物流与供应链管理概述优秀PPT.ppt

1物流与供应链管理物流与供应链管理Logistics and Supply Chain Logistics and Supply Chain ManagementManagement赵秋红北航经济管理学院管理科学与工程系Office:A1051 Tel:82316181Email:qhzhaobuaa.edu 2学习目标学习目标u树立一种理念树立一种理念u在企业的生产与经营过程中，供应链管理以及基在企业的生产与经营过程中，供应链管理以及基于供应链思想进行物流管理的重要性。于供应链思想进行物流管理的重要性。u了解基本策略了解基本策略u了解如何制定有效的供应链与物流管理策略，为了解如何制定有效的供应链与物流管理策略，为企业赢得更多的经营价值，获得竞争优势。企业赢得更多的经营价值，获得竞争优势。u驾驭技术方法驾驭技术方法u了解和驾驭解决实际问题的基本方法与好用技能。了解和驾驭解决实际问题的基本方法与好用技能。3课程支配课程支配uPartI：对物流与供应链的总体相识uPartII：供应链网络设计uPartIII：供应链中的需求管理和供货支配uPartIV：供应链中的库存管理uPartV：供应链中的运输管理uPartVI：供应链绩效的间接驱动要素及其管理4教材与参考书籍教材与参考书籍uSupplychainmanagement:Strategy,planning,andoperation.SunilChopra,PeterMeindl:Beijing:TsinghuaUniversityPress，2008u供应链管理(Supplychainmanagement:Strategy,planning,andoperation).(美)苏尼尔乔普拉(SunilChopra)，彼得迈因德尔(PeterMeindl)著；陈荣秋等译,北京：中国人民高校出版社，2008u斯托克，兰伯特（著），邵晓峰（译），2002，战略物流管理，中国财政经济出版社。56第一部分第一部分 对物流与供应链的总体相识对物流与供应链的总体相识7 内容内容uChapter1：相识物流与供应链uChapter2：供应链绩效：达到战略的适合性uChapter3：供应链绩效的驱动因素（Drivers）8第一章第一章 相识物流与供应链相识物流与供应链9本章内容本章内容u物流管理的基本概念u供应链与供应链管理的基本概念u物流管理与供应链管理的关系u物流与生产和营销的关系u供应链的循环观点和推/拉观点u供应链管理决策的三个阶段物流管理的基本概念10物流管理的定义Definition of Logistics Managementu物流管理是供应链过程的一部分，是为了满足客户需求而对商品、服务及相关信息在原产地和消费地之间的高效率与高效益的流淌及存储进行的支配、实施与限制过程。u美国供应链管理专业协会（CouncilofSupplyChainManagementProfessional）1011物流管理定义的解析定位：物流管理是供应链过程的一部分定位：物流管理是供应链过程的一部分管理职能：支配、实施和限制管理职能：支配、实施和限制管理对象：商品、服务和相关信息的（正向和反向）流淌管理对象：商品、服务和相关信息的（正向和反向）流淌及存储及存储管理范畴：原产地和消费地之间管理范畴：原产地和消费地之间管理目标：满足客户需求下的高效率和高效益管理目标：满足客户需求下的高效率和高效益12物流管理内涵的演化 Evolution of Contents of LMn第一第一阶阶段：段：Physical Distribution（实实物分物分销销）n对应时间对应时间：上世：上世纪纪初初上世上世纪纪中期中期n背景：希望有效地完成背景：希望有效地完成买卖买卖双方已达成的双方已达成的货货物交易，以适物交易，以适应应大批量生大批量生产产模式模式n关注：如何关注：如何让让商流的物理性特征得以商流的物理性特征得以实现实现？n日本于上世日本于上世纪纪60年年头头从美国引从美国引进该进该概念，并将其翻概念，并将其翻译为译为“物物流流”标记标记：1963年，美国年，美国实实物分物分销销管理管理协协会成立会成立13物流管理内涵的演化 Evolution of Contents of LMn其次其次阶阶段：段：Logistics（后勤（后勤 物流）物流）n对应时间对应时间：上世：上世纪纪中中上世上世纪纪末末n背景：美国二背景：美国二战战的成功突出了后勤管理的地位与作用，其的成功突出了后勤管理的地位与作用，其理念被理念被应应用到企用到企业业的的选购选购、供、供应应和配送和配送环节环节（二（二战战被被称称为为是是“供供应应和运和运输战输战”）。