现代医院薪酬管理与岗位评价优秀PPT.ppt

S-O-3P S-O-3P模式模式医院薪酬管理与职位评价医院薪酬管理与职位评价致远方略医院管理询问公司张乃津沟通提纲一、薪酬管理概述二、目前我国医院薪酬管理的现状三、解决当前医院薪酬问题的思路四、怎样成功进行岗位价值评价五、医院薪酬设计的方法与策略医院薪酬概念医院薪酬概念 医院薪酬是医院对员工为组织所付出的劳医院薪酬是医院对员工为组织所付出的劳动而支付的一种酬劳。动而支付的一种酬劳。医院薪酬设计与安排就是医院管理者对员医院薪酬设计与安排就是医院管理者对员工的薪酬形式、薪酬结构、薪酬水平、薪酬标工的薪酬形式、薪酬结构、薪酬水平、薪酬标准等内容进行制定和调整，以最大限度地调动准等内容进行制定和调整，以最大限度地调动员工的工作主动性和创建性，并使医院获得最员工的工作主动性和创建性，并使医院获得最佳的效益。佳的效益。医院薪酬设计与管理的目的是建立一个医医院薪酬设计与管理的目的是建立一个医院和员工都相对满足的酬劳体系。院和员工都相对满足的酬劳体系。医院薪酬的形式医院薪酬设计及管理薪酬设计及管理是医院激励机制的核心。它对调动员工的主动性起着关键的作用，是人们最为关切、敏感的人力资源管理活动。医院的薪酬政策、薪酬制度和薪酬结构体系设计得合理，就可以起到吸引、留住、充分激励员工的作用，否则，就会产生消极的影响，甚至会出现员工士气低落、工作效率下降、人才流失的严峻后果。我国医院将面临一个竞争更加激烈的环境。提高医院的薪酬管理水平，发挥薪酬的激励功能，是院长们亟需细致探讨的重要问题。沟通提纲一、薪酬管理概述二、目前我国医院薪酬安排的现状三、解决当前医院薪酬问题的思路四、怎样成功进行岗位价值评价五、医院薪酬设计的方法与策略 目前医院薪酬安排现状目前医院薪酬安排现状 医院院长的困惑医院院长的困惑o医院每月工资奖金发的不少,为什么员工还是不满足？o有些骨干员工不主动性不高，有的甚至想跳槽怎么办？o只要职称相同不管职位风险、贡献大小工资、奖金都一样，不公允，怎么办？o我们办公会确定的职位系数挺“合理”为什么大家还是有看法？即墨市人民医院薪酬调查结果即墨市人民医院薪酬调查结果沈阳二四二医院薪酬调查结果沈阳二四二医院薪酬调查结果目前医院薪酬制度的主要问题o1、骨干人员薪酬外部不公o随着外部人才市场的成熟，人员流淌性越来越大，骨干流失是事业单位目前面临的巨大威逼。一方面缘由是外部机会的诱惑，另一方面是骨干人员的薪酬低于市场水平，造成骨干人员薪酬的外部不公。外部不公不但造成人员流失的隐患，并且影响外部人才引进。目前医院薪酬制度的主要问题o人人都会将自己与在外单位任相像职位的人人都会将自己与在外单位任相像职位的同学和挚友进行比较。在公立医院中，骨同学和挚友进行比较。在公立医院中，骨干大多会感到不满。与此相反，庸人或闲干大多会感到不满。与此相反，庸人或闲人的收入却比外部相应岗位高，甚至要高人的收入却比外部相应岗位高，甚至要高很多，所以庸人特别情愿长期呆下去。这很多，所以庸人特别情愿长期呆下去。这样样“舍本逐末舍本逐末”的薪酬安排，导致的后果的薪酬安排，导致的后果不仅仅是员工短期的不满，还会使单位变不仅仅是员工短期的不满，还会使单位变成一个养闲人的成一个养闲人的“养老院养老院”。目前医院薪酬制度的主要问题o2 2、薪酬制度的内部公允性不足、薪酬制度的内部公允性不足o 医院各类人员工资是以行政职务和职称为基础医院各类人员工资是以行政职务和职称为基础核定的，不管是哪个部门、职位技术要求凹凸、风核定的，不管是哪个部门、职位技术要求凹凸、风险大小如何，只要职级相同工资都一样，不能正确险大小如何，只要职级相同工资都一样，不能正确反映职位的真实价值。照旧未能从根本上解决工资反映职位的真实价值。照旧未能从根本上解决工资制度的平均主义和大锅饭问题。制度的平均主义和大锅饭问题。o3 3、没有进行科学的职务分析和职位价值评价、没有进行科学的职务分析和职位价值评价o 由于没有进行科学的职务分析和职位价值评价，由于没有进行科学的职务分析和职位价值评价，员工不知道自己职位的价值多少，应当拿多少酬劳，员工不知道自己职位的价值多少，应当拿多少酬劳，因此总感到自己拿的太少，埋怨多。因此总感到自己拿的太少，埋怨多。目前医院薪酬制度的主要问题o奖金系数制定不科学。医院虽然规定了各类人奖金系数制定不科学。医院虽然规定了各类人员的奖金系数，但系数制定过程科学性不足。员的奖金系数，但系数制定过程科学性不足。