联想战略案例分析.ppt

联想战略管理案例分联想战略管理案例分析析Todays Road Map战略管理概述战略管理概述课堂小型案例课堂小型案例战略环境分析战略环境分析企业可选择的各种战略类型企业可选择的各种战略类型Curtains UpCurtains Up 核心内容核心内容战略略层次：次：公司层战略公司层战略事业层战略事业层战略职能层战略职能层战略战略类型：战略类型：组组合合型型收收缩缩型型增增长长型型稳稳定定型型集集中中一一点点差差异异化化成成本本领领先先营营销销战战略略财财务务战战略略成成本本战战略略制定方法：制定方法：波士顿矩阵波士顿矩阵 政策指导矩阵政策指导矩阵 通用矩阵通用矩阵 产品产品/市场演变矩阵市场演变矩阵行业竞争结构分析行业竞争结构分析SWOTSWOT分析法分析法价值链分析法价值链分析法核心竞争力分析法核心竞争力分析法总体战略总体战略资源配置资源配置竞争优势竞争优势Lenovo Strategy联想联想PC市场表现市场表现Legend in 1984Founding members:11 researchersInitial investment:RMB 200,000(US$25,000)Over 10,000 employeesLenovo before IBM acquisitionRevenue 2003:HK$23.2 Bn(US$3 Bn)FromLegendtoLenovo:1984to2005FromLegendtoLenovo:1984to2005发展历史：发展历史：发展历史：发展历史：1984-20051984-2005并购并购并购并购IBMIBM个人个人个人个人PCPCTopOlympicPartnerMar.26th 2004l lLenovoisaTopSponsortotheOlympicWinterGamesinTurinandtheOlympicGamesinBeijing2005年的新联想加速整合年的新联想加速整合2008年启动品牌切换年启动品牌切换凸显双业务模式凸显双业务模式l l调整后的联想集团分为：调整后的联想集团分为：l l商用群组和消费群组商用群组和消费群组商用群组和消费群组商用群组和消费群组l l消费群组（包括消费类笔记本和台式机）消费群组（包括消费类笔记本和台式机）消费群组（包括消费类笔记本和台式机）消费群组（包括消费类笔记本和台式机）l l商用群组（包括商用笔记本和台式机）商用群组（包括商用笔记本和台式机）商用群组（包括商用笔记本和台式机）商用群组（包括商用笔记本和台式机）l l双业务模式双业务模式双业务模式双业务模式 l l交易型（通过渠道销售）交易型（通过渠道销售）交易型（通过渠道销售）交易型（通过渠道销售）l l关系型（直接向客户销售）关系型（直接向客户销售）关系型（直接向客户销售）关系型（直接向客户销售）l l双品牌战略双品牌战略BrandStrategy品牌战略品牌战略l l消费电脑品牌消费电脑品牌Ideal l笔记本为笔记本为笔记本为笔记本为IdeaPadIdeaPadl l商用产品使用商用产品使用Thinkl l扬天、天逸、旭日、天骄、锋行、家悦等中扬天、天逸、旭日、天骄、锋行、家悦等中文文子品牌子品牌，也将全部向，也将全部向Think以及以及Idea过渡过渡l l企业级市场和消费市场企业级市场和消费市场借北京奥运强化消费市场地位借北京奥运强化消费市场地位Idea品牌品牌2009年年1月月地理区域划分的组织架构地理区域划分的组织架构l l联想连续两个季度出现业绩下滑联想连续两个季度出现业绩下滑l l2008年第四季度联想集团除税前亏损（不年第四季度联想集团除税前亏损（不包括重组费用）包括重组费用）9000万美元。万美元。