n关注：如何有效地关注：如何有效地实现实现企企业业内原材料内原材料选购选购、产产品生品生产产与与分分销销的的协调协调与匹配？与匹配？标记标记：1986年，美国年，美国实实物分物分销销管理管理协协会改名会改名为为美国物流管理美国物流管理协协会会14物流管理内涵的演化 Evolution of Contents of LMn第三第三阶阶段：段：Supply Chain based Logistics（基于供（基于供应链应链的物的物流）流）n对应时间对应时间：上世：上世纪纪末末现现在在n背景：企背景：企业业管理中心管理中心发发生生变变更，更，质质量量 市市场场 客客户户，对对客客户户既供既供应产应产品，品，还还包括服包括服务务和信息。和信息。n关注：如何借助物流，关注：如何借助物流，为为企企业获业获得更多利得更多利润润？节约节约原材料原材料提高提高劳动劳动生生产产率建立高效物流系率建立高效物流系统统。标记标记：2005年，美国物流管理年，美国物流管理协协会改名会改名为为美国供美国供应链应链管理管理专业协专业协会会15物流界定范围变更示意图物流物流Logistics实实物分物分销销Physical Distribution供供供供应应应应商商商商 SupplierSupplierSupplierSupplier制造商制造商制造商制造商ManufacturerManufacturerManufacturerManufacturer分分分分销销销销商商商商DistributorDistributorDistributorDistributor零售商零售商零售商零售商RetailerRetailerRetailerRetailer用用用用户户户户End End End End UserUserUserUser原料供原料供原料供原料供应应应应商商商商RawRaw Material Material SupplierSupplier最最最最终终终终用用用用户户户户End End UserUser基于供基于供应链应链的物流的物流Supply Chain based Logistics16现代物流管理理论发展的基本特征基于供应链的物流基于供应链的物流利润源泉利润源泉基本理念进展基本理念进展-物流定位进展物流定位进展-价值提升价值提升顾客服务顾客服务供应链管理供应链管理管理模式进展管理模式进展-管理目标进展管理目标进展-信息技术信息技术智能物流智能物流技术进展技术进展-17Logistics 美国：二战后至上世纪末Physical distribution美国：二战以前美、中、日物流概念的演化美、中、日物流概念的演化物流(PD)日本：20世纪60年代中国：1979年至上世纪末物流(PD)美日：二十世纪末以后SCM based Logistics 物流(LG)日本：80年代后至上世纪末18物流管理的价值u时间价值：物流可产生时间效应时间价值：物流可产生时间效应u时间的缩短、延长及供应与需求的时间差时间的缩短、延长及供应与需求的时间差u场所价值：物流可产生场所效应场所价值：物流可产生场所效应u物品的生产地至需求地、低价地至高价地、集中至分散、物品的生产地至需求地、低价地至高价地、集中至分散、分散至集中分散至集中u加工价值：物流可带来制造价值加工价值：物流可带来制造价值u有效、合理地支配制造及流通加工过程有效、合理地支配制造及流通加工过程u占用成本：物流占用资金占用成本：物流占用资金u缺货成本：决策不合理睬带来缺货和滞销风险缺货成本：决策不合理睬带来缺货和滞销风险19物流管理所涉及的三个领域和一个核心顾客顾客服务目标服务目标 产品 服务 信息20问题及探讨问题及探讨1：物流网络中，物流和信息流的关系如何物流网络中，物流和信息流的关系如何？21物流网络：制造商存储物流网络：制造商存储+直销直销2制造商（制造商（存储存储）零售商（零售商（代理商代理商）客户客户产品流产品流信息流信息流如：电脑代理与直销如：电脑代理与直销1322物流网络：分销商存储物流网络：分销商存储+配送配送制造商制造商顾客顾客产品流产品流信息流信息流分销商（分销商（存储存储）如：卓越如：卓越购购物等物等BtoC电电子商子商务务123423物流网络：制造商存储物流网络：制造商存储+分销商存储分销商存储+零售商存储零售商存储+顾客顾客分销商（分销商（存储存储）制造商（制造商（存储存储）零售商（零售商（存储存储）产品流产品流信息流信息流顾客流顾客流顾客顾客传统的零售模式传统的零售模式1234524物流与信息流的关系n物流可视为信息流的物流可视为信息流的“产品产品”。