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中层经理核心管理技能（MTP）课程背景： MTP这个课程有几十年的历史，在上个世纪的七十年代欧美国家的企业家和管理学家对好的企业和坏的企业进行研究，得出结果表明：他们的差别不在于高层、决策层，而在于中层的执行力。一般来说公司的战略都很好，想法、创薏都不错，只是中层在执行的过程中发生了偏离。其原因在于这些中层干部大部分都是半路出家，一般是从技术骨干和业务能手中提拔上来的，他们没有受到专业的管理的培训， 缺乏管理技巧和管理技能，在工作过程中凭借自己的经验和阅历去执行，从而导致执行过程中的偏差和失误。 怎样才能克服这种情况呢？这些企业家和管理学家就把高校的管理课程和企业的实际管理相结合编出了一套系列课程叫：主管的核心管理技巧（MTP），之后在欧美国家的企业培训界盛行，从此以后，任何企业的基层储备干部要晋升公司的中层管理干部，就必须到相关的机构去接受MTP的全程培训，获的该证书，方可有被提升的资格。MTP课程的主要功能是提高中层管理者的管理技能和管理技巧，大大提高中层管理者的执行力。主要的内容：主管的角色、技能的要求、管理的五项职能、员工激励、有效沟通、时间管理、员工培育、团队建设等。课程提纲：引言：主管的八大误区管理者的困境管理者的管理技能结构一、主管的角色定位A、主管的角色定位1、管理的定义；2、企业的目标和赢利模式；3、管理理论的发展B、主管的作用和存在价值1.主管的作用；2.主管的存在价值C、管理的层次1、管理的层次；2、“问题猴子”的管理D、管理的技能1.专业技能；2.概括技能； 3.人际技能E、主管的常见病症1、年轻主管并发症；2、老主管综合症 F、员工管理的两难现象1、主管与下属的关系；2、积极的人性假设；3、对待员工的法则G、管理模式1.内容型；2.行为型；3.结果型；4.人文型二、目标管理和计划跟进A、目标和目标管理1、提升管理绩效； 2、结果和目标管理； 3、凡事预则立，不预则废4、为什么不习惯做计划；5、工作目标的类型； 6、目标管理的误区B、怎样设立目标1、无法设定好目标的原因；2、设定目标的七步骤； 3、与下属制定目标4、建立下属阻力的方法； 5、解决下属目标步骤C、目标卡和计划1、目标项目；2、完成标准；3、措施手段；4、日 程 表 D、目标管理与循环1、管理的职能和循环概述；2、计划；3、组织；4、控制三、时间管理技巧A、时间效率管理存在的问题1.缺乏时间观念；2.缺乏效能概念B、时间管理的发展历程1.备忘录；2.工作计划；3.排列优先顺序以追求效率；4.以价值性和重要性为导向C、时间效率管理的方法1、排列优先顺序；2、时间分配比例；3、艾森豪威尔原则D、艾维李十分钟效率法1、效率发的内容；2、黄金三问E、时间管理法则1、工作日记与工作日志的区别；2、在时间管理上遵守的原则四、自我管理与发展A积极主动工作和责任心1、积极的态度，消极的态度；2、归罪于外，归因于内；3、不是不可能，只是暂时没有找到方法4、成功一定有方法，千万别说不可能5、在每一个不幸中孕含着同当量幸运的种子。B、成功公式探讨1、成功公式是什么？；2、第一要素是什么呢？是行动、方法吗？3、成功的第一要素是意愿 C、积极主动的工作态度。1、成功是因为态度；2、我是我认为的我；3、我是一切的根源4、决心决定成功！； 5、不是不可能 6、每天进步一点点7、山不过来，我就过去D、积极主动的工作关系1、掌握亲和力原则，主动报告工作。2、靠行动和成绩证明自己的能力，这是让领导认可的第一法则。3、敢于适当时机陈述己见，以巧妙方式推销自己，创造晋升机会。4、发现关系的力量，主动应对同事。做一个讨人喜欢、诚恳谦虚的人。学会消除矛盾。5、洞察别人心理，以同理心处之，视大家为伙伴，留有面子E、优秀经理人的十大工作方式1、把公司视为自己全身心投入的对象，全力以赴。2、把自己设想为老板，以老板立场要求自己的工作细节。3、有责任心的对待每一件工作，不可疏忽。4、理解上司，替其解决问题并做好。5、谦和待人，忠诚为本，信用第一。6、关键时刻，展露智慧才华，表现自己。7、具有组织和领导能力。8、时刻表现创新意识，让自己的工作变成聪明人的游戏。9、踏踏实实的做人，不过多的张扬和夸大自己。10、面对挫折困境，像战士一样坚强，并能找到突破口。