管理和后勤科室的一般人员系数相同都拿综合管理和后勤科室的一般人员系数相同都拿综合奖，效益不好的临床科室也拿综合奖；年终奖奖，效益不好的临床科室也拿综合奖；年终奖大家都拿一样多。平均主义、大锅饭现象比较大家都拿一样多。平均主义、大锅饭现象比较严峻。目前的工资制度，由于各类人员正常收严峻。目前的工资制度，由于各类人员正常收入拉不开档次，员工创建的价值与所得薪酬回入拉不开档次，员工创建的价值与所得薪酬回报匹配性不良，挫伤了部分骨干员工的主动性。报匹配性不良，挫伤了部分骨干员工的主动性。另外，一些行业不正之风也腐蚀着一些员工的另外，一些行业不正之风也腐蚀着一些员工的灵魂，加剧了安排上的冲突，影响了员工对安灵魂，加剧了安排上的冲突，影响了员工对安排的公允感。排的公允感。目前医院薪酬制度的主要问题o4 4、薪酬回报与绩效的关联性不足、薪酬回报与绩效的关联性不足o 现有的薪资主要由职位、职称、学历、工作现有的薪资主要由职位、职称、学历、工作年限等因素确定。虽然工资表上绩效工资占了相当年限等因素确定。虽然工资表上绩效工资占了相当大的比重，但是目前的绩效工资并没有真正参与考大的比重，但是目前的绩效工资并没有真正参与考核与工作绩效挂钩。在奖金安排方面，由于医院绩核与工作绩效挂钩。在奖金安排方面，由于医院绩效考评体系不健全，除个别一线科室将任务量化考效考评体系不健全，除个别一线科室将任务量化考核与奖金安排挂钩外，大部分科室、特殊是职能科核与奖金安排挂钩外，大部分科室、特殊是职能科室仍旧是平均安排，与个人的工作绩效基本没关系。室仍旧是平均安排，与个人的工作绩效基本没关系。奖金与考核的联系不紧密，无法体现绩效对个人收奖金与考核的联系不紧密，无法体现绩效对个人收入的影响，使得奖金的导向性不明显，起不到奖金入的影响，使得奖金的导向性不明显，起不到奖金应有的激励作用。应有的激励作用。目前医院薪酬制度的主要问题o5、单纯以利润为基础的效益工资安排产生导向偏差。、单纯以利润为基础的效益工资安排产生导向偏差。个人个人奖金奖金提高提高科室科室奖金奖金提高提高科室科室成本成本降低降低科室收益提高降低服务质量降低服务质量提高收费提高收费较高项目比例较高项目比例提高收费价格提高收费价格增加服务量增加服务量科室科室收入收入提高提高合理节约合理节约过度医疗过度医疗提高效率提高效率多收患者多收患者目前医院薪酬制度的主要问题o从上图可以看出从上图可以看出:员工可以通过最末员工可以通过最末端的端的6 6个途径达到提高个人奖金收入个途径达到提高个人奖金收入的目的。的目的。o其中的其中的“过度医疗过度医疗”、“提高收费提高收费价格价格”、“提高收费较高项目的比提高收费较高项目的比例例”、“降低服务质量降低服务质量”等四种方等四种方法都与患者利益干脆相悖！法都与患者利益干脆相悖！目前医院薪酬制度的主要问题o将医生的种种行为都和利润挂上钩，演绎到极为细致的地步。在这个安排制度下，医生们很清晰干什么能得钱，干什么少得钱或不得钱，制度本身将医生的行为渐渐导向唯利是图、斤斤计较的境界.加上社会价值安排方面的很多不公允,导致医务人员心理不平衡。以“利润”为导向的绩效安排制度成为公立医院逐利行为的制度基础，即使营利性医院也应考虑顾客利益。案例：广西某医院o例如：广西有一家综合性医院，二百多张病床，多年来病床运用率在30%以下，医疗资源大量奢侈，该医院制定了一个以“利润”为导向的安排制度，除了外科有“利润”，其他科室几乎分文不取，不到三年，该医院经营难以为继，陷入绝境，究其缘由就是制定绩效安排制度时根本就没有考虑医院的发展问题，到头来，“死”都不知道自己得的什么病。很明显，这家医院发展中最须要的是最大限度的使医疗资源得到充分利用，尽量的扩大患者来源，明显以“利润”为导向的安排制度没有满足医院发展的须要。目前医院薪酬制度的主要问题o卫生部：医院管理评价指南要求：医院财务收卫生部：医院管理评价指南要求：医院财务收支由财务部门统一管理，内部科室无与医务人支由财务部门统一管理，内部科室无与医务人员收入安排干脆挂钩的经济承包方法，无小金员收入安排干脆挂钩的经济承包方法，无小金库。库。o医院应当遵循社会主义市场经济和医疗卫生事医院应当遵循社会主义市场经济和医疗卫生事业发展的内在规律，始终把社会效益放在首位，业发展的内在规律，始终把社会效益放在首位，履行社会责任和义务履行社会责任和义务.，开源节流，加强成本，开源节流，加强成本核算，充分利用现有资源，不断提高医院的效核算，充分利用现有资源，不断提高医院的效率，保证人民健康。