n信息流的驱动力，信息流的驱动力，小的方面看，是已知的需求信息（拉式）或者是预定的库存水平（推式）。大的方面看，体现供需双方的合作模式和供应链架构。n在信息流和物流之间，还存在着形成商品交易的在信息流和物流之间，还存在着形成商品交易的“商流商流”。物流、信息流、商流的不同构成关系，物流、信息流、商流的不同构成关系，体现了不同的物流网络架构体现了不同的物流网络架构25何种物流网络最适合企业？物流网络架构可否复制？问题探讨问题探讨2：案例：案例：WebVan（网上零售）公司（网上零售）公司 vs.DELL（戴（戴尔尔）公司）公司 26公司背景和现状WebVan成立于1999年，是一家网上日用品零售商。在经营两年之后，由于严峻亏损，红极一时的WebVan于2001年宣告破产。DELL成立于1984年，是一家以直销著称的电子产品供应商。1999年，戴尔首次被财宝杂志评为全球五百强企业。2010年，戴尔公司仍旧是全球重要的计算机制造商。27（1）WebVan的基本经营状况n经营商品：各类日用品以及食品等货物。n经营模式：BtoC网上日用品零售商。n经营目标：让顾客享受网上或电话购物的便利与快捷。n物流网络：在美国的一些主要城市建立大货仓，将货品从货仓干脆运输到顾客手中。28WebVan的经营模式供应商WebVan29WebVan经营存在的问题：从物流角度考虑n配送成本高配送成本高n传统传统模式由于模式由于规规模模经济经济效效应应，运，运输输成本很低。成本很低。nWebVan模式模式导导致很高的配送和致很高的配送和订单处订单处理成本。理成本。n信息系信息系统统的浩大支出的浩大支出导导致成本致成本进进一步增加。一步增加。n在盲目追求在盲目追求门门到到门门快速服快速服务务下，下，WebVan公司的管理陷入公司的管理陷入混乱的状混乱的状态态n一方面，一方面，顾顾客的客的订单订单不能不能刚刚好得到好得到满满足；足；n另一方面，由于另一方面，由于订单订单接收的混乱，大量生接收的混乱，大量生鲜鲜食品不能食品不能刚刚好好配送，配送，烂烂在在库库房。房。30（2）DELL的基本经营状况n经营商品：个人计算机等电子商品。n经营模式：BtoC网上零售。n经营目标：让顾客享受定制电脑、网上或电话购物的便利与快捷。n物流网络：在世界一些主要城市建立装配厂（或设立代工厂），定制生产，将货品从工厂干脆运输到顾客手中。31客户上线订购客户上线订购戴尔戴尔接单接单制造制造系统系统定制生产定制生产立刻生产立刻生产生生 第第产产 三三后后 方方派派 物物送送 流流戴尔接单制造系统321削减供货商并将他们集中2强化供应链上的信息流通速度和透亮度供应商管理库存利用现代信息技术刚好驾驭信息，供应精确的销售数量以及零件需求预估3降低研发和设计比重，放大伙伴价值核心在于管理供应链，争取订单把笔记型计算机的研发和设计工作，交给代工伙伴承揽戴尔管理供应链33戴尔及其直销模式为什么能够成功？n人们较看重电脑的品质，因此，宁愿多花一些等待时间可以满足客户对服务水平的要求。n电脑更新换代快，依客户订单生产可降低库存可削减经营的风险，并降低成本。n削减了零售店与分销商等中间环节，可提高供应链的反应效率弥补了拉式生产所带来的对顾客需求的较低反应速度。n强大的订单处理系统和生产体系。n优秀的客户服务，强大的呼叫中心服务。n低成本和价格战之上的电脑的较高利润空间。34问题和思索QuestionsandConsiderationsn为什么同样的直销模式，两家企业的结果迥然不同？n考察点：产品特点与物流网络是否匹配？n假如选择适合的物流网络？n考虑因素：产品特点、经营战略、客户定位n如何才能使物流网络成功地运行？n各执行主体、各职能部门以及各项驱动要素的协调关键：物流管理须要有正确的战略指导，关键：物流管理须要有正确的战略指导，这就须要建立供应链管理的指导思想这就须要建立供应链管理的指导思想35主要内容主要内容u物流管理的基本概念u供应链与供应链管理的基本概念u物流管理与供应链管理的关系u物流与生产和营销的关系u供应链的循环观点和推/拉观点u供应链管理决策的三个阶段供应链与供应链管理的基本概念36供应链供应链(SupplyChain)的概念概念uChaporaandMeindl：供应链是指干脆或间接地满足客户需求的各个阶段的组合，这些阶段包括供应商、制造商、分销商、零售商和客户等。