第六章-技能和能力薪酬体系优秀PPT.ppt

第六章第六章 技能和实力薪酬体系技能和实力薪酬体系技能薪酬体系技能薪酬体系实力薪酬体系实力薪酬体系开篇案例一开篇案例一体育界，替补运动员的薪酬往往低于正式队员，这似乎是天体育界，替补运动员的薪酬往往低于正式队员，这似乎是天经地义的事情。但对于世界著名音乐剧猫的演员们来说，却经地义的事情。但对于世界著名音乐剧猫的演员们来说，却恰恰相反：替补演员的周薪竟然相当于正式演员的恰恰相反：替补演员的周薪竟然相当于正式演员的1.25倍！正式倍！正式演员们每周要出演大约演员们每周要出演大约20场，从而获得场，从而获得2000美元的周薪；但替补美元的周薪；但替补演员们只是在后台静静地坐着，就可以拿到演员们只是在后台静静地坐着，就可以拿到2500美元的周薪。缘美元的周薪。缘由何在？原来，替补演员们虽然不确定上场演出，但他们被要求由何在？原来，替补演员们虽然不确定上场演出，但他们被要求必需驾驭五个不同角色的表演，一旦正式演员们因为身体不适或必需驾驭五个不同角色的表演，一旦正式演员们因为身体不适或其他缘由无法上场，替补演员们就要随时救场。因此对他们支付其他缘由无法上场，替补演员们就要随时救场。因此对他们支付的薪酬不是基于工作量和职位，而是基于他们能够表演五个角色的薪酬不是基于工作量和职位，而是基于他们能够表演五个角色的实力。的实力。开篇案例二开篇案例二在登陆在登陆NBA的中国球员中，姚明的薪水无疑是最高的。的中国球员中，姚明的薪水无疑是最高的。20082009赛季，姚明的年薪将达到赛季，姚明的年薪将达到1500万美元。姚明与火箭队续约的是一份万美元。姚明与火箭队续约的是一份为期为期5年的合同，从年的合同，从20062007赛季起先始终到赛季起先始终到20102011赛季结束。赛季结束。依据约定，姚明新合同第一个赛季的年薪工资约为依据约定，姚明新合同第一个赛季的年薪工资约为1250万美元万美元(此数为估此数为估算值，具体是算值，具体是20062007赛季联盟规定的工资值的赛季联盟规定的工资值的25%)，此后每年提高，此后每年提高10.5%，预料总价值将在，预料总价值将在76008000万美元，这也使得姚明跻身万美元，这也使得姚明跻身NBA顶顶级巨星行列。与姚明同样在级巨星行列。与姚明同样在NBA打拼的中国球员，易建联在打拼的中国球员，易建联在20082009赛季的工资只有赛季的工资只有240万美元，孙悦为万美元，孙悦为44万美元，仅占姚明年薪的万美元，仅占姚明年薪的1/34。案例说明白：案例说明白：n同工不同酬同工不同酬n技能的凹凸确定了薪酬的凹凸技能的凹凸确定了薪酬的凹凸任职者须要驾驭多种技能的情形不仅在案例中存在，在实任职者须要驾驭多种技能的情形不仅在案例中存在，在实际的工作中也广泛存在，员工须要做的工作已不单纯局限于工际的工作中也广泛存在，员工须要做的工作已不单纯局限于工作说明书中指定的任务，他们必需懂得更多、想得更多、会得作说明书中指定的任务，他们必需懂得更多、想得更多、会得更多，而且必需对自己工作的后果担当责任。更多，而且必需对自己工作的后果担当责任。技能薪酬体系技能薪酬体系（一）技能薪酬体系概念（一）技能薪酬体系概念是指组织依据一个人所驾驭的与工作有关的技能、是指组织依据一个人所驾驭的与工作有关的技能、实力以及学问的深度和广度支付基本薪酬的一实力以及学问的深度和广度支付基本薪酬的一种薪酬制度。种薪酬制度。适用范围：从事的工作比较具体而且能够被清晰适用范围：从事的工作比较具体而且能够被清晰界定的操作人员、技术人员以及办公室工作人界定的操作人员、技术人员以及办公室工作人员。员。一、技能薪酬体系的内涵和特点一、技能薪酬体系的内涵和特点技能薪酬体系的特点技能薪酬体系的特点n以以“人人”为本的薪酬设计为本的薪酬设计n以技能的提高为支付依据以技能的提高为支付依据n技能薪酬体系具有两面性技能薪酬体系具有两面性技能薪酬体系运用日益广泛技能薪酬体系运用日益广泛当今时代是一个顾客需求多样化、特性化，企业当今时代是一个顾客需求多样化、特性化，企业竞争越来越激烈的时代，为了取得竞争优势，企业必竞争越来越激烈的时代，为了取得竞争优势，企业必需激励其成员不断地学习、变革，要适应环境变更，需激励其成员不断地学习、变革，要适应环境变更，还要有参与和合作精神。