率，保证人民健康。当前医院薪酬的主要病症对外缺乏竞争力对内缺乏公允性薪酬结构不合理绩效考核跟不上安排导向有偏差缺乏配套的激励措施沟通提纲一、薪酬管理概述二、目前我国医院薪酬管理的现状三、解决当前医院薪酬问题的思路四、怎样成功进行岗位价值评价五、医院薪酬设计的方法与策略战略导向的医院薪酬管理关于S-O-3P模式现代人力资源管理是一个科学的体系。战略（stratagem）是这个体系的灵魂；组织（organize）是这个体系的构架和舞台；职位（Position）分析与职位评价、绩效（Performance）考核、薪酬（Payment）设计及管理则是这个体系的核心技术。当然现代人力资源管理所涉及的理论和技术远不止于此，如员工的聘请、任用、人力资源的培训、开发、员工生涯规划和职业发展等也都是现代人力资源管理的重要内容。关于S-O-3P模式然而，就目前我国医院的管理现状和所处的社会环境来说，从过去支配经济时代的人事管理向现代人力资源管理的过渡刚刚起先起步，完整的人力资源管理系统的搭建远非一朝一夕之功。我们认为循着S-O-3P的思路和脉络在医院中导入现代人力资源管理体系的构建，可以抓住医院目前存在的主要冲突，解决医院急需解决的一些问题，易于导入，见效快，可达事半功倍之效。关于S-O-3P模式oS-O-3P人力资源管理模式是将现代人力资源管理理论与我国医院的实际状况相结合，经过长期的询问实践不断进行总结创新的结果。我们在为即墨市人民医院、莱州市人民医院、汉口医院、沈阳二四二医院、临朐县人民医院等多家医院进行询问服务的过程中又得到了进一步丰富和发展。其中也融合了这些医院管理者的才智和阅历。3 3P P的核心地位的核心地位 怎么做？怎么做？做什么？做什么？谁来做？谁来做？做做 得得如如 何何价值链价值链激励性激励性再循环再循环价值创建价值创建价值评估价值评估价值安排价值安排人力资源价值链人力资源价值链 医院薪酬管理的根本目的医院薪酬管理的根本目的1、吸引人才。保证医院人力资源。2、激励人才。使人才为实现医院目标努力工作。3、留住人才。确保医院人力资本不流失。4、满足医院的须要。医院的基本目标是以较低的成原来获得合理的回报，优秀的酬劳系统应当满足员工的须要，又满足医院战略发展须要。薪酬安排的目的绝不是简洁地“分蛋糕”，而是通过“分蛋糕”使得医院今后的蛋糕做得更大。解决当前医院安排问题的对策解决当前医院安排问题的对策建立战略导向的薪酬安排制度建立战略导向的薪酬安排制度建立一套规范的薪酬运作流程建立一套规范的薪酬运作流程建立以职位为基础的薪酬体系建立以职位为基础的薪酬体系导入成就薪酬导入成就薪酬建立浮动薪酬建立浮动薪酬薪酬与绩效挂钩联动薪酬与绩效挂钩联动 差异化人力资源政策差异化人力资源政策差异化人力资源政策差异化人力资源政策高高稀稀缺缺性性低低 战略价值战略价值 高高 稀缺的人力资本稀缺的人力资本 方式：伙伴方式：伙伴 人力资源：合作人力资源：合作 依赖过去的经验选择依赖过去的经验选择 发展关系发展关系 奖励创新奖励创新 策略：尽量外包策略：尽量外包 核心人力资本核心人力资本 方式：知识工作方式：知识工作 人力资源：责任为基础人力资源：责任为基础 基于潜力的员工基于潜力的员工 培训培训 自主自主 策略：内部培养策略：内部培养 辅助性人力资本辅助性人力资本 方式：合同工方式：合同工 人力资源：服从人力资源：服从 标准化标准化/简单简单 关注制度和流程关注制度和流程 范围窄范围窄 策略：外包或短期合同策略：外包或短期合同 通用型人力资本通用型人力资本 方式：培训工作方式：培训工作 人力资源：生产率为基础人力资源：生产率为基础 基于现在的技能雇佣基于现在的技能雇佣 培训少培训少 市场工资市场工资 策略：劳动契约关系策略：劳动契约关系 马斯洛的需求层次理论马斯洛的需求层次理论生存须要生存须要生存须要生存须要平安保障平安保障社会交往社会交往敬重须要敬重须要敬重须要敬重须要 自我实现自我实现自我实现自我实现两个定律与制度公正两个定律与制度公正 两个定律：即经营者、公务员和一般两个定律：即经营者、公务员和一般工人收入之比后的差距导致社会行为变更。工人收入之比后的差距导致社会行为变更。A A 经营者和公务员的收入之差除以经营者和公务员的收入之差除以2 2等于腐败能量。等于腐败能量。B B 公务员和一般工人的收入之差除以公务员和一般工人的收入之差除以2 2等于混乱空间。等于混乱空间。