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第第4章章 支配、决策、目标战略管理支配、决策、目标战略管理本章重点：本章重点：1、支配、决策的含义、支配、决策的含义2、目标管理、战略管理的内涵、目标管理、战略管理的内涵3、支配工作的作用、支配工作的作用4、决策的合理性标准、决策的合理性标准本章难点：本章难点：1、支配编制的方法与技术、支配编制的方法与技术2、正确决策的基本要求、正确决策的基本要求3、目标管理、战略管理的实施、目标管理、战略管理的实施本章探讨题目：本章探讨题目：1、你怎样制订自己的学习支配？、你怎样制订自己的学习支配？2、对、对“决策决策”重要性的相识。重要性的相识。3、目标管理的必要性。、目标管理的必要性。4、就个人来说，须要、就个人来说，须要“战略管理战略管理”否？否？管理名言管理名言凡事预则立，不预则废。凡事预则立，不预则废。人无远虑，必有近忧。人无远虑，必有近忧。没有战略，就没有明天。没有战略，就没有明天。夫未战而庙算胜者，得算多也；未战而庙算不胜夫未战而庙算胜者，得算多也；未战而庙算不胜者，得算少也。多算胜，少算不胜。者，得算少也。多算胜，少算不胜。阅读思索阅读思索 蚱蜢与蚂蚁的故事蚱蜢与蚂蚁的故事夏天夏天,一只蚱蜢在草丛壁斜依着草秆一只蚱蜢在草丛壁斜依着草秆,快乐地快乐地享受着傍晚的满足。在它不远的地方几只享受着傍晚的满足。在它不远的地方几只小蚂蚁汗流浃背地在运粮食。蚱蜢蝠讪笑小蚂蚁汗流浃背地在运粮食。蚱蜢蝠讪笑说：说：“瞧你们真傻瞧你们真傻,这么好的时间不知道享这么好的时间不知道享受。受。”蚂蚁回答说：蚂蚁回答说：“你现在舒适你现在舒适,等到了等到了冬天时冬天时,你就知道你为此付出多大的代价了。你就知道你为此付出多大的代价了。”不久不久,深秋来临了深秋来临了,天气越来越冷天气越来越冷,蚂蚁在蚂蚁在自己暖和的窝里享受夏天准备的食物自己暖和的窝里享受夏天准备的食物,而蚱而蚱蜢却被冻死了。蜢却被冻死了。4.1支配与支配工作支配与支配工作4.1.1支配的含义支配的含义“支配支配”作为名词作为名词,是指用文字和指标等形式表达是指用文字和指标等形式表达的、在制订支配工作中所形成的各种管理性文件。的、在制订支配工作中所形成的各种管理性文件。作为动词作为动词,是指为实现组织目标而对将来行动所是指为实现组织目标而对将来行动所做的综合统筹支配。做的综合统筹支配。支配是管理的首要职能支配是管理的首要职能,是管理职能中一个最基本是管理职能中一个最基本的职能。支配是任何一个组织成功的核心的职能。支配是任何一个组织成功的核心,它存它存在于组织各个层次的管理活动中。管理者的首要在于组织各个层次的管理活动中。管理者的首要职责就是做支配职责就是做支配,就是组织企业员工进一步理解就是组织企业员工进一步理解企业的目标企业的目标,以及有效地实现企业目标。以及有效地实现企业目标。4.1.2支配工作的含义及内容支配工作的含义及内容1.支配工作的含义支配工作的含义支配工作有广义和狭义之分支配工作有广义和狭义之分,广义的支配工作广义的支配工作是指制订支配、执行支配和检查支配的执是指制订支配、执行支配和检查支配的执行状况行状况 3 个阶段的工作过程；而狭义的支个阶段的工作过程；而狭义的支配工作则仅指制订支配。一般所说的支配配工作则仅指制订支配。一般所说的支配工作概念是从狭义上讲的工作概念是从狭义上讲的,就是依据组织内就是依据组织内外部的实际状况外部的实际状况,权衡客观须要的主观可能权衡客观须要的主观可能,通过科学的预料通过科学的预料,提出在将来确定时期内组提出在将来确定时期内组织所要达到的目标及实现目标的途径和方织所要达到的目标及实现目标的途径和方法。法。2.支配工作的内容支配工作的内容支配工作的内容可以描述为支配工作的内容可以描述为“5W1H”。What(What to do)做什么做什么?目标。目标。Why(Why to do)为什么做为什么做?缘由。缘由。Who(Who to do)谁去做谁去做?人员。人员。When(When to do)何时做何时做?时间。时间。Where(Where to do)何地做何地做?地点。地点。How(How to do)怎样做怎样做?手段。手段。事实上，一个完整的支配还应包括限制标准和考核事实上，一个完整的支配还应包括限制标准和考核指标的制定指标的制定,也就是告知实施支配的部门或人员也就是告知实施支配的部门或人员,做成什么样做成什么样,达到什么标准才算是完成了支配。