第10章-预算与薪酬优秀PPT.ppt

中国人民大学劳动人事学院第十章第十章 预算与薪酬预算与薪酬凡是无法衡量的，就无法管理。凡是无法衡量的，就无法管理。德鲁克德鲁克第一节第一节 薪酬预算的基本概念和体系薪酬预算的基本概念和体系 其次节其次节 薪酬预算的编制薪酬预算的编制 第三节第三节 薪酬预算的监控、运用与评估薪酬预算的监控、运用与评估第四节第四节 薪酬成本的限制薪酬成本的限制1 1中国人民大学劳动人事学院第一节第一节 薪酬预算的基本概念和体系薪酬预算的基本概念和体系v一、薪酬核算的相关概念一、薪酬核算的相关概念v二、成本分析指标二、成本分析指标2 2中国人民大学劳动人事学院 一薪酬核算的相关概念一薪酬核算的相关概念n薪酬成本：企业支付给员工的货币或实物成本。n人工成本：第11次国际劳动统计学家会议：人工成本包括工资总额、社会保险费用、福利费用、教化经费、劳动爱护费用、住房费用、工会经费和其它人工成本支出等。n依据Gerge T.Milkovich的定义，n人工成本=雇用人数（人均现金酬劳+人均福利成本）3 3中国人民大学劳动人事学院二成本分析指标二成本分析指标v1水平指标水平指标 v2.结构指标结构指标v3 3投入产出指标投入产出指标v4 4指数指标指数指标4 4中国人民大学劳动人事学院其次节其次节 薪酬预算的编制薪酬预算的编制v一、薪酬预算编制一、薪酬预算编制v二、薪酬预算的两大特征二、薪酬预算的两大特征v三、薪酬预算的三维技术框架三、薪酬预算的三维技术框架v四、薪酬预算编制方法四、薪酬预算编制方法5 5中国人民大学劳动人事学院一、薪酬预算编制一、薪酬预算编制v薪酬预算是公司在确定时期，为雇员供应干脆或间接薪酬所支配的货币安排的财务计（ACA,2004）。v薪酬预算：事实上指的是管理者在薪酬管理过程中进行的一系列成本开支方面的权衡与取舍。6 6中国人民大学劳动人事学院二、薪酬预算的两大特征二、薪酬预算的两大特征 v薪酬预算的人力资源管理特征 v薪酬预算的难点不在于预算的编制，而在于预算实践所反映出的组织结构和薪酬设计的错综困难。v薪酬预算影响着组织权力的安排，是人力资源部门与财务部门、运营部门的功能结合。v薪酬预算作为一个沟通工具，它供应了调和组织内部部门冲突的手段，薪酬预算传递着组织的管理风格和权威，有助于形成特定的组织气质。v薪酬预算的敏捷性特征 v 强调精确区分固定成本和可变成本 7 7中国人民大学劳动人事学院三、薪酬预算的三维技术框架三、薪酬预算的三维技术框架 v员工因素：员工因素：v明确员工平均薪酬水平状况明确员工平均薪酬水平状况v 比率（比率（compa-ratiocompa-ratio）v 薪酬政策线薪酬政策线 v考察员工薪酬增加的可能性考察员工薪酬增加的可能性 v （1 1）员工的绩效状况如何？是否存）员工的绩效状况如何？是否存在着改进绩效的可能性？在着改进绩效的可能性？v （2 2）员工薪酬与绩效水平是否一样）员工薪酬与绩效水平是否一样？v （3 3）员工的晋升状况和分级状况如）员工的晋升状况和分级状况如何？何？v考察员工流淌状况，明确员工数量的增减状考察员工流淌状况，明确员工数量的增减状况况 v （1 1）预算年度可能的休假？有谁支）预算年度可能的休假？有谁支配退休？配退休？v （2 2）新雇用人数显著吗？单位雇员）新雇用人数显著吗？单位雇员削减数量明显吗？削减数量明显吗？v 流淌效果：年流淌率流淌效果：年流淌率预料平均增长预料平均增长率率8 8中国人民大学劳动人事学院v企业因素企业因素v企业支付实力：主要考虑营业收入、利润等企业支付实力：主要考虑营业收入、利润等财务指标。