医院薪酬设计的原则o薪酬安排作为价值安排形式之一，应遵循竞争性、激励性、公允性和经济性的原则。o（一）竞争性原则o在薪酬结构调整的同时，依据对市场薪资水平的调查结果，对于与市场水平差距较大的职位薪酬予以确定幅度的提高，使组织的薪酬水平具有确定的市场竞争力。医院薪酬设计的原则o（二）激励性原则（二）激励性原则o 打破工资刚性，增加工资的弹性，打破工资刚性，增加工资的弹性，通过绩效考评使员工的收入与组织业绩和通过绩效考评使员工的收入与组织业绩和个人业绩紧密结合，激发员工主动性。另个人业绩紧密结合，激发员工主动性。另外，开放多条职业发展通道，使不同职位外，开放多条职业发展通道，使不同职位的员工有同等的晋级机会。的员工有同等的晋级机会。医院薪酬设计的原则o（三）公允性原则（三）公允性原则o 公允是指员工对公正对待的感受。即贡献和所得公允是指员工对公正对待的感受。即贡献和所得应当均衡。应当均衡。o 外部公允：外部公允指医院员工获得薪酬比得上外部公允：外部公允指医院员工获得薪酬比得上其他医院完成一项类似工作员工的薪酬水平。其他医院完成一项类似工作员工的薪酬水平。o 内部公允：是指在医院内部依照员工所从事职位内部公允：是指在医院内部依照员工所从事职位对医院的相对价值而支付的薪酬。工作评价是解决对医院的相对价值而支付的薪酬。工作评价是解决内部公允的首要方法。内部公允的首要方法。o 医院薪酬设计的原则o（四）经济性原则（四）经济性原则o 人力成本的增长幅度应低于经济效人力成本的增长幅度应低于经济效益或社会效益的增长幅度，用适当的工资益或社会效益的增长幅度，用适当的工资成本的增加激发员工创建更多的效益增加成本的增加激发员工创建更多的效益增加值，保障出资者的利益，实现可持续发展。值，保障出资者的利益，实现可持续发展。医院薪酬安排需留意的事项医院薪酬安排需留意的事项 1、依据我国有关深化卫生事业单位人事安排制度改革的精神，内部安排要以按劳安排为主，同时激励劳动、资本、技术、管理等生产要素按贡献参与安排。2、内部安排要与职工目标管理、工作业绩、质量、效益考核紧密挂钩，要向业绩优、贡献大、效率高的优秀人才倾斜。同时要正确处理效率和公允的关系，建立约束机制，合理拉开收入安排差距。医院薪酬设计与管理程序医院薪酬设计与管理程序制定医院薪酬制定医院薪酬战略和政策战略和政策工作分析工作分析与职位评价与职位评价市场薪酬市场薪酬调查调查确定薪酬确定薪酬水平水平薪酬评估薪酬评估与限制与限制薪酬结构薪酬结构设计设计医院薪酬管理政策医院薪酬管理政策1 1 业绩优先与表现优先政策业绩优先与表现优先政策2 2 资格优先与实力优先资格优先与实力优先3 3 工资优先与福利优先工资优先与福利优先4 4 须要优先与成本优先须要优先与成本优先5 5 物质优先与精神优先物质优先与精神优先6 6 公开化与隐藏化政策公开化与隐藏化政策 薪酬的内、外部公允薪酬的内、外部公允 医医院院在在进进行行薪薪酬酬管管理理时时，要要留留意意薪薪酬酬的的外外部部均均衡衡和和内内部部均均衡衡问问题题。外外部部均均衡衡是是指指医医院院员员工工的的薪薪酬酬水水平平与与同同地地域域同同行行业业的的薪薪酬酬水水平平保保持持一一样样，或或略略高高于于平平均均水水平平；内内部部均均衡衡主主要要是是指指医医院院内内部部员员工工之之间间的的薪薪酬酬水水平平应应当当与与他他们们的的工工作作贡贡献献成成比比例例，即即满满足薪酬的公允性。足薪酬的公允性。薪酬调查（外部公允）薪酬调查（外部公允）什么是薪酬调查什么是薪酬调查 薪薪酬酬调调查查就就是是通通过过各各种种正正常常的的手手段段，来来获获得得相相关关医医院院各各职职务务的的薪薪酬酬水水平平及及相相关关信信息息。对对薪薪酬酬调调查查的的结结果果进进行行统统计计和和分分析析，就就会会成成为为医医院院的薪酬管理决策的有效依据。的薪酬管理决策的有效依据。薪酬调查（外部公允）薪酬调查（外部公允）薪酬调查的原则薪酬调查的原则 在在被被调调查查医医院院自自愿愿的的状状况况下下获获得得薪薪酬酬数据。数据。由由于于薪薪酬酬管管理理政政策策及及薪薪酬酬数数据据在在很很多多医医院院属属于于医医院院的的商商业业隐隐私私，不不情情愿愿让让其其它它医医院院了了解解。所所以以在在进进行行薪薪酬酬调调查查时时，要要由由医医院院人人力力资资源源部部门门与与对对方方人人力力资资源源部部门门，或或医医院院领领导导层层与与对对方方医医院院领领导导层层干干脆脆进进行行联联系系，本本着着双双方方相相互互沟沟通通的的精精神神，协协商商调调查事宜。