l l联想集团股票联想集团股票2009年年2月月5日报收日报收1.46港港元，跌元，跌2.67；今年以来，联想股价已经；今年以来，联想股价已经下跌了下跌了33人事调整人事调整重组计划重组计划联想集团全球裁员联想集团全球裁员2500人人不涉及中国区不涉及中国区业绩不佳的亚太区进行重组业绩不佳的亚太区进行重组削减成本计划削减成本计划l l联想集团预计，在联想集团预计，在2009-2010财年（联想财年（联想财年从每年财年从每年3月底开始）节省约月底开始）节省约3亿美元的亿美元的开支，开支，l l同时预计重组将产生同时预计重组将产生1.5亿美元的税前重组亿美元的税前重组费用，上述费用，上述重组费用重组费用大部分将计入联想第大部分将计入联想第四财季（截止于四财季（截止于2009年年3月月31日），大约日），大约2400万美元重组费用已经计入第二财季万美元重组费用已经计入第二财季（截止于（截止于2008年年9月月30日）。日）。市场调整市场调整l l新亚太重组新亚太重组l l大中华区与俄罗斯区合并大中华区与俄罗斯区合并大中华区与俄罗斯区合并大中华区与俄罗斯区合并l l欧洲、美国欧洲、美国l l主战场主战场l l中国、印度、巴西、俄罗斯等新兴市场中国、印度、巴西、俄罗斯等新兴市场中国、印度、巴西、俄罗斯等新兴市场中国、印度、巴西、俄罗斯等新兴市场 供应链系统调整供应链系统调整l l原联想与原联想与IBMPCD的供应链整合的供应链整合l l以发达国家市场为重心、以企业客户为重以发达国家市场为重心、以企业客户为重心建立的，对新兴市场关注不够心建立的，对新兴市场关注不够l l调整后：供应链系统更好地支持中国与新调整后：供应链系统更好地支持中国与新兴市场业务，支持消费类产品业务兴市场业务，支持消费类产品业务产品重心产品重心调整调整l l加大研发与推广力度加大研发与推广力度l l对包括上网本在内的入门级笔记本电脑对包括上网本在内的入门级笔记本电脑对包括上网本在内的入门级笔记本电脑对包括上网本在内的入门级笔记本电脑l l以适应全球经济环境恶化带来的用户结构以适应全球经济环境恶化带来的用户结构的变化的变化l l即低端用户增加，高端用户减少即低端用户增加，高端用户减少即低端用户增加，高端用户减少即低端用户增加，高端用户减少高层调整高层调整“柳杨配柳杨配”2009年年3月月市场定位的组织架构市场定位的组织架构最新业务架构最新业务架构l l消费电脑业务消费电脑业务l l消费业务纳入到各个区域的组织架构内消费业务纳入到各个区域的组织架构内l l推出更多入门级的产品推出更多入门级的产品l l3月月25日晚间，联想集团对外宣布成立新的日晚间，联想集团对外宣布成立新的组织架构，组建两个新业务集团组织架构，组建两个新业务集团成熟市成熟市场与新兴市场，以此取代原来以美洲区、场与新兴市场，以此取代原来以美洲区、EMEA（欧洲、中东和非洲）、亚太与俄罗（欧洲、中东和非洲）、亚太与俄罗斯区三大区划分的结构。斯区三大区划分的结构。Foodforthoughtl l是否意味着联想集团国际化的方向将发生是否意味着联想集团国际化的方向将发生改变？改变？l l联想集团的新战略是什么？有何变化？联想集团的新战略是什么？有何变化？l l联想董事局主席柳传志：联想董事局主席柳传志：l l“我们将给予中国业务特别的关注，因为它是我我们将给予中国业务特别的关注，因为它是我我们将给予中国业务特别的关注，因为它是我我们将给予中国业务特别的关注，因为它是我们全球业务和成长战略的基石。们全球业务和成长战略的基石。们全球业务和成长战略的基石。们全球业务和成长战略的基石。”l l联想集团未来的主战略是聚焦中国等新兴联想集团未来的主战略是聚焦中国等新兴市场及加强消费电脑业务市场及加强消费电脑业务WrapUpl l出其不意，攻其不备出其不意，攻其不备出其不意，攻其不备出其不意，攻其不备l l出奇制胜出奇制胜出奇制胜出奇制胜 l l战略不仅在于知道做战略不仅在于知道做战略不仅在于知道做战略不仅在于知道做什么，更重要的是，什么，更重要的是，什么，更重要的是，什么，更重要的是，要知道停下什么。