作为企业的主要制度之一的还要有参与和合作精神。作为企业的主要制度之一的薪酬制度同样须要支持这种新的变更。以任职者为基薪酬制度同样须要支持这种新的变更。以任职者为基础的薪酬结构就致力于实现这一目标。础的薪酬结构就致力于实现这一目标。技能薪酬体系运用日益广泛的缘由技能薪酬体系运用日益广泛的缘由n组织变革：企业在日益激烈的竞争环境下不得组织变革：企业在日益激烈的竞争环境下不得不从根本上修正自己的管理哲学。不从根本上修正自己的管理哲学。n 技术变革：组织结构变更（扁平化）技术变革：组织结构变更（扁平化）n对员工的敏捷性要求越来越高对员工的敏捷性要求越来越高（二）技能薪酬体系的基本类型（二）技能薪酬体系的基本类型n深度技能深度技能专才专才n广度技能广度技能通才通才 深度技能深度技能n通过在一个范围较为明确的具有确定专业性的通过在一个范围较为明确的具有确定专业性的技术或专业领域中不断积累而形成的专业学问、技术或专业领域中不断积累而形成的专业学问、技能和阅历。技能和阅历。n比如比如:老师老师理解深度技能的示例理解深度技能的示例广度技能广度技能n要求员工在从事工作时，须要运用其上游、下要求员工在从事工作时，须要运用其上游、下游或者同级职位上所要求的多种一般性技能。游或者同级职位上所要求的多种一般性技能。n要求任职者不仅能够胜任在自己的职位族范围要求任职者不仅能够胜任在自己的职位族范围内须要完成的各种任务，而且能够完成本职位内须要完成的各种任务，而且能够完成本职位族之外的其他职位须要完成的一般性工作任务。族之外的其他职位须要完成的一般性工作任务。理解广度技能体系的示例理解广度技能体系的示例工作制度工作制度以职位为基础以职位为基础以技能为基础以技能为基础码链工码链工技能技能C C技能技能B B技能技能A A 包装工包装工清洗工清洗工超声监测工超声监测工测量工测量工装配工装配工打铆工打铆工领导、监督以及工作安排责任领导、监督以及工作安排责任图：某汽车配件企业广度技能薪酬方案示例图：某汽车配件企业广度技能薪酬方案示例n同一家企业可能会为员工供应发展深度技能和同一家企业可能会为员工供应发展深度技能和广度技能的两种不同选择。广度技能的两种不同选择。技能种类技能种类原料处理原料处理配制配制灌装灌装包装包装技技能能水水平平高级高级A3A3B3B3C3C3D3D3中级中级A2A2B2B2C2C2D2D2初级初级A1A1B1B1C1C1D1D1图：某生产企业技能薪酬方案示例图：某生产企业技能薪酬方案示例（三）技能薪酬体系与组织中的工作设计（三）技能薪酬体系与组织中的工作设计图：与传统的职位薪酬体系配套的工作设计方式图：与传统的职位薪酬体系配套的工作设计方式员工员工1员工员工2员工员工3技技能能模块模块A技技能能模块模块B技技能能模块模块C技技能能模块模块D图：与技能薪酬体系配套的工作设计方式图：与技能薪酬体系配套的工作设计方式（四）技能薪酬体系的优缺点（四）技能薪酬体系的优缺点n优点优点n1.1.员工关注自身发展和不断提高技能，激励员工不断员工关注自身发展和不断提高技能，激励员工不断获得新的学问和技能；获得新的学问和技能；n2.2.有助于达到较高技能水平的员工实现对组织更为全有助于达到较高技能水平的员工实现对组织更为全面的理解；面的理解；n3.3.在员工配置方面为组织供应了更大的敏捷性；在员工配置方面为组织供应了更大的敏捷性；n4.4.有助于高度参与型管理风格的形成。有助于高度参与型管理风格的形成。n缺点缺点n1.1.培训问题；培训问题；n2.2.成本限制问题；成本限制问题；n3.3.加大了管理的难度加大了管理的难度n设计难设计难n管理难管理难n岗位配置难岗位配置难（五）设计技能薪酬体系的几个关键决策（五）设计技能薪酬体系的几个关键决策n技能的范围技能的范围n技能的广度和深度技能的广度和深度n单一职位族单一职位族/跨职位族跨职位族n培训体系与资格认证培训体系与资格认证n管理方面管理方面二、技能薪酬体系的设计流程和步骤二、技能薪酬体系的设计流程和步骤（一）成立技能薪酬支配设计小组（一）成立技能薪酬支配设计小组n由企业高层管理人员组成的委员会由企业高层管理人员组成的委员会n由执行这种薪酬支配的部门员工（部门代表）由执行这种薪酬支配的部门员工（部门代表）组成