达到什么标准才算是完成了支配。4.1.3 支配工的特征支配工的特征(1)支配工作的目的性支配工作的目的性(2)支配工作的首位性支配工作的首位性(3)支配工作的普遍性支配工作的普遍性(4)支配工作的经济性支配工作的经济性(5)支配工作的创建性支配工作的创建性综上所述综上所述,支配工作是一个指导性、预料性、科学支配工作是一个指导性、预料性、科学性和创建性很强的管理活动。性和创建性很强的管理活动。支配工作的一个主要方面支配工作的一个主要方面就是通过制订支配就是通过制订支配,使企业使企业的每个员工都能够明确和的每个员工都能够明确和理解组织的目标。理解组织的目标。组织、人事、领导和限制等管组织、人事、领导和限制等管理活动理活动,只能在确定目标之后只能在确定目标之后才能进行才能进行,因此支配工作理应因此支配工作理应放在其他工作之前。放在其他工作之前。全部的主管人员都要全部的主管人员都要从事支配工作。从事支配工作。支配工作不仅要有效地确保实支配工作不仅要有效地确保实现目标，还要从众多方案中选现目标，还要从众多方案中选择最优的资源配置方案择最优的资源配置方案,以求提以求提高效率。高效率。支配工作须要管理者针对组织支配工作须要管理者针对组织所面临的新环境来发觉和解决新所面临的新环境来发觉和解决新问题。问题。3.1.43.1.4支配工作的作用支配工作的作用(1)(1)支配可以帮助组织有效回避风险支配可以帮助组织有效回避风险,削削减损失。减损失。(2)(2)支配有利于在明确的目标下统一员工支配有利于在明确的目标下统一员工的思想和行动的思想和行动,形成凝合力形成凝合力,确保组织确保组织目标的实现目标的实现(3)(3)支配有利于全面统筹资源支配有利于全面统筹资源,取得最佳取得最佳的经济效益的经济效益(4)(4)支配是管理的首要职能支配是管理的首要职能,科学而周密科学而周密的支配工作为其他管理活动供应了依的支配工作为其他管理活动供应了依据据4.1.5支配的类型支配的类型1.按支配的表现形式分类按支配的表现形式分类按支配的表现形式不同按支配的表现形式不同,把支配分为把支配分为:宗旨或使命、目标、宗旨或使命、目标、战略、政策、规则、程序、规划或者方案、预算等类型。战略、政策、规则、程序、规划或者方案、预算等类型。2.按支配的期限分类按支配的期限分类按支配的时间跨度可把支配分为长期支配按支配的时间跨度可把支配分为长期支配(5 年年)、中期、中期支配支配(1-5年年)和短期支配和短期支配(1年左右年左右)。3.按组织职能分类按组织职能分类依据职能部门把支配分为供应支配、生产支配、销售支配、依据职能部门把支配分为供应支配、生产支配、销售支配、财务支配、人力资源支配、新产品开发支配和平安支配财务支配、人力资源支配、新产品开发支配和平安支配等。等。4.按支配范围的广度分类按支配范围的广度分类按支配范围的广度可将支配分为战略支配、策略支配和作按支配范围的广度可将支配分为战略支配、策略支配和作业支配。业支配。5.按支配的内容分类按支配的内容分类按支配的内容可把支配分为专项支配和综合支配。按支配的内容可把支配分为专项支配和综合支配。4.1.6支配工作的程序支配工作的程序制订支配应遵循制订支配应遵循 3 项基本的原则。一是承诺原则项基本的原则。一是承诺原则,是指在制订支配时是指在制订支配时,支配的时间应当足够长支配的时间应当足够长,以便以便在这个期限内能够实现对当前的许诺。二是弹性在这个期限内能够实现对当前的许诺。二是弹性原则原则,就是指在做支配时要有确定弹性就是指在做支配时要有确定弹性,留有余留有余地。三是动态调整原则地。三是动态调整原则,是指支配在执行过程中是指支配在执行过程中必定会受到各种因素的影响必定会受到各种因素的影响,这时要动态地调整这时要动态地调整和修正支配和修正支配,保证组织各项工作的进行。保证组织各项工作的进行。支配工作的程序一般包括支配工作的程序一般包括:估量机会、制定目标、估量机会、制定目标、确定支配工作的前提条件、确定可供选择的方案、确定支配工作的前提条件、确定可供选择的方案、比较各种方案、拟订派生支配比较各种方案、拟订派生支配,以及通过预算使以及通过预算使支配数字化等。支配数字化等。【阅读思索】父子打猎【阅读思索】父子打猎有一位父亲带着三个孩子有一位父亲带着三个孩子,到沙漠去猎杀骆到沙漠去猎杀骆驼。他们到了目的地后驼。他们到了目的地后,父亲问老大：父亲问老大：“你看到了什么你看到了什么?”