财务指标。v企业本年度薪酬增长：将本年度薪酬增长作企业本年度薪酬增长：将本年度薪酬增长作为下一年度薪酬预算的参照，有利于保证企为下一年度薪酬预算的参照，有利于保证企业不同年度薪酬政策的一样性和连贯性。业不同年度薪酬政策的一样性和连贯性。v企业薪酬战略：不同的战略类型反映不同的企业薪酬战略：不同的战略类型反映不同的预算趋势。预算趋势。v企业劳动力需求：区分可能的雇用替代、新企业劳动力需求：区分可能的雇用替代、新增雇用需求两部分，这两部分导致薪酬预算增雇用需求两部分，这两部分导致薪酬预算的增加程度是不同的。的增加程度是不同的。v企业组织设计：工作结构是否最佳？假如变企业组织设计：工作结构是否最佳？假如变更工作内容企业整体绩效是否会提高？假如更工作内容企业整体绩效是否会提高？假如存在这种状况，那么薪酬预算应当相应做出存在这种状况，那么薪酬预算应当相应做出确定的调整。确定的调整。9 9中国人民大学劳动人事学院v环境因素环境因素 v社会生活成本变动：生活成本与员工的消费社会生活成本变动：生活成本与员工的消费模式、婚姻状况、赡养人数和年龄、个人偏模式、婚姻状况、赡养人数和年龄、个人偏好等相关，对生活成本的测量比较困难，不好等相关，对生活成本的测量比较困难，不同的员工有不同的生活成本，不行能对每个同的员工有不同的生活成本，不行能对每个雇员的个人开支进行逐一测量。一个较为简雇员的个人开支进行逐一测量。一个较为简便的方法是将消费价格指数便的方法是将消费价格指数CPICPI作为衡量生活作为衡量生活成本的指标。成本的指标。v劳动力供求状况：当劳动力市场需求大于供劳动力供求状况：当劳动力市场需求大于供应时，企业为稳定或获得劳动力，会提高薪应时，企业为稳定或获得劳动力，会提高薪酬水平，这将干脆导致企业薪酬预算增加，酬水平，这将干脆导致企业薪酬预算增加，反之企业薪酬预算削减。反之企业薪酬预算削减。1010中国人民大学劳动人事学院四薪酬预算编制方法四薪酬预算编制方法v方法一：自下而上法v由管理者预料下属每一个员工下一年度的薪酬水平。然后，将这些个体数据进行渐渐汇总得到整个企业的薪酬预算。v方法二：自上而下法：v首先对公司的总体业绩指标作出预料，然后确定企业新的薪酬总额，最终再依据确定的比例安排给各个部门的管理者，由管理者负责进一步安排到具体的员工身上。1111中国人民大学劳动人事学院v薪酬总额的确定：薪酬总额的确定：v劳动安排率基准法劳动安排率基准法v薪酬费用比率基准法薪酬费用比率基准法v盈亏平衡点基准法盈亏平衡点基准法v人工成本比重基准法人工成本比重基准法v薪酬增长幅度的确定薪酬增长幅度的确定v平均及最大平均及最大/最小原则最小原则v绩效绩效回报原则回报原则v强制分布原则强制分布原则1212中国人民大学劳动人事学院两种方法的比较 v自下而上法的最大优点在于它对员工的绩效水平进行了详实的考察，其不足之处则是工作困难、不精确、周期长，管理者的决策通常是短期的，不能将组织长期发展和短期利益有效地结合起来，不易于限制总体薪酬成本和人工成本。薪酬预算与企业战略的不一样，会影响或破坏公司达到预期目标的实力。v自上而下法的突出特点是与企业战略紧密相连，听从企业发展。v自上而下法虽然能够限制总体的薪酬水平，但却使薪酬预算缺乏敏捷性，而且确定薪酬总额的主观因素过多，降低了预算的精确性，不利于调动员工的主动性。v自上而下法与自下而上法可以做到确定程度的优势互补，企业可以考虑将二者结合起来。