uAllstagesinvolved,directlyorindirectly,infulfillingacustomerrequest，includesmanufacturers,suppliers,transporters,warehouses,retailers,customers,etc.供应链是客观存在37宝洁公司生产清洁剂供应链举例宝洁公司生产清洁剂供应链举例顾客前往超市顾客前往超市购买清洁剂购买清洁剂 超级市场超级市场第三方或自备第三方或自备分销中心分销中心 宝洁公司宝洁公司生产制造生产制造塑料容器塑料容器生产厂家生产厂家化工生产企业化工生产企业 包装材料包装材料纸制品生产企业纸制品生产企业木材生产企业木材生产企业清洁液原料清洁液原料生产企业生产企业38供应链在企业受到广泛重视供应链在企业受到广泛重视u惠普全球供应链操作副主管迪克康列德说：“供应链对顾客的获得、品牌价值的获得和顾客满足度有着干脆的影响，供应链要最终对产品价格、产品质量、订货时间和可预料性负责。所以，它对顾客、存货评估和股东价值有确定干脆的影响。”39供应链的网链结构模型核心企业核心企业核心企业核心企业源尾供应商用户供应商的供应商用户的用户零件供应商制造商分销零售物流物流信息流信息流资金流资金流核心企业：制造商、零售商，等等核心企业：制造商、零售商，等等40举例：工业品批发供应链生 产 者行 业 用 户批发商批发商代理或经纪人代理或经纪人代理或经纪人 41举例：便利店的供应链原料（玉米、大豆等）包装罐头盒供应商纸品供应商粘合剂食品制造厂/加工厂奶牛养殖基地报社面粉厂酵母包装食品批发商奶制品冷冻食品批发商报纸批发商面类食品厂配送中心便利店便利店铝材供应商新闻纸制造商42举例：时装店的供应链棉花供应商染料供应商染 坊纽扣、拉链等纱线供应商布料供应商服装加工厂仓 库时装店时装店时装店时装店43供应链管理的概念供应链管理的概念n供应链管理包括对选购、供应等一切物流活动的支配、组织与管理。特殊是，供应链管理还包括同渠道伙伴的协调与合作，这些伙伴包括供应商，中间协调商，第三方服务供应商，以及顾客。从根本上来讲，供应链管理集成了企业内部与企业间的供应与需求管理，为的就是在一个令顾客满足的服务水准下，系统及系统内各个企业的利润达到最大化。44解读供应链管理的定义管理职能：支配、组织、管理和协作管理对象：一切物流活动，渠道伙伴管理范畴：企业内部和企业之间管理内容：供应与需求的集成管理管理目标：基于顾客满足度的系统利润最大45供应链管理的发展过程n第一阶段：内部供应链n时间：上世纪六十至七十年头n关注：局限在单个企业内部，强调企业内部各个部门之间的协调运作n举例：选购、生产、分销等部门的合作46供应链管理的发展过程n其次阶段：供应管理n时间：上世纪八十年头至九十年头中期n关注：强调企业与其供应商之间的供需关系n举例：诺基亚、爱立信的供应商管理47供应链管理的发展过程n第三阶段：链式结构双向供应链n时间：上世纪九十年头中期本世纪初n关注：考虑供应商、企业、零售商、客户等多个合作伙伴的协作n举例：丰田的选购、供应与分销一体化供应链网络48供应链管理的发展过程n第四阶段：网状结构供应链n时间：本世纪初至今n关注：以“核心企业”为中心的双向树状结构所组成的网网络络系系统统的的协协作作n举举例：例：Dell 的供的供应链应链，“代工代工”是其中的一个重要是其中的一个重要组组成部分成部分49供应链管理产生的内外环境n全球竞争环境的变更n信息、技术、经济与贸易、消费观念、可持续发展n经济全球化下企业面临的压力n进一步满足顾客需求的压力 n平衡售前、售后服务和运作成本的压力n经济全球化下企业面临的挑战n缩短产品研发周期产品寿命周期越来越短n降低库存水平产品品种数飞速膨胀n缩短交货期对交货期的要求越来越高 n定制化产品和服务对产品和服务期望越来越高50企业主要竞争因素与消费水平的关系价格质量品种时间环保信誉主要竞争因素的变化消费水平低高51供应链管理理论体系的构成52现实中的供应链的范围53主要内容主要内容u物流管理的基本概念u供应链与供应链管理的基本概念u物流管理与供应链管理的关系u物流与生产和营销的关系u供应链的循环观点和推/拉观点u供应链管理决策的三个阶段物流管理与供应链管理的关系54供应链管理与物流管理的关系 