?”老大回答：老大回答：“我看到了猎我看到了猎枪枪,还有骆驼还有骆驼,还有一望无际的沙漠。还有一望无际的沙漠。”父亲摇摇头说：父亲摇摇头说：“不对。不对。”父亲以同样的父亲以同样的问题问老二。老二回答说：问题问老二。老二回答说：“我望见了爸我望见了爸爸、大哥、弟弟、猎枪爸、大哥、弟弟、猎枪,还有沙漠。还有沙漠。”父父亲又摇摇头说：亲又摇摇头说：“不对。不对。”父意又以同样父意又以同样的问题问老三。老三回答：的问题问老三。老三回答：“我只看到了我只看到了骆驼。骆驼。”父亲兴奋地说：父亲兴奋地说：“你答对了。你答对了。”4.1.7支配编制的方法与技术支配编制的方法与技术支配编制的方法主要有支配编制的方法主要有滚动支配法滚动支配法运筹方法运筹方法计量经济学法计量经济学法投入产出法投入产出法4.2 决策决策4.2.1支配与决策支配与决策决策是人们生活和工作中普遍存在的一种活动。决策是人们生活和工作中普遍存在的一种活动。决策有狭义和广义之分。狭义地说决策有狭义和广义之分。狭义地说,进行决策是进行决策是在几种行为方案中做出选择。广义地说在几种行为方案中做出选择。广义地说,决策还决策还包括在做出最终选择之前必需进行的一切活动。包括在做出最终选择之前必需进行的一切活动。决策就是针对既定的目标决策就是针对既定的目标,经过调查探讨，制定经过调查探讨，制定多个可行方案多个可行方案,然后依据决策标准从可行方案中然后依据决策标准从可行方案中选择一个最佳或者满足方案的全过程。选择一个最佳或者满足方案的全过程。抉抉 择择在在最最终终的的关关头头做做出出确确定定或或选选择择支配与决策是什么关系支配与决策是什么关系?决策与支配是既相互区分决策与支配是既相互区分,又相互联系。又相互联系。从相互区分的角度来看从相互区分的角度来看,这两项工作须要这两项工作须要解决的问题不同解决的问题不同:决策是对组织活动方向、决策是对组织活动方向、内容及方式的选择和调整内容及方式的选择和调整;而支配是对组而支配是对组织内部不同部门和成员在确定时期内从事织内部不同部门和成员在确定时期内从事活动的具体内容和要求的谋划与支配。从活动的具体内容和要求的谋划与支配。从相互联系的角度来看相互联系的角度来看,第一第一,决策是支配决策是支配的前提的前提,支配是决策的逻辑持续；其次支配是决策的逻辑持续；其次,在实际工作中在实际工作中,决策与支配是相互渗透的决策与支配是相互渗透的 ,有时甚至是不行分割地交织在一起的。有时甚至是不行分割地交织在一起的。4.2.2正确决策的基本要求正确决策的基本要求(1)把握住问题的要害把握住问题的要害(2)明确决策的目标明确决策的目标(3)至少要有两个以上的可行方案至少要有两个以上的可行方案(4)对决策方案进行综合评价对决策方案进行综合评价(5)敢冒风险敢冒风险（6）把决策过程看作是一种学习过程）把决策过程看作是一种学习过程4.2.3决策的合理性标准决策的合理性标准 1.“最优最优”标准标准这种观点是由科学管理的创始人泰勒首先提出的这种观点是由科学管理的创始人泰勒首先提出的,所谓所谓“最优最优”,只能是有条件的只能是有条件的,并且是在有限并且是在有限的、极为严格的条件下才能达到。的、极为严格的条件下才能达到。2.“满足满足”标准标准 这种观点是由决策理论学派的代表人物西蒙提这种观点是由决策理论学派的代表人物西蒙提出来的。所谓满足的原则出来的。所谓满足的原则,就是找寻能使决策者就是找寻能使决策者感到满足的决策方案。感到满足的决策方案。3.“合理性合理性”标准标准这种观点是美国管理学家哈罗德这种观点是美国管理学家哈罗德孔茨提出的。孔茨提出的。“首先首先,他们必需力图达到如无主动的行动就不他们必需力图达到如无主动的行动就不行能达到的某些目标行能达到的某些目标;其次其次,他们必需对现有环他们必需对现有环境和限定条件依循什么方针去达到目标有清晰的境和限定条件依循什么方针去达到目标有清晰的了解；第三了解；第三,他们必需有情报资料依据他们必需有情报资料依据,并有实并有实力依据所要达到的目标去分析和评价选择方案力依据所要达到的目标去分析和评价选择方案;最终最终,他们必需有以最好的方法解决问题的猛烈他们必需有以最好的方法解决问题的猛烈愿望愿望,并选出能最满足地达到目标的方案。并选出能最满足地达到目标的方案。”孔茨的合理性决策标准的实质是孔茨的合理性决策标准的实质是,强调决策过程强调决策过程各个阶段的工作质量最终确定了决策的正确性和各个阶段的工作质量最终确定了决策的正确性和有效性有效性,而不仅仅在于进行方案选择时接受而不仅仅在于进行方案选择时接受“最最优优”还是还是“满足满足”的标准。