，着重于人的体质、文化程度和操作等基本技能。而素养则是强调人通过后天训练形成的良好习惯（守时间、守规章、守标准）。可见，素养是一项长期、艰苦的工作，没有严格、持续不断地督促和锻炼是不行的。正所谓“训练有素”嘛！6S（安全）消除安全隐患，杜绝违章作业，反对野蛮操作，保障员工的人身安全和正常生产环境。 安全作业是6S工作的基础，安全作业标准是6S工作的行动指南，要点是： 1）对部门员工进行安全生产及卫生教育； 2）指定安全作业实施细则和安全操作规程； 3）实施安全工作监督检查； 4）完成和执行安全卫生委员会的各项任务和要求确保安全作业和环境卫生。 7S(服务-五大服务意识：公司全体员工为公司总体战略、经营目标服务；管理人员和后勤工作者为基层一线员工服务；上道工序为下道工序服务；生产技术质量为营销、售后服务；营销、售后为市场、客户服务)关于此点与传统意义上的服务有所不同。 它是一个全新的管理理念。众所后知，我们每一个人无论是在生活中还是工作中都同时扮演着“服务员”和“顾客”的双重角色，而且随着时间、场合的不同而不停地转换。儿时我们面对父母，我们享受父母提供的一切服务，即我们就是“顾客”。但如今我们面对自己的儿女，我们则又变成了“服务员”。同理，在我们企业内部，每一道工序/每一个人也同样扮演着“服务员”与“顾客”的双重角色。而且，这种角色只是相对的，暂时的。并非绝对的一成不变的。例如：维修相对于采购等部门，他是“客户”。若这些部门计划不周、效率低下，则不仅给维修造成极大困难，而且还会导致其他工序困难重重。而维修相对于生产、技术、质量等部门，其角色则便成了“服务员”，他的工作质量、工作效率直接决定着后续工序甚至整个产品的质量和交期。由此可见，“服务”贯穿于整个企业运行的方方面面产品的售前、售中、售后及整个生产过程。 如果说产品质量是企业进入市场的“敲门砖”，那么，“服务”则是保证产品质量，维系与顾客良好关系及巩固市场地位的强力链条。即：素质是硬件，素养是软件。惟有首先做到“我为人人”，才能收到“人人为我”的良好效果。三、“5W1H” “5W1H” 同样起源于日本。如果说 5S是侧重于生产现场管理，保证中间环节有序、顺畅进行的有效手段。那么，“5W1H”则是着重于办公室特别是管理人员，是整个企业保持良性循环的基础保障。与当时盛行欧美的“4M1E”管理法相比，“5W+1H”思路更为清晰，目标更为明确，实际操作性更强。并且“国际标准化组织推出的“ISO9000质量管理和质量保证体系”、“ISO14000环境管理和环境保护体系”以及欧盟最新推出的“ROLHS”强制法案和TS16949无不以“5S”、“5W1H”、“4M1E”为基础。可见，日本在短短的五十年里能够迅速崛起，成为仅次于超级大国美国的世界第二经济强国，其“日本造”在世界上能够大行其道，除了其有别与其它国家的经营管理机制（有限入口、弹性工资和终身就业）外“5S”、“5W1H”可谓功不可没。 “5W1H”是目标管理中六大要素第一个英文字母的缩写。具体内容如下： 1W(WHAT)什么？什么事情？做什么？等等。 2W（WHERE）哪里？，在哪里？在哪里做？等等。 3W（WHO）谁？谁来做？以谁为主？谁来配合？谁来监督执行？谁来检查、确认？出现新情况、新动向应该向谁汇报？由谁拍板定夺？完成任务/达成目标后向谁回复？等等。 4W（WHEN）时候。即：什么时候开始做？什么时候必须做到什么程度/收到什么效果？是否需要分段实施？必须有明确的目标和准确的时间。必须用数据讲话。 5W（WHY）为什么？为什么要做？为什么要这样做而不是那样做？如果不做/不这样做将会产生什么样的后果？既要知其然更要知其所以然。