Relationship of SCM and LMn管理思想的发展过程不同nSCM：从企业内部扩展到整个链（MRP，MRPII，ERP，SCM）nLM：从流通环节延长到整个链（PD，LM，SCMbasedLM）n考虑问题的着重点不同nSCM：强调供应链各个阶段的协同与协作方法，用管理理念指导功能的实施nLM：从实施功能角度来完善管理理念n为了实现“物”（物流）的功能定位，SCM强调“人”（企业）、“财”、“物”、“信息”的协调与整合；nSCM的目标可通过有效的LM来实现,实施有效的LM，须要SCM的理念和决策55供应链管理与现代物流管理供应链管理与现代物流管理:包含及异曲同工包含及异曲同工 的关系的关系现代物流管理供供 应应 链链 管管 理理56主要内容主要内容u物流管理的基本概念u供应链与供应链管理的基本概念u物流管理与供应链管理的关系u物流与生产和营销的关系u供应链的循环观点和推/拉观点u供应链管理决策的三个阶段物流与生产和营销的关系57物流典型行为:运输库存订货过程材料配置总生产计划设施选址采购客户服务标准定价包装 零售选址 物流与生产和营销的关系生产/物流界面营销/物流界面内部供应链 生产/运作典型行为:质量控制详细的生产计划设备管理 能力规划工作规范与考核营销典型行为:促销市场调研产品混合策略营销人员管理 58供应链：生产和营销的纽带营销支配导致利润下降该营销支配有效不能满足顾客需求否是有足够的生产与供应能力绩效下降是否营销支配生产支配生产与营销部门缺乏协调下的规划流程59否执行计划I有更好的营销计划是该营销计划可行（标为I）供应链：生产和营销的纽带营销支配导致利润上升是有足够的生产与供应能力营销计划生产计划生产与营销部门协调下的规划流程否改进改进否是执行60主要内容主要内容u物流管理的基本概念u供应链与供应链管理的基本概念u物流管理与供应链管理的关系u物流与生产和营销的关系u供应链的循环观点和推/拉观点u供应链管理决策的三个阶段供应链的循环观点和推/拉观点61供应链中的供应链中的“流流”(flows)信信 息息 流流产产 品品 流流资资 金金 流流顾顾 客客供应商供应商 62用循环观点分析供应链用循环观点分析供应链顾客顾客零售商零售商分销商分销商生产厂家生产厂家供应商供应商每个循环（每个循环（供应与需求对供应与需求对）中，）中，均包含均包含信息流信息流资金流资金流产品流产品流63用推动用推动/拉动观点分析供应链拉动观点分析供应链 需求发生点需求发生点推动推动(Push)Push)过程过程拉动拉动(Pull)Pull)过程过程分析：决策的驱动力的不同分析：决策的驱动力的不同产品的供应链均是由推过程与拉过程共同组成的，产品的供应链均是由推过程与拉过程共同组成的，不同之处在于推、拉过程的长短。不同之处在于推、拉过程的长短。64设计采购加工装配运输交货期面向订单设计运输装配加工库存交货期面向订单生产运输装配加工库存交货期面向订单装配运输装配加工库存交货期面向库存生产拉式拉式拉式拉式供应链的四种推动供应链的四种推动/拉动结合方式拉动结合方式65主要内容主要内容u物流管理的基本概念u供应链与供应链管理的基本概念u物流管理与供应链管理的关系u物流与生产和营销的关系u供应链的循环观点和推/拉观点u供应链管理决策的三个阶段供应链管理决策的三个阶段66u战略决策战略决策指对于企业具有长期与长久性效果的决指对于企业具有长期与长久性效果的决策策u支配决策支配决策指在某段时间内（一个季度或一年），指在某段时间内（一个季度或一年），依据当时的信息所做出的决策依据当时的信息所做出的决策u运作决策运作决策指关系到一般日常的决策指关系到一般日常的决策战略战略 计划计划 运作运作供应链管理的决策阶段供应链管理的决策阶段67供应链管理探讨的主要问题：战略决策供应链管理探讨的主要问题：战略决策u供应链结构性问题：包括选址决策、联盟网络、产品的生产供应模式（推拉结合点）等u供应链全球化问题：考虑贸易壁垒、税收、政治环境、产品各国差异性等因素u战略性供应商和用户伙伴关系管理u供应链需求预料（长期）68供应链管理探讨的主要问题：支配决策供应链管理探讨的主要问题：支配决策u供应链产品需求预料（中期）u设备和生产的集成化支配u产品（零部件、产成品等）的补货策略u企业内部与企业之间物料供应与需求管理u协调机制：供应生产协调，生产销售协调，库存销售协调等69u供应链产品需求预料（短期）u基于供应链的用户服务u基于供应链的运输、配送、存储、包装等管理供应链管理探讨的主要问题：运作决策供应链管理探讨的主要问题：运作决策70其次章其次章 供应链绩效供应链绩效:达到战略的适合达到战略的适合性性71主要内容主要内容u竞争战略与供应链战略u战略适合性及实现方法u产品及顾客需求特点分析u战略适合性区域u战略达成适合性的瓶颈竞争战略与供应链战略72竞争战略与供应链战略竞争战略与供应链战略u竞争战略:指公司（企业）通过产品和服务来满足顾客需求的方案汇总。