的标准。4.2.4决策的类型决策的类型(1)依据决策问题的性质和重要程度划分依据决策问题的性质和重要程度划分可以将决策划分为战略决策、战术决策和业务决策。可以将决策划分为战略决策、战术决策和业务决策。(2)依据决策的主体构成划分依据决策的主体构成划分可以将决策划分为个人决策和集体决策。可以将决策划分为个人决策和集体决策。(3)依据决策环境的限制程度划分依据决策环境的限制程度划分可以将决策划分为确定型决策、风险型决策和不确可以将决策划分为确定型决策、风险型决策和不确定型决策。定型决策。(4)依据决策问题的重复程度划分依据决策问题的重复程度划分可以将决策划分为程序化决策和非程序化决策。可以将决策划分为程序化决策和非程序化决策。(5)依据决策影响时间的长短划分依据决策影响时间的长短划分可以将决策划分为长期决策和短期决策。可以将决策划分为长期决策和短期决策。4.2.5决策程序决策程序发觉问题发觉问题确定目标确定目标拟定备选方案拟定备选方案方案的评方案的评价与选择价与选择方案的实施、反馈方案的实施、反馈与考核与考核4.2.6决策的方法决策的方法定性与定量决策方法定性与定量决策方法 1.定性决策法定性决策法定性决策法又称软方法定性决策法又称软方法,是建立在心理学、社会学是建立在心理学、社会学和行为科学等基础上的和行为科学等基础上的“专家法专家法”,是指在决策是指在决策过程中利用已知的、现有的资料过程中利用已知的、现有的资料,充分发挥专家充分发挥专家的才智、实力和阅历的才智、实力和阅历,在系统调查、探讨、分析在系统调查、探讨、分析的基础上进行决策。具体方法主要有：的基础上进行决策。具体方法主要有：头脑风暴法头脑风暴法德尔菲法德尔菲法哥顿法哥顿法(1)头脑风暴法头脑风暴法头脑风暴法头脑风暴法(Brain Storming,BS 法法),又称智力激励法又称智力激励法,它是由美国创建学家它是由美国创建学家 AF奥斯本于奥斯本于 1939 年首次提出、年首次提出、1953 年正式发表的一种激发创建性思年正式发表的一种激发创建性思维的方法。维的方法。它适合于解决那些比较简洁、严格确定它适合于解决那些比较简洁、严格确定的问题的问题,例如探讨产品名称、广告口号、例如探讨产品名称、广告口号、销售方法、产品的多样化探讨等销售方法、产品的多样化探讨等,以及以及须要大量的构思、创意的行业须要大量的构思、创意的行业,如广告如广告业。业。(2)德尔菲法德尔菲法德尔菲法是在德尔菲法是在 20 世纪世纪 40 年头由年头由 O 赫尔姆和赫尔姆和 N 达尔克首创达尔克首创,经过经过 T J 戈尔登和戈尔登和 兰德公司进一兰德公司进一步发展而成的。德尔菲是古希腊地名步发展而成的。德尔菲是古希腊地名,相传太阳相传太阳神阿波罗神阿波罗(Apollo)在德尔菲杀死了一条巨蟒在德尔菲杀死了一条巨蟒,成了德尔菲主子。阿波罗对将来有很高的预见实成了德尔菲主子。阿波罗对将来有很高的预见实力。在德尔菲有座阿波罗神殿力。在德尔菲有座阿波罗神殿,是一个预卜将来是一个预卜将来的神谕之地的神谕之地,于是人们就借用此名作为这种方法于是人们就借用此名作为这种方法的名字。的名字。德尔菲法最早出现于德尔菲法最早出现于 20世纪世纪 50 年头末年头末,是当时美是当时美国为了预料在其国为了预料在其“遭遇原子弹轰炸后遭遇原子弹轰炸后,可能出现的结果可能出现的结果”而独创的一种方法。而独创的一种方法。1964 年美国兰德年美国兰德(RAND)公司的公司的赫尔姆赫尔姆(Helmer)和戈尔登和戈尔登(Gordon)发表了发表了“长远预料长远预料探讨报告探讨报告”,首次将德尔非法用于技术预首次将德尔非法用于技术预 测中测中,以后便以后便快速地应用于美国和其他国家。快速地应用于美国和其他国家。德尔菲法依据系统的程序德尔菲法依据系统的程序,接受匿名发表看法的方接受匿名发表看法的方式式,即专家之间不得相互探讨即专家之间不得相互探讨,不发生横向联系不发生横向联系,只能与只能与调查人员发生关系调查人员发生关系,通过多次调查专家对问卷所提问题通过多次调查专家对问卷所提问题的看法的看法,经过反复征询、归纳、修改经过反复征询、归纳、修改,最终汇总成专家基最终汇总成专家基本一样的看法本一样的看法,以作为预料的结果。这种方法具有以作为预料的结果。这种方法具有 广泛广泛的代表性的代表性,较为牢靠。