F、人生的职业管理1、人生成功四步曲；2、经理人的自我检查；3、个人成长和职涯规划五、员工激励技巧A、罗森塔期望定律1.罗森塔效应；2.期望定律B、激励理论和原理1.马斯洛需求层次理论；2.双因子理论；3.激励理论的比较C、期望领导法1、分析和期望；2、具体行动；3、面谈和沟通D、有效的激励技巧1.有效激励技巧；2.激励的方法六、有效沟通技巧A、沟通的模式分析1、全封闭沟通模型；2、哈里窗户分析B、人际沟通媒介1.人际沟通的四种媒介；2.人际距离C、克服沟通障碍1.沟通障碍的种类；2.沟通障碍的产生D、同理心沟通技巧1.LL 伤害；2.L 忽略；3.H 照顾；4.HH充分尊重E、学会聆听1.聆听的两大问题；2、聆听的体态F、工作的沟通技巧1、指令下达的沟通技巧； 2、如何与上司沟通；3、如何与下属沟通4、与员工面谈的沟通步骤；5、有效沟通的关键七、有效授权技巧A、授权的好处1、主管减少琐碎及重复性工作，专注处理一些重要任务。2、减少瓶颈，避免工作在主管层面堆积，3、激励员工，令下属有独立自主的空间，使他们有成就感，更投入工作4、发展员工，尝试新工作，解决新难题，发掘人才、增加下属的自信心。B、权力下放四层次1、主管分配工作，下属无任何自决权力，下属必须按照主管批示行事，不能偏差，遇到困难时也要请示主管。2、下属思考及讨论如何完成工作，最后由主管修正，决定和批准。3、下属可以用任何方法完成任务，但要定时向主管报告工作进度，主管随时可以插手工作。4、给予下属全部权力，自己退居幕后，放手让下属完成工作。C、不愿授权的原因1、缺乏信心；2、害怕挑战；3、失去控制；4、效率假象D、何种工作可以授权1、风险的程度；2、任务的性质；3、工作分类E、授权的程序1、订定任务；2、选贤任能；3、落实分工；4、跟进完F、反授权1、下属把任务推回管理人员，这种情形为反授权。2、问题猴子会爬上你的肩。3、谨记：不要替下属起草稿 不要替下属提议，搜集资料 不要自动提供协G、授权的态度1、尽量放手；2、显示信任；3、永远支持；4、取得承诺八、绩效管理与考评A、中层主管的难点1、逃避心态2、关注于对下层的主管控而非绩效提升3、对绩效评估认同度不变4、绩效评估的理念滞后5、对公司的考核制度程序不了解6、方法和技术缺乏B、传统考核与绩效考核的区别1、传统考核；2、绩效考核C、绩效管理循环1、设定绩效标准；2、绩效观察；3、评诂或诊断；4、绩效面谈；5、绩效改进D、绩效评估的目的1、绩效反馈； 2、薪酬管理； 3、员工优点和缺点的确定4、人力资源管理文件档案 ； 5、绩效的识别和确定；6、组织发展决策7、晋升、任用决策； 8、个人、团队工作业绩的评价9、职位分析和工作目标决策；10、培训需求分析E、主管绩效期望的差异1、承认差异：公司、员工、部门达成一致2、尊重差异：尊重下属与主管的差异3、肯定共同点：要多的是诸多共同点4、充分沟通：障碍大多是沟通，事先、事中、事后的有效沟通F、中层主管在评估中的角色和作用1、传统考核主管的角色作用2、现代绩效评估程序3、中层主管的角色、作用4、角色和职责九、员工培养辅导 A、指导员工1、外在的指导环境和气氛；2、鼓励下属自我发展内在环境B、辅导计划1分析员工的指导需要；2、决定指导目标；3、拟定指导计划4、指导计划技巧；5、评估指导结果C、辅导员工1、察觉问题；2、同事间的报告；3、有问题员工主动请求帮助研讨：最近经济环境不佳，市场竞争激烈，流传着对公司各种不利的传言，你的下属明显受影响，工作时不能集中精神。你作为主管，应该如何辅导下属应付这些流言？十、高效团队建设、A、群体与团队形成1、团队的概念； 2、为什么要使用团队；3、群体心理效应4、优秀团队的特征；5、工作者类型B、团队发展与绩效推动1、团队发展四阶段；2、团队绩效的推动；3、团队凝聚力4、团队共同愿景； 5、卓越的团队文化C、团队沟通与冲突管理1、团队冲突管理；2、建立团队沟通；3、非正式团体4、团队工作指引；5、高绩效团队建立D、团队建设原则1、确定团队规模；2、完善成员技能；3、分配团队角色4、树立共同目标；5、建立绩效系统；6、培养相互信任7、团队建立途径E、团队解决问题七步法1、定义当前形势与背景； 2、明确问题； 3、头脑风暴4、选择主意； 5、分析可能的利弊； 6、克服可能的弊端7、建立行动方案F、学习型团队1、团队智商指数；2、团队五项修炼；3、团队学习技术4、共同愿景进阶；5、学习型组织特点