u供应链战略:用以确定原材料选购、原材料运输、生产制造、产成品运输、销售及后续服务等流程，以达到供应链管理的目标。73从企业竞争战略到职能部门战略企业竞争战略市场部门财务部门制造部门物流与供应链部门职能部门的战略规划经济法规技术竞争环境外界因素74供应链战略的目标n满足顾客需求：这是企业的竞争目标n企业利润最大：获得最大的物流资产回报率Maximizereturnonlogisticsassets（ROLA）物流对销售收入的贡献物流资产投资物流运作成本75V(对顾客的价值)P价格C成本 （）（）P-）企业的利润C（V-）企业创造的价值C价值V、价格P、成本C关系图P（V-）顾客的剩余76主要内容主要内容u竞争战略与供应链战略u战略适合性及实现方法u产品及顾客需求特点分析u战略适合性区域u战略达成适合性的瓶颈战略适合性及实现方法77战略适合性战略适合性u战略适合性：战略适合性：是指竞争战略和供应链战略有相同的目标，它指的是顾客的偏好（竞争战略试图满足）与供应链效能（供应链战略的实现目标）间的一致性。DellDell公司在这方面做得如何？公司在这方面做得如何？供应链战略：强调弹性反应速度，并提供多样且客制化产品。竞争战略：以合理的价格提供多样且客制化的商品78u供应链管理战略应与企业的竞争战略有密切的相关性和目标上的一致性u对于已有的竞争战略,应有相应的供应链管理战略。企业竞争战略企业竞争战略供应链管理战略 价价 值值 链链供应链管理战略与企业竞争战略的关系供应链管理战略与企业竞争战略的关系79使战略达成适合性的方法使战略达成适合性的方法u1）明确顾客的需求所需求产品的数量与种类对服务标准的要求对价格的要求对产品创新性的要求隐含着需求隐含着需求的不确定性的不确定性企业竞争战略追求的目标：企业竞争战略追求的目标：最大程度满足顾客的需求最大程度满足顾客的需求,并使企业利并使企业利润达到最大。润达到最大。80u 2）明确供应链管理的特点和功能供应链管理的不同种类、功能与企业经营特点相适应u3）达成战略的适合性如果一个企业供应链运行良好，但与顾客需求之间不匹配，则公司需要重新架构供应链来支持其竞争战略，或对竞争战略作适当的调整。使战略达成适合性的方法使战略达成适合性的方法81主要内容主要内容u竞争战略与供应链战略u战略适合性及实现方法u产品及顾客需求特点分析u战略适合性区域u战略达成适合性的瓶颈产品及顾客需求特点分析82产品分类产品分类u便利品（Conveniencegoods）u人人都须要，时时都须要u需求量大并相对稳定u选购品（Shoppinggoods）u须要的人群和时间不确定u需求量不大并其不稳定（发生的数量、时间和地点）u特殊产品（Specialtygoods）u仅针对特殊的顾客及其特定的需求时刻u需求量小并且不稳定u工业产品（Industrialgoods）u不面对最终消费者的产品，依产品特征，包括上述三种状况83企业主要竞争因素与需求特点（以便利品和选购品为探讨对象）的关系价格质量品种时间信誉主要竞争因素的变化消费水平低高覆盖各个需求层次，焦点在价格随着消费水平变高，焦点发生变更，对供应链的要求越来越高84顾客需求特点分析（举例说明）产品日用消费品电子产品顾客对产品和服务的强调点（竞争的关键点）价格快速反应能力需求不确定性程度低（必需品，更新换代慢，时尚性不强，竞争格局比较稳定，利润低）高（非必需品，更新换代快，时尚性强，竞争对手多，利润空间大）85顾客须要对潜在需求不确定性的影响顾客需要顾客需要导致潜在需求不确定性导致潜在需求不确定性需求量增长不确定性增大，因为需求数量增加意味着需求变动增大供货期缩短不确定性增大，因为对订单的反应时间少了要求的产品品种增多不确定性增大，因为对每种产品的需求更加分散获取产品的渠道增多不确定性增大，因为顾客总需求分散给更多的供货渠道创新速度加快不确