在这种方法下较为牢靠。在这种方法下,决策小组的成员互决策小组的成员互不通气不通气,也不在一起探讨、协商也不在一起探讨、协商,这样可以有效地激发个这样可以有效地激发个人的创建力和想像力。人的创建力和想像力。(3)哥顿法哥顿法这是美国人哥顿于这是美国人哥顿于 1964 年独创的一种预料与决策年独创的一种预料与决策方法方法,其具体做法如下。其具体做法如下。召集有关人员开会召集有关人员开会,让与会者提方案。让与会者提方案。把要解决的问题分解开把要解决的问题分解开,分别提方案分别提方案,如想要设如想要设计新的剪草机计新的剪草机,就让大家对就让大家对“切东西切东西”并并“分别分别”各提出方案各提出方案,会议之初主题保密。会议之初主题保密。在会议进行到适当时机时在会议进行到适当时机时,主持人把主题揭开主持人把主题揭开,让大家提出完整的方案。让大家提出完整的方案。事实上事实上,这种探讨方法实行的是由专业化到综合化这种探讨方法实行的是由专业化到综合化的过程，接受这种方法可以避开一起先就综合化的过程，接受这种方法可以避开一起先就综合化的某些弊端。的某些弊端。2.定量决策法定量决策法定量决策法又称硬方法定量决策法又称硬方法,是指建立在数学模型的基础上是指建立在数学模型的基础上,运用统计运用统计学、运筹学和电子计算机技术来对决策对象进行计算和量化探讨学、运筹学和电子计算机技术来对决策对象进行计算和量化探讨,以解决决策问题。具体方法主要有以解决决策问题。具体方法主要有:确定型决策方法、风险型决确定型决策方法、风险型决策方法和非确定型决策方法。策方法和非确定型决策方法。1)确定型决策方法确定型决策方法确定型决策法又可分为盈亏平衡分析法和线性规划法两种。确定型决策法又可分为盈亏平衡分析法和线性规划法两种。(1)盈亏平衡分析法盈亏平衡分析法盈亏平衡分析法盈亏平衡分析法,是通过分析产品数量是通过分析产品数量(产销量产销量)、生产成本、销售、生产成本、销售利润三者之间的关系利润三者之间的关系,驾驭盈亏变更的规律驾驭盈亏变更的规律,指导企业如何选择指导企业如何选择一个产销量的最低临界点一个产销量的最低临界点,以使企业至少保持成本与收入持平，以使企业至少保持成本与收入持平，不至于亏损。不至于亏损。盈亏平衡分析的前提是存在两种成本（或费用）：一种是不随产品盈亏平衡分析的前提是存在两种成本（或费用）：一种是不随产品数量变更而变更的成本数量变更而变更的成本,称为固定成本称为固定成本;另一种是随产品数量变另一种是随产品数量变更而变更的成本更而变更的成本,称为变动成本。正是由于这两种成本的存在称为变动成本。正是由于这两种成本的存在,客观上存在产销量低于确定数量时经营是亏损的客观上存在产销量低于确定数量时经营是亏损的(负利润负利润),只有只有产销量大产销量大 于确定数量时企业才有利润。当利润为零时的产销量称于确定数量时企业才有利润。当利润为零时的产销量称为盈亏平衡点为盈亏平衡点,因此盈亏平衡点反映了一个项目投资风险的大小。因此盈亏平衡点反映了一个项目投资风险的大小。企业应当最大限度地缩小处于盈亏平衡点的产销量企业应当最大限度地缩小处于盈亏平衡点的产销量,以降低投资以降低投资风险风险,实现利润的最大化实现利润的最大化,如图如图 3-2 所示。所示。(2)(2)线性规划法线性规划法线性规划法是在一些线性等式或不等式线性规划法是在一些线性等式或不等式的约束条件下的约束条件下,求解线性目标函数的求解线性目标函数的最大值或最小值最大值或最小值,以达到最终目标。以达到最终目标。其步骤是其步骤是:先确定影响目标大小的变量先确定影响目标大小的变量;然后列出目标函数方程；最终找出实然后列出目标函数方程；最终找出实现目标的约束条件现目标的约束条件,列出约束条件方列出约束条件方程组程组,并从中找出一组能使目标函数并从中找出一组能使目标函数达到最达到最 优的可行解。优的可行解。2）风险型决策方法）风险型决策方法风险型决策主要接受决策损益矩阵法和风险型决策主要接受决策损益矩阵法和决策树法。决策损益矩阵法主要适用决策树法。决策损益矩阵法主要适用于单级决策，它是利用损益矩阵表格于单级决策，它是利用损益矩阵表格进行决策。进行决策。决策树法既适用于单级决策决策树法既适用于单级决策,也适用于也适用于多级决策。它是依据逻辑关系将决策多级决策。它是依据逻辑关系将决策问题绘制成一个树形图问题绘制成一个树形图,依据从右到左、依据从右到左、从上到下的依次从上到下的依次,逐步计算各结点期望逐步计算各结点期望值值,然后依据期望值准则进行方案选择。