1313中国人民大学劳动人事学院第三节第三节 薪酬预算的监控、运用与评估薪酬预算的监控、运用与评估v一、预算监控目标一、预算监控目标v二、预算监控报告二、预算监控报告v三、薪酬预算的运用三、薪酬预算的运用v四、薪酬预算的评估四、薪酬预算的评估1414中国人民大学劳动人事学院通过总结整体实际通过总结整体实际/预算基础薪酬费用数据，为管理者供应薪酬管理绩预算基础薪酬费用数据，为管理者供应薪酬管理绩效方面的干脆反馈。效方面的干脆反馈。告知管理者实际薪酬费用与预算薪酬费用之间的差距，为管理者供应限告知管理者实际薪酬费用与预算薪酬费用之间的差距，为管理者供应限制的工具。假如必要的话，管理者能够在剩余的年度时间内对薪酬制的工具。假如必要的话，管理者能够在剩余的年度时间内对薪酬预算进行修订或寻求薪酬预算的例外。预算进行修订或寻求薪酬预算的例外。为管理者供应关于绩效增长和晋升方面实际薪酬费用与预算薪酬费用的为管理者供应关于绩效增长和晋升方面实际薪酬费用与预算薪酬费用的干脆反馈，使管理者关注导致整体基础薪酬预算变更的特殊组成部干脆反馈，使管理者关注导致整体基础薪酬预算变更的特殊组成部分。分。通过对年终薪酬费用的估计，使管理者预见实际薪酬费用的财务影响。通过对年终薪酬费用的估计，使管理者预见实际薪酬费用的财务影响。一、预算监控目标一、预算监控目标1515中国人民大学劳动人事学院二、预算监控报告二、预算监控报告 v薪酬预算概要：这个报告为管理者供应了一个明确、完整的薪酬预算概要：这个报告为管理者供应了一个明确、完整的关于实际状况和预算支付行为的概况。关于实际状况和预算支付行为的概况。v 部分部分：人均基础薪酬：逐年比较：人均基础薪酬：逐年比较v 部分部分：人均基础薪酬：预算与实际比较：人均基础薪酬：预算与实际比较v 部分部分：主要部门整体薪酬增长数据：预算与实际比较：主要部门整体薪酬增长数据：预算与实际比较v 部分部分：绩效增长和晋升增长数据：预算与实际比较：绩效增长和晋升增长数据：预算与实际比较v员工具体报告：这份报告包括部门经理对员工个体实施的薪员工具体报告：这份报告包括部门经理对员工个体实施的薪酬管理行为。酬管理行为。v员工报告：这份报告为管理者供应每一部门的人员数量信息，员工报告：这份报告为管理者供应每一部门的人员数量信息，包括具体的每一等级序列的人数，全日制员工和非全日制员包括具体的每一等级序列的人数，全日制员工和非全日制员工的数量，困难薪酬分类的员工数。工的数量，困难薪酬分类的员工数。v报告信息的传递报告信息的传递1616中国人民大学劳动人事学院三、薪酬预算的运用三、薪酬预算的运用v预算限制型（Budget-constrained style）v 预算信息往往被作为绩效评价的指标。v利润导向型（Profit-conscious style）v 主要看能不能在保证部门目标与组织战略相一样的同时，提高部门运行的整体效率。v不考虑型（Non-accounting style）v 预算信息所起的作用并不重要 1717中国人民大学劳动人事学院1.1.执行性评估：通过预算与实际支出状况的对比，分析引执行性评估：通过预算与实际支出状况的对比，分析引起预算偏差的缘由。起预算偏差的缘由。2.2.评估原则评估原则可控性可控性3.3.评估主体评估主体预算监督主管部门预算监督主管部门4.4.评估过程评估过程以绩效评价过程为例以绩效评价过程为例5.5.影响性评估：通过企业预算执行前后员工流淌率和生产影响性评估：通过企业预算执行前后员工流淌率和生产率的对比，分析预算对员工行为的影响。率的对比，分析预算对员工行为的影响。6.6.