定性增大，因为新产品的需求会有更大的不确定性需求的服务水平的提高不确定性增大，因为公司不得不应付偶然出现的需求高峰86全新产品既有产品的新式样纯粹功能性产品组装产品手机边际收益高，需求预测非常不准确，产品脱销率高（如果产品经营成功），产品销毁量大（如果产品经营失败）食盐的边际效益较低，可需求预测准确，产品脱销率低潜在需求不确定性图谱低需求不确定性具有一定不确定性的需求具有较高不确定性的需求高需求不确定性3G手机开发佳洁士牙膏福特的新车型食盐87需求不确定性波动程度的变更所导致的竞争制胜关键点的变更低高需求不确定性的大小如：日常用品（洗涤剂等）如：时尚用品（时装等）价格反应性竞争制胜关键点88供应链的反应实力供应链的反应实力n反应快：对大幅度变动的需求量的反应n周期短：满足较短供货期的要求n多样化：供应多种产品n创新性强：生产具有高度创新性的产品n高服务水平：满足特殊高的服务水平的要求89成本与对顾客反应实力的关系曲线成本与对顾客反应实力的关系曲线低低高高反应能力高高低低成本成本与服务水平之间的“二律背反”的关系90主要内容主要内容u竞争战略与供应链战略u战略适合性及实现方法u产品及顾客需求特点分析u战略适合性区域u战略达成适合性的瓶颈战略适合性区域91如何达成战略的适合性？反应型的供应链低成本型的供应链反应性尺度隐含的需求不确定性的尺度需求确定需求不确定战略适合性区域确保供应链的精彩运营，与目标顾客的需求协调一样 面粉面粉 DELLDELL92定位正确的供应链战略功能性产品具有可预料的需求创新性产品需求很难精确预料低成本型供应链如：生活中的主要食品快速反应型供应链如：电子产品与 设备较低的边际利润较高的边际利润93选择正确的供应链战略低成本型供应链低成本型供应链 产品的低成本生产模式 购买当中的规模经济 大批量运输模式订单批量处理模式快速反应型供应链快速反应型供应链 充足的供应能力 快速转换功能 短的订货提前期 柔性生产过程 先进的运输手段 单个订单处理模式94成功供应链管理的标志：成功供应链管理的标志：可不断缓解可不断缓解成本与服务水平之间的矛盾成本与服务水平之间的矛盾低低高高反应能力高高低低成本成本与服务水平之间的“二律背反”的关系95主要内容主要内容u竞争战略与供应链战略u战略适合性及实现方法u产品及顾客需求特点分析u战略适合性区域u战略达成适合性的瓶颈战略达到适合性的瓶颈96影响供应链管理战略达成适合性的瓶颈影响供应链管理战略达成适合性的瓶颈u供应链存在多个独立主体/多种利益驱动因素u产品种类多样/产品生命周期短/顾客需求多样增加了需求不确定性增加了需求不确定性局部最优化和全局化局部最优化和全局化97案例探讨1：Wal-Mart与ZARA的供应链98Wal-Mart及其“每天低价”策略nWal-Mart是一家美国的世界性连锁企业，以营业额计算，为全球最大的公司n沃尔玛主要涉足零售业，是世界上雇员最多的企业n沃尔玛在全球15个国家开设了超过8000家商场，员工总数210多万人，每周光临沃尔玛的顾客达2亿人次n2008，2009和2010年，美国财宝杂志供应的统计数据显示，沃尔玛蝉联世界500强企业的榜首99Wal-Mart的“每天低价”策略n为什么对Wal-Mart来讲，“每天低价”的战略是合理的？n符合销售商品特征及其竞争关键点n可提高对顾客的吸引力及其忠诚度n可对供应、生产和销售环节统筹规划n可有效反映真实市场需求100Wal-Mart如何实现“每天低价”？n严格限制供应渠道n对供应商的选择和评价均遵循规范的程序n制定了有效的供应链库存管理策略n分销网络的合理构建n拥有自己的物流配送中心并合理配置n实现配送中心的干脆越库（Cross-dock）功能101Wal-Mart如何实现“每天低价”？n统计数据显示，沃尔玛的物流配送成本只相当于销售额的3%，而其竞争对手一般要付出5%。n在美国的三大零售企业中，商品物流成本占销售额的比例在沃尔玛是3%，在凯马特是8.75%，在希尔斯则为5%。n高效的物流系统帮助了沃尔玛从每个环节降低了成本，从而可做到“每天低价”。102ZARA（飒拉）：服装快速响应供应链nZARA隶属于西班牙最大的服装制造及零售商Inditex，近年来依靠其对时尚变更的高敏感度及顾客可接受的价格快速成长起来。nZara经营宗旨：买得起的时尚，快速、少量、多款。nZARA成功要素：顾客导向；高效的组织管理；强调供应链的速度和敏捷性；不做广告不打折的独特营销价格策略等。