查事宜。须要留意调查资料的精确性、时效性。须要留意调查资料的精确性、时效性。薪酬的内部公允薪酬的内部公允薪酬的内部均衡问题薪酬的内部均衡问题薪酬的内部均衡问题薪酬的内部均衡问题 内内内内部部部部均均均均衡衡衡衡的的的的目目目目的的的的是是是是为为为为了了了了满满满满足足足足员员员员工工工工对对对对薪薪薪薪酬酬酬酬公公公公允允允允性的要求。内部均衡失调有两种状况：性的要求。内部均衡失调有两种状况：性的要求。内部均衡失调有两种状况：性的要求。内部均衡失调有两种状况：1 1 1 1 差距过大差距过大差距过大差距过大 差差差差距距距距过过过过大大大大是是是是指指指指优优优优秀秀秀秀员员员员工工工工与与与与一一一一般般般般员员员员工工工工之之之之间间间间的的的的薪薪薪薪酬酬酬酬差差差差异异异异大大大大于于于于工工工工作作作作本本本本身身身身的的的的差差差差异异异异，也也也也有有有有可可可可能能能能是是是是干干干干同同同同等等等等工工工工作作作作的的的的员员员员工工工工之之之之间间间间存存存存在在在在着着着着较较较较大大大大的的的的差差差差异异异异。前前前前者者者者的的的的差差差差异异异异过过过过大大大大有有有有助助助助于于于于稳稳稳稳定定定定优优优优秀秀秀秀员员员员工工工工，后后后后者者者者的的的的差差差差异异异异过过过过大大大大会会会会造造造造成员工的不满。成员工的不满。成员工的不满。成员工的不满。薪酬的内部公允薪酬的内部公允2差距过小差异过小是指优秀员工与一般员工之间的薪酬差异小于工作贡献本身的差异。它会引起优秀员工的不满。医院必需正视和关注薪酬的内部均衡问题，对员工薪酬差异的有效调整，可以稳定员工的心情，提高工作效率。薪酬内部均衡的激励作用属于保健型激励，也就是说，当内部均衡适当时，员工可以达到正常的工作效率；当内部均衡不适当时，会降低员工的工作效率。解决内部公允的方法解决内部公允的方法 职位价值评价职位价值评价什么是职位评价什么是职位评价什么是职位评价什么是职位评价 职职职职位位位位评评评评价价价价是是是是指指指指通通通通过过过过一一一一些些些些方方方方法法法法来来来来确确确确定定定定医医医医院院院院内内内内部部部部职职职职位位位位与与与与职职职职位位位位之之之之间间间间的的的的相相相相对对对对价价价价值值值值。职职职职位位位位评评评评估估估估的的的的结结结结果果果果为为为为医医医医院院院院薪薪薪薪酬酬酬酬的的的的内内内内部部部部均均均均衡衡衡衡供供供供应应应应了了了了调调调调整整整整的的的的依依依依据据据据。职职职职位位位位评评评评估估估估的的的的作作作作用用用用具具具具体体体体讲讲讲讲有有有有以以以以下几点：下几点：下几点：下几点：1 1 1 1 使使使使员员员员工工工工和和和和员员员员工工工工之之之之间间间间、管管管管理理理理者者者者和和和和员员员员工工工工之之之之间间间间对对对对薪薪薪薪酬酬酬酬的的的的看看看看法法法法趋趋趋趋于于于于一一一一样样样样和和和和满满满满足足足足，各各各各类类类类工作与其对应的薪酬相适应。工作与其对应的薪酬相适应。工作与其对应的薪酬相适应。工作与其对应的薪酬相适应。职位评价（内部公允）职位评价（内部公允）2 使医院内部建立一些连续性的等级，这些等级可以引导员工朝更高的工作效率发展。3 医院内部的职位与职位之间建立起一种联系，这种联系组成了医院完全的薪酬支付系统。4 当有新的职位设置时，可以找到该职位较为恰当的薪酬标准。沟通提纲一、薪酬管理概述二、目前我国医院薪酬管理的现状三、解决当前医院薪酬问题的思路四、怎样成功进行岗位价值评价五、医院薪酬设计的方法与策略怎 样 成 功 进行 职 位 评 价职位的基本概念职位的基本概念职位（职位（Position）：是指担当一系列工作职责的任职者所对）：是指担当一系列工作职责的任职者所对应的组织位置，它是组织的基本构成单位，是连接组织与应的组织位置，它是组织的基本构成单位，是连接组织与人的基本单元。它和任职者之间的关系就是人的基本单元。它和任职者之间的关系就是“萝卜坑萝卜坑”和和“萝卜萝卜”的关系。的关系。院长院长行政副院长行政副院长业务副院长业务副院长办公室办公室主任主任财务部财务部主任主任人力资源人力资源部主任部主任护理部护理部主任主任薪酬薪酬管理员管理员医务部医务部主任主任教培教培管理员管理员人事人事管理员管理员医务医务管理员管理员病案病案管理员管理员科教科教管理员管理员护理护理干事干事护理护理质控员质控员（略）（略）职位分析（工作分析）职位的基本概念职位的基本概念范围责任技能和学问.