要知道停下什么。要知道停下什么。要知道停下什么。l l 乔乔乔乔图斯图斯图斯图斯Time to change gears战略环境分析战略环境分析l l外部一般环境外部一般环境外部一般环境外部一般环境概念：在一定时空内存在于社会中的各概念：在一定时空内存在于社会中的各概念：在一定时空内存在于社会中的各概念：在一定时空内存在于社会中的各类组织均面对的环境类组织均面对的环境类组织均面对的环境类组织均面对的环境内容内容内容内容政治政治政治政治社会社会社会社会经济经济经济经济技术技术技术技术自然自然自然自然28战略环境分析战略环境分析外部一般环境外部一般环境 行业环境行业环境竞争对手竞争对手企业自身企业自身顾客顾客波特的五力模型波特的五力模型战略环境分析战略环境分析外部一般环境外部一般环境 行业环境行业环境竞争对手竞争对手企业自身企业自身顾客顾客29行业竞争对手行业竞争对手现有竞争对手现有竞争对手供应商供应商供应商供应商潜在潜在潜在潜在入侵者入侵者入侵者入侵者替代品替代品替代品替代品生产商生产商生产商生产商买方买方买方买方新进入者的威胁新进入者的威胁供方讨价还供方讨价还价能力价能力买方讨价还买方讨价还价能力价能力替代产品或替代服务的威胁替代产品或替代服务的威胁一个行业内部的竞争状态取决于以上五种基本竞争一个行业内部的竞争状态取决于以上五种基本竞争一个行业内部的竞争状态取决于以上五种基本竞争一个行业内部的竞争状态取决于以上五种基本竞争作用力作用力作用力作用力这些作用力汇集起来决定着该行业的最终利润潜力这些作用力汇集起来决定着该行业的最终利润潜力这些作用力汇集起来决定着该行业的最终利润潜力这些作用力汇集起来决定着该行业的最终利润潜力一个公司的竞争战略的目标在于使公司在行业内进一个公司的竞争战略的目标在于使公司在行业内进一个公司的竞争战略的目标在于使公司在行业内进一个公司的竞争战略的目标在于使公司在行业内进行恰当定位，从而最有效地抗击五种竞争作用力并行恰当定位，从而最有效地抗击五种竞争作用力并行恰当定位，从而最有效地抗击五种竞争作用力并行恰当定位，从而最有效地抗击五种竞争作用力并影响它们朝向自己有利的方向变化影响它们朝向自己有利的方向变化影响它们朝向自己有利的方向变化影响它们朝向自己有利的方向变化30l l外交部发言人秦刚表外交部发言人秦刚表外交部发言人秦刚表外交部发言人秦刚表示，商务部否决可口示，商务部否决可口示，商务部否决可口示，商务部否决可口可乐收购汇源果汁一可乐收购汇源果汁一可乐收购汇源果汁一可乐收购汇源果汁一事，并不是贸易保护事，并不是贸易保护事，并不是贸易保护事，并不是贸易保护主义。主义。主义。主义。“否决有关裁否决有关裁否决有关裁否决有关裁决是根据反垄断法所决是根据反垄断法所决是根据反垄断法所决是根据反垄断法所做出的决定，旨在保做出的决定，旨在保做出的决定，旨在保做出的决定，旨在保护消费者利益及确保护消费者利益及确保护消费者利益及确保护消费者利益及确保中国市场的中国市场的中国市场的中国市场的公平竞争公平竞争公平竞争公平竞争。”l l让我们一起来看看商务部的通告让我们一起来看看商务部的通告l lClicktoplaythevideol l竞争对手：竞争对手：竞争对手：竞争对手：一般来说一般来说一般来说一般来说,竞争对手可以从以下的群体中辨识竞争对手可以从以下的群体中辨识竞争对手可以从以下的群体中辨识竞争对手可以从以下的群体中辨识出来：出来：出来：出来：不在本行业但可以克服进入壁垒进入的企业不在本行业但可以克服进入壁垒进入的企业不在本行业但可以克服进入壁垒进入的企业不在本行业但可以克服进入壁垒进入的企业 