然后依据期望值准则进行方案选择。3)非确定型决策方法非确定型决策方法非确定型决策因决策者接受的决策准则不同会有不非确定型决策因决策者接受的决策准则不同会有不同的决策方法同的决策方法,常用的决策准则有：乐观准则、常用的决策准则有：乐观准则、悲观准则、折中准则、等概率准则、懊悔值准则悲观准则、折中准则、等概率准则、懊悔值准则等。等。(1)乐观准则乐观准则乐观准则也称为大中取大准则。这种方法是基于决乐观准则也称为大中取大准则。这种方法是基于决策者对将来持比较乐观的看法策者对将来持比较乐观的看法,认为将来会出现认为将来会出现最好的自然状态最好的自然状态,所以不论实行何种经营方案都所以不论实行何种经营方案都能取得该经营方案的最好飞效果。因此在决策时能取得该经营方案的最好飞效果。因此在决策时就可以首先找出各经营方案在各种自然状态下的就可以首先找出各经营方案在各种自然状态下的效果值效果值,然后进行比较然后进行比较,找出在最好自然状态下找出在最好自然状态下能够带来最大效果的经营方案作为决策方案。能够带来最大效果的经营方案作为决策方案。(2)悲观准则悲观准则也称为小中取大准则。这种方法是基于决策者对将来持比较悲观的看法,认为将来会出现最差的自然状态,所以不论实行何种经营方案,均只能取得该经营方案的最小效果值。因此在决策时就可以首先找出各经营方案在各自然状态下的最小效果值,即与最差自然状态相应的效果值,然后进行比较,找出在最差自然状态下仍能够带来最大效益或最小损失的经营方案,并把它作为决策方案。(3)折中准则折中准则折中准则也称乐观系数准则。悲观主义准则折中准则也称乐观系数准则。悲观主义准则或乐观主义准则是建立在决策者彻底悲观或乐观主义准则是建立在决策者彻底悲观或完全乐观的前提下或完全乐观的前提下,而这样极端的决策者而这样极端的决策者在现实中几乎是不存在的。但是不同的决在现实中几乎是不存在的。但是不同的决策者的确在乐观程度的不同策者的确在乐观程度的不同,选择方案的推选择方案的推断标准也就不同。折中准则是依据决策者断标准也就不同。折中准则是依据决策者的决策看法的决策看法 趋于乐观或悲观的程度趋于乐观或悲观的程度,引入引入一个乐观系数一个乐观系数,在在0,1当当=0 时决策者时决策者感到完全悲观，当感到完全悲观，当=1 时决策者感到完全时决策者感到完全乐观。乐观。（4）懊悔值准则）懊悔值准则懊悔值准则事实上是基于经济学中懊悔值准则事实上是基于经济学中“机会成本机会成本”的概念。的概念。机会成本是指由于资源的稀缺性，只要选择了一种投资机会成本是指由于资源的稀缺性，只要选择了一种投资方案就意味着要放弃接受其他各投资方案中会取得的最方案就意味着要放弃接受其他各投资方案中会取得的最佳效果的价值。佳效果的价值。一个科学合理的决策应当是机会成本一个科学合理的决策应当是机会成本最小的决策最小的决策,否则企业就没有获得最佳的投资效果，那否则企业就没有获得最佳的投资效果，那么决策者将为此而感到懊悔。这个方法的原则是力求使么决策者将为此而感到懊悔。这个方法的原则是力求使懊悔值达到最小。懊悔值达到最小。运用此准则进行决策时运用此准则进行决策时,首先要计算出各可行方案在自然首先要计算出各可行方案在自然状态下的懊悔值状态下的懊悔值(用各可行方案在不同自然状态下的效用各可行方案在不同自然状态下的效果值与该自然状态下的最大效果值相比较的差果值与该自然状态下的最大效果值相比较的差);然后然后确定每一可行方案的最大机会损失确定每一可行方案的最大机会损失,即懊悔值即懊悔值;最终在最终在这些方案的最大懊悔值中选由一个最小值这些方案的最大懊悔值中选由一个最小值,与该最小值与该最小值对应的方案即是最佳的选择方案。对应的方案即是最佳的选择方案。(5)(5)等概率准则等概率准则等概率准则的决策依据是等概率准则的决策依据是:既然各自既然各自然状态出现的概率无法预知，那么可然状态出现的概率无法预知，那么可以假设各自然状态出现的概率相等。以假设各自然状态出现的概率相等。这样就将一个不确定性决策转化为一这样就将一个不确定性决策转化为一个风险性决策来处理。运用期望值准个风险性决策来处理。运用期望值准则计算出各可行方案的期望损益值则计算出各可行方案的期望损益值,其中期望收益值最大其中期望收益值最大(或者期望支付值或者期望支付值最小最小)的可行方案为最优方案。的可行方案为最优方案。4.3目标管理目标管理4.3.1目标管理的概念与特点目标管理的概念与特点1.