大大连。连。青岛青岛会议会议其他其他临床临床职位职位说明说明书书.doc流程一流程一流程二流程二职位职位A职责一职责一职责二职责二信息输入端信息输入端责任起始点责任起始点信息输出端信息输出端责任终止点责任终止点职位评估的最根本目的职位评估的最根本目的把各项职位（把各项职位（“舞台舞台”）进行比较或按预）进行比较或按预定的标准加以衡量，度量出每个职位对整定的标准加以衡量，度量出每个职位对整个组织的贡献大小，从而确定职位在一个个组织的贡献大小，从而确定职位在一个组织中的相对价值，为医院的价值安排奠组织中的相对价值，为医院的价值安排奠定基础。定基础。薪酬体系设计的基本思路薪酬体系设计的基本思路按价值贡献按价值贡献大小付薪大小付薪职位职位“舞台大舞台大小小”个人知识个人知识和技能和技能在特定舞在特定舞台上所具台上所具有的表演有的表演能力能力实际工作实际工作绩效绩效实际的实际的“表演表演”效效果果付薪的根本基础：医院效益的好坏付薪的根本基础：医院效益的好坏（员工与组织要（员工与组织要“同舟共济同舟共济”）提高整个企业学问和技能的存量，（燕京的例子和国防的例子）以职位评价为基础的薪资制度o对工作职位的评价是以工作者的学问技能、责任风险、工作强对工作职位的评价是以工作者的学问技能、责任风险、工作强度和工作条件等基本要素进行的评价度和工作条件等基本要素进行的评价(评分或排序评分或排序)为基础。为基础。o职位评价得出的是该职位的重要程度，不是薪资。薪资的最终职位评价得出的是该职位的重要程度，不是薪资。薪资的最终确定以评价结果为基础，结合医院状况及薪资调查资料制定。确定以评价结果为基础，结合医院状况及薪资调查资料制定。o职位薪资是以职位评价为基础的主要薪资形式。其中：职位薪资是以职位评价为基础的主要薪资形式。其中：o职位薪资是以员工所在职位、以及职位的责任轻重、努力程度职位薪资是以员工所在职位、以及职位的责任轻重、努力程度（包括劳动强度）及工作环境，不同职位对学问和技能的不（包括劳动强度）及工作环境，不同职位对学问和技能的不同要求来确定的。同要求来确定的。职位评价薪点职位工资职位信息职位信息评估方法评估方法推断推断职位价值大小职位价值大小可接受觉得公允 怎样进行职位评价？怎样进行职位评价？职位信息和评价方法职位信息和评价方法vv有关职位的信息来自有关职位的信息来自有关职位的信息来自有关职位的信息来自：职位说明书职位说明书评估人员对所评估评估人员对所评估职位的学问和了解职位的学问和了解vv职位评价方法职位评价方法职位评价方法职位评价方法市场定位法市场定位法 因素评分法因素评分法 配对比较法配对比较法 侧重于外部侧重于外部 侧重于内部侧重于内部目前流行目前流行 职位评价方法职位评价方法常用的职位评价方法常用的职位评价方法常用的职位评价方法常用的职位评价方法 职职位位参参照照法法、分分类类法法、排排列列法法、评评分分法法和和因因素素比比较较法法。其其中中分分类类法法、排排列列法法属属于于定定性性评评估估，职职位参照法、评分法和因素比较法属于定量评估。位参照法、评分法和因素比较法属于定量评估。岗位评价：因素评分法o因素评分法或叫要素计点法因素评分法或叫要素计点法o依依据据岗岗位位的的输输入入解解决决问问题题输输出出全全过过程程设设定定若若干干相相关关要要素素，每每个个要要素素又又分分解解为为若若干干指指标标，每每个个指指标标又又分分为为多多个个评评分分等等级级，并并设设定定等等级级的的对对应应分分值，以进行评分。值，以进行评分。关于因素评分法关于因素评分法“因素评分法因素评分法”是国际上最为广泛运用的职位是国际上最为广泛运用的职位评价法之一，经过几十年的实践检验，历经评价法之一，经过几十年的实践检验，历经数次修订，是相对比较客观、精确的方法。数次修订，是相对比较客观、精确的方法。美国有美国有60%60%70%70%的公司接受此法。的公司接受此法。因素评分法引进国内后，多年来经管理专家因素评分法引进国内后，多年来经管理专家依据我国国情和医院的实际状况进行不断修依据我国国情和医院的实际状况进行不断修订和完善，经多家医院运用，证明是目前最订和完善，经多家医院运用，证明是目前最具适用性的、科学的评价标准和方法。具适用性的、科学的评价标准和方法。