进入本行业可以产生明显的协同效应的企业进入本行业可以产生明显的协同效应的企业进入本行业可以产生明显的协同效应的企业进入本行业可以产生明显的协同效应的企业 由其战略实施而自然进入本行业的企业由其战略实施而自然进入本行业的企业由其战略实施而自然进入本行业的企业由其战略实施而自然进入本行业的企业 通过后向或前向一体化进入本行业的买方或供方通过后向或前向一体化进入本行业的买方或供方通过后向或前向一体化进入本行业的买方或供方通过后向或前向一体化进入本行业的买方或供方33 竞争对手分析的目的是认识在行业竞争中可竞争对手分析的目的是认识在行业竞争中可能成功的战略的性质、竞争对手对各不同战略可能成功的战略的性质、竞争对手对各不同战略可能做出的反应、以及竞争对手对行业变迁及其更能做出的反应、以及竞争对手对行业变迁及其更广泛的环境变化可能做出的反应广泛的环境变化可能做出的反应战略环境分析战略环境分析外部一般环境外部一般环境 行业环境行业环境竞争对手竞争对手企业自身企业自身顾客顾客l l企业自身企业自身企业自身企业自身战略环境分析战略环境分析外部一般环境外部一般环境 行业环境行业环境竞争对手竞争对手企业自身企业自身顾客顾客34企业基础设施企业基础设施人力资源管理人力资源管理 技术开发技术开发 采购采购内部内部后勤后勤生产生产作业作业外部外部后勤后勤市场营市场营销和销销和销 售售服服务务利润利润利润利润辅辅助助活活动动基本活动基本活动l l顾客（目标市场）顾客（目标市场）顾客（目标市场）顾客（目标市场）企业顾客研究的主要内容是：总体市场分析、企业顾客研究的主要内容是：总体市场分析、企业顾客研究的主要内容是：总体市场分析、企业顾客研究的主要内容是：总体市场分析、市场细分、目标市场定位和产品定位。可以用市场细分、目标市场定位和产品定位。可以用市场细分、目标市场定位和产品定位。可以用市场细分、目标市场定位和产品定位。可以用下图表示：下图表示：下图表示：下图表示：战略环境分析战略环境分析外部一般环境外部一般环境 行业环境行业环境竞争对手竞争对手企业自身企业自身顾客顾客35市市场总量分析量分析1.1.市场容量分市场容量分析析2.2.市场交易便市场交易便利程度分析利程度分析市市场细分分3.3.确定细分变确定细分变量关细分市场量关细分市场4.4.细分结果描细分结果描述述目目标市市场确定确定5.5.评价各细分评价各细分市场市场6.6.选择目标市选择目标市场场产品定位品定位7.7.为各细分市为各细分市场确定可能的场确定可能的定位概念定位概念8.8.产品定位选产品定位选择择企业可选择的各种战略类型（企业可选择的各种战略类型（1）分类分类战略战略定义定义基本基本战略战略成本领先成本领先overalloverall cost leadership cost leadership企业强调以低单位成本价格为用户提供标准化产品，企业强调以低单位成本价格为用户提供标准化产品，其目标是要成为其产业中的低成本生产厂商。其目标是要成为其产业中的低成本生产厂商。特色优势特色优势differentiationdifferentiation企业力求就顾客广泛重视的一些方面在产业内独树一企业力求就顾客广泛重视的一些方面在产业内独树一帜。它选择被产业内许多客户视为重要的一种或多种帜。它选择被产业内许多客户视为重要的一种或多种特质，并为其选择一种独特的地位以满足顾客的要求。特质，并为其选择一种独特的地位以满足顾客的要求。目标聚焦目标聚焦Cost or differentiation focusCost or differentiation focus企业选择产业内一种或一组细分市场，并量体裁衣使企业选择产业内一种或一组细分市场，并量体裁衣使其战略为他们服务而不是为其它细分市场服务。其战略为他们服务而不是为其它细分市场服务。