目标管理的概念目标管理的概念目标管理目标管理(Management By Objectiyes,MBO)创始创始于于 20 世纪世纪 50 年头的美国年头的美国,是以泰勒的科学管理是以泰勒的科学管理和行为科学理论为基础形成的一套管理制度。和行为科学理论为基础形成的一套管理制度。目标管理的概念可以概括为目标管理的概念可以概括为:组织的最高领导层与组织的最高领导层与各级管理人员共同参与各级管理人员共同参与,制定出确定时期内经营制定出确定时期内经营活动所要达到的各项工作目标活动所要达到的各项工作目标,然后层层落实然后层层落实,要求下属各部门主管人负以至每个员工依据上级要求下属各部门主管人负以至每个员工依据上级制定的目标制定的目标,制定出自己工作的目标和相应的保制定出自己工作的目标和相应的保证措施证措施,形成一个目标体系形成一个目标体系,每个人朝着这些目每个人朝着这些目标标,自觉工作、自我限制自觉工作、自我限制,并以目标为依据进行并以目标为依据进行考核和评价。考核和评价。2.目标管理的特点目标管理的特点(1)目标管理是强调以目标体系为基础的系统管理目标管理是强调以目标体系为基础的系统管理（2）目标管理强调）目标管理强调“自我限制自我限制”(3)目标管理是一种目标管理是一种“参与式参与式”管理管理,具有很强的激励性具有很强的激励性(4)目标管理以整个组织的成果和成功为中心目标管理以整个组织的成果和成功为中心,它是一种它是一种“成果管理法成果管理法”目标管理强调成果目标管理强调成果,重视目标的实现。它以目标的制定为重视目标的实现。它以目标的制定为起点起点,以对目标完戒状况的考核、总结为终点。工作的以对目标完戒状况的考核、总结为终点。工作的完成状况是各级员工考核和奖惩的依据。它留意的是完成状况是各级员工考核和奖惩的依据。它留意的是“结果结果”，而不是，而不是“过程过程”和和“手段手段”。甚至目标完成。甚至目标完成状况是评价员工工作绩效的唯一标准。由于目标管理有状况是评价员工工作绩效的唯一标准。由于目标管理有一套完整的目标考核体系一套完整的目标考核体系,就能够对组织中成员的实际就能够对组织中成员的实际贡献和业绩大小进行评价贡献和业绩大小进行评价,从而克服了凭印象、主观推从而克服了凭印象、主观推断等传统管理方式的不足。断等传统管理方式的不足。4.3.2 目标管理的实施程序目标管理的实施程序由于各个组织活动的性质不同由于各个组织活动的性质不同,目标管理的步骤可以不完全一样目标管理的步骤可以不完全一样,一般来说可以分为以一般来说可以分为以4 步骤。步骤。(1)目标的制定目标的制定目标的制定首先要明确企业的宗旨和发展方向，预料企业面临的外目标的制定首先要明确企业的宗旨和发展方向，预料企业面临的外部环境和内部条件部环境和内部条件,在此基础上初步确定组织在确定发展时期的在此基础上初步确定组织在确定发展时期的总目标。总目标。(2)目标的分解及目标体系的建立目标的分解及目标体系的建立即对组织的总目标进行程层分解即对组织的总目标进行程层分解,逐级绽开逐级绽开,通过上下协商通过上下协商,制定出制定出组织各层次、各部门的目标。组织各层次、各部门的目标。(3)组织实施组织实施目标确定之后目标确定之后,主管人员就应放手把权力交给下属成员主管人员就应放手把权力交给下属成员,完成目标完成目标的具体过程主要靠执行者的自我限制。的具体过程主要靠执行者的自我限制。(4)目标的考核和评价目标的考核和评价目标管理强调以目标管理强调以“成果为中心成果为中心”,因此对各级目标的完成状况因此对各级目标的完成状况,必必需依据事先规定的完成期限和标准进行检查和考核需依据事先规定的完成期限和标准进行检查和考核,并且进一步并且进一步总结支配执行过程中的阅历和教训总结支配执行过程中的阅历和教训,以便在下一个目标管理进程以便在下一个目标管理进程中扬长避短中扬长避短,提高管理绩效。同晨提高管理绩效。同晨,还要依据评价结果奖优罚劣还要依据评价结果奖优罚劣,有效调动员工努力工作的主动性。有效调动员工努力工作的主动性。有一个小和尚担当撞钟一职，半年下来，觉得无聊之极，“做一天和尚撞一天钟”而已。有一天，主持宣布调他到后院劈柴挑水，缘由是他不能胜任撞钟一职。小和尚很不服气地问：“我撞的钟莫非不准时、不洪亮？”老主持耐性地告知他：“你撞的钟虽然很准时、也很洪亮，但钟声空泛、疲软，没有感召力。钟声是要唤醒沉迷的众生，因此，撞出的钟声不仅要嘹亮，而且要圆润、浑厚、深厚、悠远。”