评估薪酬预算与员工流淌的关系评估薪酬预算与员工流淌的关系7.7.TE=TE=报告期的薪酬水平增长报告期的薪酬水平增长-报告期的绩效报告期的绩效薪酬增长薪酬增长8.8.评估薪酬预算与员工绩效之间的关系评估薪酬预算与员工绩效之间的关系四、薪酬预算的评估四、薪酬预算的评估1818中国人民大学劳动人事学院第四节第四节 薪酬成本的限制薪酬成本的限制v一、薪酬体系设计一、薪酬体系设计v二、人工成本管理模型限制方法二、人工成本管理模型限制方法v三、人工成本限制三、人工成本限制v四、薪酬限制的实践与思索四、薪酬限制的实践与思索v五、薪酬限制的进一步思索五、薪酬限制的进一步思索v六、我国薪酬限制战略的选择六、我国薪酬限制战略的选择1919中国人民大学劳动人事学院薪酬最高值：薪酬最高值的设定是限制企业薪酬成本的一种较薪酬最高值：薪酬最高值的设定是限制企业薪酬成本的一种较为干脆的方式。为干脆的方式。薪酬中值：在志向状况下企业支付薪酬的平均水平应当等于薪薪酬中值：在志向状况下企业支付薪酬的平均水平应当等于薪酬中值酬中值 。薪酬构成：缩小基本薪酬比例和提高可变薪酬比例。可变薪酬薪酬构成：缩小基本薪酬比例和提高可变薪酬比例。可变薪酬与基本薪酬的相对比例越大，企业薪酬成本限制的弹性越大。与基本薪酬的相对比例越大，企业薪酬成本限制的弹性越大。一、薪酬体系设计一、薪酬体系设计2020中国人民大学劳动人事学院二、二、人工成本管理模型限制方法人工成本管理模型限制方法v人工成本=雇佣人数（人均现金酬劳人均福利成本）v通过雇员人数和工作时间限制雇佣量v 与雇用人数限制相比，工作时间的限制更为便利和快捷。v通过人员构成限制人均现金酬劳和人均福利成本v 核心员工和临时性员工的区分对待。2121中国人民大学劳动人事学院三、人工成本限制三、人工成本限制 v人均人工成本的增加值弹性v人均人工成本的销售收人弹性v人均人工成本的总成本弹性 2222中国人民大学劳动人事学院四、薪酬限制的实践与思索四、薪酬限制的实践与思索薪酬限制的实践：薪酬限制的实践：削减或消退绩效加薪削减或消退绩效加薪增长增长 扩大高绩效者与低绩扩大高绩效者与低绩效者间的差距效者间的差距 停止雇用停止雇用/削减工人削减工人 变更福利变更福利 为绩效付酬为绩效付酬 薪酬市场定价薪酬市场定价 变更薪酬变更薪酬/奖金构成奖金构成 削减奖金削减奖金 9.9.设置酬劳冻洁设置酬劳冻洁 10.10.更多的兼职和临时员工更多的兼职和临时员工 11.11.经理酬劳支配的变更经理酬劳支配的变更 12.12.新激励支配新激励支配 13.13.变更获得奖金的资格变更获得奖金的资格 14.14.制定宽带薪酬制定宽带薪酬 15.15.削减酬劳削减酬劳2323中国人民大学劳动人事学院五、薪酬限制的进一步思索五、薪酬限制的进一步思索v薪酬限制的实质 v促使成本上升的缘由是什么？v无效率成本可能表现为：持续的加班、任务在到期日才完成、将时间奢侈在争吵而不是管理的工作管理团队、工作进程的打断和物料运输的时间消耗等等。我们越是留意标准时间，就越是忽视了真实的成本趋使者：生产的不良设计、不良的生产指挥、不完善的生产支配等。v追求企业的利润最大化，最大化薪酬成本收益v不是对薪酬成本的最小化v薪酬限制与提高劳动生产率、提高组织运营效率是紧密相关的。2424中国人民大学劳动人事学院六、我国薪酬限制战略的选择六、我国薪酬限制战略的选择n从孤立的降低成本转向成本与效益的最优组合，有效提高企业竞争力。n从成本动因入手做到成本的真正限制。n制定竞争进取的薪酬成本战略。n建立新型薪酬增长机制。n提高劳动生产率。2525