的设计小组组成的设计小组n能够对方案设计过程中涉及的各种技术问题供能够对方案设计过程中涉及的各种技术问题供应询问的专家应询问的专家（二）进行工作任务分析（二）进行工作任务分析n工作任务分析：系统地描述所涉及的各种工作工作任务分析：系统地描述所涉及的各种工作任务任务分解为更小的分析单位，即任务要素分解为更小的分析单位，即任务要素工作名称工作名称快餐店厨师快餐店厨师工作工作根据客户的要求准备和烹饪在很短根据客户的要求准备和烹饪在很短的时间内就能够交付食用的食物的时间内就能够交付食用的食物任务任务准备三明治准备三明治任务要素任务要素用手工或者机器将熟食或者奶酪切用手工或者机器将熟食或者奶酪切成片成片nWhat?What?做什么？做什么？nHow?How?怎么做？怎么做？nWhy?Why?为什么做？为什么做？nWho?Who?对谁做？对谁做？nWhere?Where?在哪里做？在哪里做？工作任务描述工作任务描述5W（三）评价工作任务，创建新的工作任务清单（三）评价工作任务，创建新的工作任务清单n重要程度（重要性）评价重要程度（重要性）评价 回答了：该项工作任务对于完成工作或者实现回答了：该项工作任务对于完成工作或者实现某一工作单位的目标重不重要？某一工作单位的目标重不重要？n难度评价难度评价 用来确定完成或者学会完成某项工作任务的困用来确定完成或者学会完成某项工作任务的困难程度。难程度。工作任务评价举例工作任务评价举例（见（见wordword表）表）任务任务/行为描述行为描述重要性重要性评价评价难度难度评价评价l帮助制定工作小组规范和标准帮助制定工作小组规范和标准l在既定机器设备上完成工作流在既定机器设备上完成工作流水作业水作业l进行日常清洁管理工作（扫地、进行日常清洁管理工作（扫地、擦洗以及保管清洁工具等）擦洗以及保管清洁工具等）l对团队的工作进展状况进行跟对团队的工作进展状况进行跟踪记录踪记录l检查机器设备的液压水平以及检查机器设备的液压水平以及是否准备就绪是否准备就绪l按照国家职业安全与卫生标准按照国家职业安全与卫生标准和公司的要求操作起重机和公司的要求操作起重机重要性评价打分重要性评价打分0=不执行该项任务不执行该项任务1=有点重要有点重要2=一般重要一般重要3=比较重要比较重要4=很重要很重要5=非常重要非常重要6=极其重要极其重要难度评价打分难度评价打分0=不执行该项任务不执行该项任务1=简单任务简单任务2=一般难度一般难度3=有一定难度有一定难度4=很困难很困难5=非常困难非常困难6=极其困难极其困难（四）技能等级的确定和定价（四）技能等级的确定和定价n技能等级模块的界定技能等级模块的界定n技能等级模块（技能等级模块（skillblock），是指员），是指员工为了依据既定的标准完成工作任务而必需能工为了依据既定的标准完成工作任务而必需能够执行的一个工作任务单位或者一种工作职能。够执行的一个工作任务单位或者一种工作职能。n可以依据技能模块中所包括的工作任务可以依据技能模块中所包括的工作任务的内容来对技能模块进行等级界定。的内容来对技能模块进行等级界定。三三级级技技能能：技术技术专家专家 具备高水平的专业知识、判断能力和应变能力具备高水平的专业知识、判断能力和应变能力l 对对零部件进行再零部件进行再加工加工4.714.71l 检修检修机器设备故障机器设备故障4.434.43l 解决解决质量问题质量问题3.863.86l 编写编写设备专用的程序系统设备专用的程序系统3.863.86l 执行执行高级的计算机功能高级的计算机功能3.863.86l 装配装配转子转子3.863.86l 装配装配和拆卸专门的零部件和拆卸专门的零部件3.573.57l 确定确定生产优先顺序生产优先顺序3.573.57l 确认确认质量问题质量问题3.293.29二二级级技技能能：熟练熟练工人工人 具备中等水平的专业知识、判断能力和应变能力具备中等水平的专业知识、判断能力和应变能力l 在在已有的设备上进行生产流水操作已有的设备上进行生产流水操作3.143.14l 检验检验零部件的规格一致性零部件的规格一致性3.143.14l 维护维护机器设备机器设备3.0 3.0 l 运用运用企业要求的系统订购测量仪器、原材料、以及刀具企业要求的系统订购测量仪器、原材料、以及刀具3.0 