在利用知能来取得最终结果方面，担当职位者必需处在利用知能来取得最终结果方面，担当职位者必需处理并解决问题理并解决问题解决问题解决问题（过程）（过程）知能知能应负责任应负责任（产出）（产出）（投入）（投入）职位的共同要素职位的共同要素“原原料料”“加加工工”“产产品品”岗位评价的科学性o岗位存在的理由是需担当确定的责任，即岗位存在的理由是需担当确定的责任，即该岗位的产出。（应负责任）该岗位的产出。（应负责任）o该岗位投入什么才能有相应的产出？即执该岗位投入什么才能有相应的产出？即执岗人需具备的学问技能。（学问技能）岗人需具备的学问技能。（学问技能）o具备确定学问技能的员工如何能取得产出具备确定学问技能的员工如何能取得产出？即通过投入学问技能，付出相应的努力？即通过投入学问技能，付出相应的努力与代价完成岗位任务，实现应负责任。与代价完成岗位任务，实现应负责任。（解决问题）（解决问题）S-O-3P模式的28因素评价体系o一、应负责任（一、应负责任（1 19 9项）项）o二、学问技能（二、学问技能（1 11111项）项）o三、解决问题三、解决问题 （1 18 8项）项）o每个要素又分解为若干项指标，每项指标有每个要素又分解为若干项指标，每项指标有1 17 7个不等的的评分等级及对应分值，用以进行评个不等的的评分等级及对应分值，用以进行评分。分。o 见见“职位评价因素与定义分级表职位评价因素与定义分级表”.”.大连。大连。青岛会议青岛会议 岗位评价因素与定义分级表岗位评价因素与定义分级表a.doca.docS-O-3P模式的28因素评价体系o1.1.应负责任应负责任o1.11.1风险限制的责任风险限制的责任 o1.21.2资产限制的责任资产限制的责任o1.31.3指导监督的责任指导监督的责任o1.41.4医院内部协调的责任医院内部协调的责任o1.51.5医院外部协调的责任医院外部协调的责任o1.61.6工作结果的责任工作结果的责任o1.71.7组织人事的责任组织人事的责任o1.81.8法律上的责任和风险法律上的责任和风险o1.91.9决策的层次与责任决策的层次与责任S-O-3P模式的28因素评价体系o2.2.学问学问/技能技能o2.1 2.1 最低学历要求最低学历要求o2.2 2.2 学问多样性要求学问多样性要求o2.3 2.3 技术职称和上岗资格要求技术职称和上岗资格要求o2.4 2.4 工作困难性工作困难性o2.5 2.5 工作阅历要求工作阅历要求o2.6 2.6 工作的敏捷性要求工作的敏捷性要求o2.7 2.7 文字、语言应用实力要求文字、语言应用实力要求o2.8 2.8 仪器、设备操作技能要求仪器、设备操作技能要求o2.9 2.9 专业技术学问技能要求专业技术学问技能要求o2.10 2.10 管理学问技能要求管理学问技能要求o2.11 2.11 综合实力要求综合实力要求S-O-3P模式的28因素评价体系o3.解决问题o3.1工作压力o3.2脑力劳动强度o3.3体能的消耗程度o3.4工作惊惶程度o3.5工作均衡程度o3.6职业病或危急程度o3.7工作时间特征o3.8须要开拓与创新程度有效岗位评价的关键o有效的全面完整的评价指标体系。o选择素养高、比较了解医院各职位状况的的专家参与评价o保证客观的工作程序，选择最恰当的方法。确定要避开感情因素掺杂入职位评价中，对“岗”不对“人”。o加强培训和评价过程的领导与管理。岗岗 位位 评评 价价 的评价人、评价标准和评价程序的评价人、评价标准和评价程序是职位评价的三个关键要素。是职位评价的三个关键要素。专家组的组建o一个好的专家组成员必需能够客观地看问题，这是衡量职位评价工作好坏的重要指标。o所选专家在群众中应有确定的影响力，这样才能使最终的评价结果更具权威性o从专家组整体的构成上来说，应当考虑到各个不同部门的特点，虽然没有必要每个部门都出一个人进入专家组，但是对于工作性质和职能划分明显不同的状况，应当在专家组的人员构成上有所反映。同时，专家组的构成不能全部由中高层干部组成，必需适当考虑基层工作人员。专专 家家 组组 成成 员员 的的 素素 质质 以以 及及 成成 员员 的的 总总 体体 构构 成成 情情 况况将将 直直 接接 影影 响响 到到 岗岗 位位 评评 价价 工工 作作 的的 质质 量量职位评价方法、流程o因素评分法接受应付酬因素进行量化打分的方法因素评分法接受应付酬因素进行量化打分的方法评出职位的价值分值，然后进行排序。这样就确评出职位的价值分值，然后进行排序。这样就确定了该职位在组织中的重要程度价值。