103n设计：Zara主要从时装品牌的发布会上找寻信息，这使得Zara的设计拥有低成本和流行元素，更具备了六个月的时尚信息“提前量”。n布匹选购：Zara主要购买原坯布，依据须要进行生产后再染色。以快速应对市场上花色变换的潮流，还可有效降低原材料库存成本并防止缺货风险。n供应商选择：为防止对供应商的依靠，Zara的原材料供应每家供应的份额最多不超过40%。ZARA（飒拉）：服装快速响应供应链104n生产：Zara拥有自己的纺织厂及服装加工厂，虽然生产成本比外包生产提高了15%至20%，但提升了生产速度，并削减了存货带来的滞压成本。n配送：将自营车队与第三方物流公司结合，以加快配送速度。通常订单收到后八个小时内货物就可以被运走，每周给各专卖店配货两次。ZARA（飒拉）：服装快速响应供应链105n营销管理：Zara要求各专卖店每天定时把销售状况发回总部，并且每周要依据当前库存和近两周内的销售预期向总部发两次补货申请。n总部拿到各专卖店的销售、库存和订单等消息后，综合分析各种产品是畅销还是滞销，假如滞销则取消原定生产支配。n为了保证订单能够集中批量生产，削减生产转换时间和降低成本，各个专卖店必需在规定时间前下达订单，假如错过了则只有等到下一次申请。ZARA（飒拉）：服装快速响应供应链106n信息化：在西班牙总部，Zara拥有一套完整的支配、选购、库存、生产、配送、营销和客户关系管理的平台，以及在这个平台基础上的供应链协同系统。n其它遍步全球的营销网络则通过它们的终端系统与总部保持紧密连接。ZARA（飒拉）：服装快速响应供应链107n服装生产与供应周期：在服装行业，服装从设计到销售一般要90天到180天，而ZARA只要12天n生产季节：ZARA绝大多数产品都在当季生产，季前的生产比例只有15%左右，而中国服装企业的季前生产比例几乎是100%n库存周转率：ZARA的库存周转率大约为每年11次，而中国服装企业大约3次n滞销率：Zara在一个销售季节结束后只有不超过18%的服装不符合消费者口味，而行业平均水平约为35%ZARA（飒拉）：服装快速响应供应链108康柏受益于MRP,但输于未能制定有效的供应链管理战略？案例2：109康柏公司历史n1982年康柏公司成立。n1985年年收入达3.29亿。股票在美国纽约证券所上市。n1986年收入达5.039亿，进入全球财宝500强。n1987年第一百万台个人电脑售出。n1989年推出康柏笔记本。推出第一台服务器server。n1992年推出第一台打印机。n1993年把PC分成台式和笔记本部门，停止打印机业务。n1995年取得全球范围内第一大PC市场份额。n1998年Forbes杂志命名康柏为1997年度公司。n2001年被惠普收购。110康柏公司的快速MRP系统1990年，康柏休斯顿公司的规划和生产限制经理卡尔被告知康柏公司低估了需求，新的支配要求再生产10,000台个人电脑。卡尔面临的问题包括：手头有哪些零件？要订购哪些零件？可获得哪些劳动力？工厂有实力完成任务吗？卖主有供货实力吗？应对哪些生产线进行重排？传统上，积累这些信息不仅须要MRP报表，还须要各式附加报表。即使这样，也只是在部分信息的基础上作出反应。111康柏公司的快速MRP系统n一种称为快速MRP（FastMRP）为卡尔解决了上述问题。n快速MRP包含综合空白表格程序、查询语言程序和报表程序等新型软件，这使卡尔能够查找浩大的数据库，提出相关数据（客户订单、预料、库存和生产实力）以及进行快速计算。n分析结果表明，康柏公司有实力进行日程支配。快速MRP所供应的生产支配，使康柏的收入增加了几百万美元。112康柏电脑公司的供应链模式 n康柏电脑公司接受的是渠道销售模式，经过渠道的经销批发始终到面对最终客户的零售。n如此周期较长的供应链，确定了康柏主要接受库存型生产方式，以产定销、用高库存来对市场的需求作出反应。多层次网络结构拉动推动113康柏电脑公司的供应链模式n优点n可形成生产的经济规模n有较高的生产效率n配送可以形成经济规模n缺点n高产成品库存n难以平衡需求（需求不确定性高）n从生产到销售周期较长,对市场反应周期长n很难做到对选购周期和生产周期进行严密的规划电子产品更新换代的电子产品更新换代的迅猛凸显出康柏供应迅猛凸显出康柏供应链的不适合链的不适合114康柏电脑公司的供应链成为其致命创伤，或成为压倒骆驼的最终一根稻草？115第三章：供应链绩效的主要驱动因素第三章：供应链绩效的主要驱动因素116主要内容主