成长成长战略战略I I：核心核心能力能力企业企业内扩内扩张张一一体体化化战战略略前向一体化前向一体化Forward integrationForward integration企业获得分销商或零售商的所有权或加强对他们的控企业获得分销商或零售商的所有权或加强对他们的控制。制。后向一体化后向一体化Backward integrationBackward integration企业获得供应商的所有权或加强对他们的控制企业获得供应商的所有权或加强对他们的控制横向一体化横向一体化HorizontalHorizontal integration integration企业获得与自身生产同类产品的竞争对手的所有权或企业获得与自身生产同类产品的竞争对手的所有权或加强对他们的控制。加强对他们的控制。多多元元化化战战略略同心多元化同心多元化concentric diversificationconcentric diversification企业增加新的，但与原有业务相关的产品与服务。企业增加新的，但与原有业务相关的产品与服务。混合多元化混合多元化conglomerate diversificationconglomerate diversification企业增加新的，与原有业务不相关的产品或服务。企业增加新的，与原有业务不相关的产品或服务。企业可选择的各种战略类型（企业可选择的各种战略类型（2）分类分类战略战略定义定义成长成长战略战略I加加强强型型战战略略市场渗透市场渗透(marketpenetration)企业通过加强市场营销，提高现有产品或服务在现有企业通过加强市场营销，提高现有产品或服务在现有市场上的市场份额市场上的市场份额市场开发市场开发(marketdevelopment)企业将现有产品或服务打入新的区域市场。企业将现有产品或服务打入新的区域市场。产品开发产品开发(productdevelopment)企业通过改进或改变产品或服务而提高销售。企业通过改进或改变产品或服务而提高销售。成长成长战略战略II：即核即核心能心能力企力企业外业外扩张扩张战略联盟战略联盟(strategicalliance)企业与其他企业在研究开发、生产运作、市场销售等企业与其他企业在研究开发、生产运作、市场销售等价值活动中进行合作，相互利用对方资源。价值活动中进行合作，相互利用对方资源。虚拟运作虚拟运作(virtualoperation)企业通过合同、参少数股权、优先权、信贷帮助、技企业通过合同、参少数股权、优先权、信贷帮助、技术支持等方式同其他企业建立较为稳定的关系，从而术支持等方式同其他企业建立较为稳定的关系，从而将企业价值活动集中于自己的优势方面，其将非专长将企业价值活动集中于自己的优势方面，其将非专长方面外包出去。方面外包出去。出售核心产品出售核心产品(coreproductssaling)企业将价值活动集中于自己少数优势方面，产出产品企业将价值活动集中于自己少数优势方面，产出产品或服务，并将产品或服务通过市场交易出售给其他生或服务，并将产品或服务通过市场交易出售给其他生产者作进一步的生产加工。产者作进一步的生产加工。防御防御战略战略收缩战略收缩战略(retrenchment)通过减少成本和资产对企业进行重组，加强企业所具通过减少成本和资产对企业进行重组，加强企业所具有的基本的和独特的竞争能力。有的基本的和独特的竞争能力。剥离战略剥离战略(divestiture)企业出售分部、分公司或任一部分，以使企业摆脱那企业出售分部、分公司或任一部分，以使企业摆脱那些不营利、需要太多资金或与公司其他活动不相适宜些不营利、需要太多资金或与公司其他活动不相适宜的业务。的业务。清算战略清算战略(liquidation)企业为实现其有形资产的价值而将公司资产全部或分企业为实现其有形资产的价值而将公司资产全部或分块出售。块出售。感谢您耐心收看！感谢您耐心收看！祝您平安喜乐！祝您平安喜乐！湖南大学工商管理学院湖南大学工商管理学院