只有事前与具体执行者/实施者充分交流、沟通，才能使实施者/执行者目标明确，在执行/实施过程中精神饱满、心情愉悦地创造性工作，从而收到事半功倍的效果，从而避免陷入“以己昏昏，使人昭昭”的尴尬境地。 1H（HOW）怎么？怎么做才效率高、质量好？怎么做才能使客户满意？怎么处置才比较合理？对于这一目标管理的核心要素，在计划/方案/预案中应予以明确，使执行者/实施者真正握有一把解决问题的“金钥匙”。四、4M1E “4M1E“也是企业管理中五个要素英文第一个字母的缩写。即我们通常所说的“人、机、料、法、环”。 1M人。这是管理的核心。因为，人是第一生产力，而且是最活跃并且起决定性作用的要素。 2M机器。泛指生产设备/设施和工具。保持设备/设施/工具处于良好状态是确保产品质量，提高工作效率必要和首要条件。正所谓“工欲善其事，必先利其器”是也。 3M物料。“兵马未动，粮草先行”。否则，“巧妇难为无米之炊”嘛！ 4M技术工艺保证（包括检测手段、测量仪器/工具）。养成“有法可依、有法必依、执法必严、违法严处”的良好风气。 1E环境。维持整洁清爽的工作环境，营造轻松和谐的生活氛围是保持生产/工作延续性、产品质量稳定性和企业运行的平稳性的重要前提和坚实基础。 无须赘言，十年树木，百年树人。必须将“新理念、新技术、新工艺、新方法、新知识”作为企业内部培训的一项重要内容并长期不懈地坚持下去。“猴子不上树，多敲几遍锣”嘛！ 五、实施7S管理会使工作井然有序在当今影响我国企业管理最深的莫过于两大管理流派，日本的“5S现场管理”和美国的“6 （西格玛）管理”。“5S”以现场管理见长，“6 （西格玛）”因流程改善突破见效，两者各有千秋，已成为我国现阶段企业管理的主要参照系。 日本工厂以清洁和井然有序而著称，他们把严格的秩序观念灌输给员工，特别是管理层，工作现场实施5S管理后，工作场所的清洁、有序和纪律是工厂生产高品质产品，减少或杜绝浪费，是提高生产率的基本要求。日本施乐公司创造并成功的实施了5S现场管理后生产现场井然有序，产品质量和经济效益不断得到提高，被誉为日本企业改革成功的典范。 1、一鼓作气，发起“7S”战役。 实施“7S”管理行动前，首先是给生产现场拍照，这些照片7S管理全面展开时用来做比较，要仔细标明每张照片的拍摄地点和时间，以便得到照片拍摄前后的对比，要拍彩照，这对实施色板管理有用。 清理现场：任何工厂都有许多没用的杂物，用红色牌子给它们做上标记，使清理人员能清楚哪些西该处理掉或搬走，要制定明确的标准“什么是必需的”，“什么是暂时不用的”，“什么是根本没用的”免得引起不必要的争议或给人借口，牌子要由非直接责任人去挂。 整顿仓库：清理完毕后，用字母、号码给每样物品及堆放区域编一醒目标签，整顿仓库时要牢记三个要点“什么物品放在什么地方，数量是多少，所贴的标签能让任何人对这三个问题一目了然，开放型仓库要比封闭式的要好，如果模具和工具放在有锁的柜子、箱子或抽屉里面，别人看不见，仓库很快就会被翻得乱七八槽。 制订打扫程序：工厂有几大块地方要经常打扫，设备和四周环境，最好把工作场所分成若干包干区，然后列表排定值日顺序，轮流打扫是好办法，特别是对公用区域而言，划出清洁责任区和流程图，同时排出打扫时间表，确定各责任人的清洁时间、区域和清洁要求，把责任图和时间表拴在人人都能看见的地方，建立起每日5-6分钟打扫习惯，听起来5-6分钟太短，做不出象样的事情来，但如果打扫效率高，做出的成绩会让你大吃一惊。 制订工作场所清洁标准，只要每个人都出把力，都尽力去维护，工作场所就能始终保持干净、整齐，窍门在于记住“三无”原则，工作场所无非必需物品、无乱堆乱放、无尘土（垃圾），在所有7S步骤中，整顿工作非常重要，不断有计划的检查很重要，可以用表格作评估，然后分布于众。 