本故事中的主持犯了一个常识性管理错误，本故事中的主持犯了一个常识性管理错误，“做做一天和尚撞一天钟一天和尚撞一天钟”是由于主持没有提前公布工是由于主持没有提前公布工作标准造成的。假如小和尚进入寺院的当天就明作标准造成的。假如小和尚进入寺院的当天就明白撞钟的标准和重要性，我想他也不会因怠工而白撞钟的标准和重要性，我想他也不会因怠工而被撤职。工作标准是员工的行为指南和考核依据。被撤职。工作标准是员工的行为指南和考核依据。缺乏工作标准，往往导致员工的努力方向与公司缺乏工作标准，往往导致员工的努力方向与公司整体发展方向不统一，造成大量的人力和物力资整体发展方向不统一，造成大量的人力和物力资源奢侈。因为缺乏参照物，时间久了员工简洁形源奢侈。因为缺乏参照物，时间久了员工简洁形成自满心情，导致工作懈怠。制定工作标准成自满心情，导致工作懈怠。制定工作标准尽量做到数字化，要与考核联系起来，留意可操尽量做到数字化，要与考核联系起来，留意可操作性。作性。4.3.3目标管理的局限性目标管理的局限性(1)目标难以确定目标难以确定(2)目标难以量化目标难以量化(3)目标一般是短期的目标一般是短期的(4)环境的变更与敏捷性缺陷环境的变更与敏捷性缺陷目标管理要取得成效目标管理要取得成效,就必需保持目标的明就必需保持目标的明确性和确定性。假如目标常常变更确性和确定性。假如目标常常变更,将会失将会失去权威性利可操作性。但是去权威性利可操作性。但是,支配是面对将支配是面对将来的来的,而将来往往存在很多不确定因素而将来往往存在很多不确定因素,这这就要求必需依据已经变更了的环境条件对就要求必需依据已经变更了的环境条件对支配目标进行修正。支配目标进行修正。联想集团的目标管理联想集团的目标管理联想集团是一家在信息产业内多元化发展的大型联想集团是一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团。联想在国内设有七个分部和大区，有企业集团。联想在国内设有七个分部和大区，有员工员工11000余人。为了更好地管理，联想接受了余人。为了更好地管理，联想接受了目标管理制度。将企业目标具体化。目标管理制度。将企业目标具体化。联想有三个层次的战略规划：集团战略发展纲要、联想有三个层次的战略规划：集团战略发展纲要、子公司战略规划、业务部门战略规划。子公司的子公司战略规划、业务部门战略规划。子公司的战略规划是业务部门年度业务规划的重要指导，战略规划是业务部门年度业务规划的重要指导，业务规划的结果落实到每年的经营预算，各业务业务规划的结果落实到每年的经营预算，各业务模块的预算都必需与业务规划相联系，在模块的预算都必需与业务规划相联系，在“能量能量化的量化，不能量化的细化化的量化，不能量化的细化”的原则下，业务规的原则下，业务规划按责任中心和时间进度，分解落实成具体的成划按责任中心和时间进度，分解落实成具体的成本、利润、销量、时间、满足度等指标。本、利润、销量、时间、满足度等指标。业务规划要求首先确立宗旨、职责，依据宗业务规划要求首先确立宗旨、职责，依据宗旨和职责，在特别具体的环境分析基础上得旨和职责，在特别具体的环境分析基础上得出全年的目标。之后，进行经营预算、业务出全年的目标。之后，进行经营预算、业务规划、管理规划。为保证各项规划的实施，规划、管理规划。为保证各项规划的实施，各负责部门在与相关部门进行沟通与沟通的各负责部门在与相关部门进行沟通与沟通的基础上，将目标按职责分解到相关部门。基础上，将目标按职责分解到相关部门。各部门依据年度发展规划与目标各部门依据年度发展规划与目标，按职责，按职责时间分解为部门内时间分解为部门内各处的年度目标、各季度的工作目各处的年度目标、各季度的工作目标和实施支配，形成部门季度支标和实施支配，形成部门季度支配；配；处级经理以上干部，要按季度分解处级经理以上干部，要按季度分解季度目标，并列入处级经理以上干季度目标，并列入处级经理以上干部的考核之中，形成处季度（月）部的考核之中，形成处季度（月）工作支配；重要干部或岗位，要工作支配；重要干部或岗位，要按月分解，制订月工作支配。最终，按月分解，制订月工作支配。最终，每个员工、每个部门都有相对应的每个员工、每个部门都有相对应的目标支配。目标支配。4.4战略管理战略管理4.4.1战略的概念与特征战略的概念与特征战略的概念战略的概念企业经营战略是指把战略的思想和理论应用到企业管理当企业经营战略是指把战略的思想和理论应用到企业管理当中中,