定了该职位在组织中的重要程度价值。o1 1、进行职位分析，撰写职位说明书、进行职位分析，撰写职位说明书o2 2、对上述每项因素分级并明确定义赐予不同分、对上述每项因素分级并明确定义赐予不同分数（点值），分数的多少视这个因素在全部付酬数（点值），分数的多少视这个因素在全部付酬因素中的重要性而定。因素中的重要性而定。o3 3、组织评价专家委员会对被评价职位的每项因、组织评价专家委员会对被评价职位的每项因素打分。依据统计学方法进行统计汇总后确定该素打分。依据统计学方法进行统计汇总后确定该职位总分数（薪点值）。职位总分数（薪点值）。o4 4、按确定的归级标准（比如：每、按确定的归级标准（比如：每5050分相差一级）分相差一级）确定每一职位的职位等级；依据职位分值和医院确定每一职位的职位等级；依据职位分值和医院的实际状况确定每一职位的职位系数。的实际状况确定每一职位的职位系数。职位评价操作流程图即墨市人民医院岗位评价切记：切记：我们评估的对象我们评估的对象是是“职位职位”，而，而不是不是“人人”。范围责任技能和知识 职位评价的用途o确定职位等级，用于薪酬设计。即墨医院职位等级图.xmlo确定职位系数，用于奖金发放。即墨最终发出岗位系数a.xlso提升薪酬设计的内部公允性和满足度。o使员工明白自己的职位在组织中的价值，指导员工的职业发展。岗位评价的优点能客观、公正地反映岗位价值能客观、公正地反映岗位价值逻逻辑辑性性强强：岗岗位位评评价价具具有有严严密密的的科科学学程序程序直直观观：能能有有效效进进行行岗岗位位管管理理，为为招招募募选选拔拔、薪薪资资制制度度、考考核核评评价价等等人人力资源决策供应参考力资源决策供应参考公允：实现了薪资公允公允：实现了薪资公允优化了人力资源管理流程优化了人力资源管理流程 结结 论论 ：岗岗 位位 评评 价价 仅仅 是是 人人 力力 资资 源源 管管 理理 规规 范范 化化 、流流 程程 化化 的的 重重 要要 一一 环环 。岗岗 位位 评评 价价 要要 同同 医医院院 的的 人人 力力 资资 源源 战战 略略 结结 合合 。岗位评价不是一劳永逸o把静态的职位评价与动态的绩效评估结合起来，通过考评确定员工的实际薪酬。o职位评价结果成为制定薪酬制度和等级的主要依据。o其他人事决策的合理参考：如晋升、轮换、去留等。o依据组织战略目标的要求和外部环境的变更而调整。岗岗 位位 评评 价价 只只 是是 医院医院 朝朝 向向 规规 范范 化化 人人 力力 资资 源源 管管 理理 的的 第第 一一 步步，而而 且且 岗岗 位位 评评 价价 本本 身身 也也 应应 随随 着着 环环 境境、技技 术术 发发 展展、工工 作作 要要 求求、人人 员员 状状 况况 而而 动动 态态 调调 整整 沟通提纲一、薪酬管理概述二、目前我国医院薪酬管理的现状三、解决当前医院薪酬问题的思路四、怎样成功进行岗位价值评价五、医院薪酬设计的方法与策略医院薪酬的类型医院薪酬的类型专业技术职务等级工资制专业技术职务等级工资制 职位工资制职位工资制 绩效工资制绩效工资制 结构工资制结构工资制 年薪制年薪制专业技术职务等级工资制专业技术职务等级工资制依据依据 专业技术人员任职标准（职务晋升条件）专业技术人员任职标准（职务晋升条件）职务等级（初、中、高级）职务等级（初、中、高级）职务工资标准（十六级）职务工资标准（十六级）组成组成 固定工资固定工资 津贴工资津贴工资 附加工附加工资资 职务工资职务工资 补助工资补助工资 以职位工资为主要内容的多种安排形式以职位工资为主要内容的多种安排形式 按岗定酬工资 按岗定酬工资是体现每一职位责任大小、风险程度和技术凹凸等职位价值的形式。要在工作分析的基础上，明确职位责任、任职条件和聘用期限，合理制定各类职位的纵向安排阶梯和同类职位的横向安排等差标准。做到按岗定酬、岗薪一样、岗变薪变。以职位工资为主要内容的多种安排形式以职位工资为主要内容的多种安排形式 职位绩效工资 在按岗定酬的基础上，将工资分为两部分，一部分确定为职位工资，一部分与工作业绩和效益挂钩。依据职位职责，提出工作要求，明确任务指标，考核工作业绩，依据考核指标结果，确定绩效工资部分。绩效工资应与综合指标挂钩，避开单纯与经济效益挂钩。以职位工资为主要内容的多种安排形式以职位工资为主要内容的多种安排形式 项目课题工资 依据在医疗科研项目中担当的责任、工作量、工作业绩确定安排标准；对科技创新成果收益，可提取确定比例，用于嘉奖项目