实行视觉控制，开展富有建设性的批评是实行“7S”法训练和纪律步骤的基础之一，最理想的是创造一个工作场所，在此一眼就能看出缺陷，因而可以采取措施加以改进，不断同起步时拍的照片相比较，工厂应建立有前后照片展览的场所，如有可能奖励那些成绩最佳的作业区的员工，激励他们进一步改进。 2、再接再励，深化“7S”进程 工厂干净了，务必要保持下去，这只是“7S”活动的开端，不能踌躇满志，要努力使“7S”活动成为习惯。 限制库存：既要完成订单的交付，又不能形成过多的剩余，既要逐步减少库存，又要合理安排生产，使生产在订单驱动下顺利进行，对原辅材料备品配件库存的限制可采用最高最低限量，低于最低限量，立即上报实施采购程序，将所有模具和工具按编号上架，存放在各自正确存放位置，并将模具正确编码输入电脑，这样做便于查找。 坚持打扫和检查，目标是通过有效的清扫和检查，实现设备良好运行，减少或消灭事故的发生，达到零故障、零等待、零灾害的目标，凡是和生产过程有关的东西都应弄干净，并作检查，实行分片包干定下来打扫次序每天打扫，一旦打扫和检查的办法制成了表，就要马上执行、维护工作由工人自己做。 维护清洁的三个要点：什么东西放在什么地方，放了多少是否都在起应有的作用？对清理工作场所和仓库的多余杂物有否可循的标准（依据）如有东西该清理了，谁负责把它弄走？秩序能否迅速恢复？尘土（垃圾）是否会马上清除，人们对清理、整顿和打扫的原则习惯到什么程序？该做检查了。 全厂坚持一个标准纪律的前提是严格的标准，领导应能做建设的批评和接受批评，一发现有秩序混乱的蛛丝马迹应立即予以纠正，并且要做得合情合理，如工作场所明显纪律松驰，领导应当向班组长提出建设性批评意见，但不要针对一般工人，班组长对创造工作间的风气负有责任，他的投入会对工人产生积极影响。 3、防患未然，巩固7S战果“7S”管理方法在工厂里逐步建立并形成习惯后，我们应该瞄准比自己公司管理上更先进的公司作为自己前进的标杆，而这就意味着更要加油干。 杜绝多余物品，如果总是清理出相同的多余物品，就要设法弄清为什么那些物品会重复出现，与其在每次出现时亡羊补牢，不如预先做好预防工作，通过优化流程把系统变得更加合理，并开展精益生产，杜绝超计划或无计划生产，变整批生产为订单驱动的分批量生产。 避免混乱：应该及时把用完的模具和工具放回原处，尽量把它们规整有序，如发生糟乱应究其原因，要改变思想方法不能总是想“东西很乱，我得把它整理好”而应该想“东西很乱，怎么造成的”？ 为什么仓库凌乱不堪呢：究其原因或许可以发现以下原因，放料的地方不固定，或者定置不明确，要充分运用“7S”管理法则，特别是它的三个要点。 没有遵守规章制度，在全厂上下加强纪律。 存放的物品过量，超出“7S”三要点的要求，制订只存放必需物品的库存制度。维护清洁效果：尘土到外降落，人们往往看不到，风、水、油、工作服、鞋底、车轮等等都能使工厂尘土飞扬，除非消除成因，不然尘土必定从天而降，我们应该采取对策，消除产生尘土的原因，防患于未然、整齐和清洁反映了全面效率，预防标准化在于充分运用“7S”预防步骤，预防性清除、预防性整顿、预防性打扫，需要了解工厂的弱势所在，全力以赴改进它们，发扬光大工厂的强项，通过掌握“7S”的前三个要点及加强标准化，工厂就能成为典型的“7S”工厂。综上所述，公司准备花三个月时间（7月-9月）在全厂贯彻执行“7S”活动，包括“7S”研讨会和车间部门间的“7S”竞赛，日常检查小组对“7S”开展情况做出检查、打分（纳入月度绩效考核），不断地巩固成果，将“7S”管理推向新的阶段（高度）。浙江翔宇密封件有限公司 2014年6月22日