3.0 l 安排安排生产日程并编制派工表生产日程并编制派工表3.0 3.0 l 检查检查液压位和设备是否准备就绪液压位和设备是否准备就绪2.862.86l 使用使用精确的衡量仪器和手工工具精确的衡量仪器和手工工具2.712.71一一级级技技能能：学徒学徒 具备一定的技术知识，基本属于日常事务类的工作任务具备一定的技术知识，基本属于日常事务类的工作任务l 确认确认刀具和量器的可用性刀具和量器的可用性2.292.29l 读取读取游动卡尺游动卡尺2.142.14l 阅读阅读派工表派工表2.142.14l 输入输入维护工作单维护工作单2.142.14l 记录记录所要求的数据所要求的数据2.142.14l 检查检查材料是否准备好材料是否准备好2.0 2.0 l 清洗清洗并准备好在装配线上需要使用的零部件并准备好在装配线上需要使用的零部件1.431.43技能模块的定价技能模块的定价n对技能模块的对技能模块的定价事实上就定价事实上就是确定每一个是确定每一个技能单位的货技能单位的货币价值。币价值。（五）技能的分析、培训、认证（五）技能的分析、培训、认证1.员工技能分析员工技能分析n目的在于确定员工当前处于何种技能水平上。目的在于确定员工当前处于何种技能水平上。n员工技能评价者的构成员工技能评价者的构成2.培训支配培训支配要素（要素（1）：通过技能评价来确定培训须要；）：通过技能评价来确定培训须要；要素（要素（2）：确定培训方法。）：确定培训方法。3.技能等级或技能资格的认证技能等级或技能资格的认证实力薪酬体系实力薪酬体系一、实力的概念以及实力模型的建立一、实力的概念以及实力模型的建立（一）实力的基本概念（一）实力的基本概念实力是什么？实力是什么？薪酬管理中的实力是指胜任实力。薪酬管理中的实力是指胜任实力。即实现某种特定绩效或者表现出某种有利于绩即实现某种特定绩效或者表现出某种有利于绩效实现的行为的实力。效实现的行为的实力。（三）实力模型的类型（三）实力模型的类型n实力模型是企业关键成功领域中核心竞争力的具实力模型是企业关键成功领域中核心竞争力的具体表现。它描述了要实现企业整体战略目标所必体表现。它描述了要实现企业整体战略目标所必需的行为，技能和学问配置。需的行为，技能和学问配置。（二）实力模型的类型（二）实力模型的类型n核心实力模型核心实力模型适用于组织全部员工适用于组织全部员工n职能实力模型职能实力模型适用于同一职能领域中的全部适用于同一职能领域中的全部员工，无论这些员工在职能中处于哪一个级别。员工，无论这些员工在职能中处于哪一个级别。n角色实力模型角色实力模型适用于一个组织中的某些人所适用于一个组织中的某些人所扮演的特定角色扮演的特定角色n职位实力模型职位实力模型只适用于单一类型的职位。只适用于单一类型的职位。职能实力模型举例：通用公司职能实力模型举例：通用公司HRHR商业敏锐性商业敏锐性客户导向客户导向外部关系管理外部关系管理公司价值观公司价值观值得信赖值得信赖判断力判断力勇气和自信勇气和自信招聘甄选招聘甄选激励与报酬激励与报酬危机处理危机处理学习与沟通学习与沟通员工关系管理员工关系管理质量管理质量管理倡导变革倡导变革流程、效率导向流程、效率导向组织精简组织精简加拿大某省政府的加拿大某省政府的财务管理人员财务管理人员能力模型能力模型行为表现行为表现能力要素能力要素行政支持人员行政支持人员 专业人员专业人员经理人员经理人员高级经理高级经理创新创新承担风险，快速适应承担风险，快速适应变革，领导变革过程变革，领导变革过程强化强化流程或产品流程或产品开发开发新的方法新的方法培育培育他人创新他人创新培育创新文化培育创新文化领导力领导力积极影响他人和事件积极影响他人和事件做一个模范做一个模范进行进行长期指导长期指导预见到并规预见到并规划变革划变革沟通一种令人沟通一种令人向往的愿景向往的愿景影响力影响力劝说、说服或影响劝说、说服或影响直接劝说直接劝说预测个人的预测个人的行为或语言行为或语言可能产生的可能产生的影响影响采用采用多种行动来多种行动来施加影响施加影响通过他人通过他人施加影响施加影响团队合作团队合作与他人合作并与他人合作并高效达成结果高效达成结果积极参与积极参与团队合作团队合作鼓励和吸收鼓励和吸收其他团队成其他团队成员参与员参与推动有效结推动有效结果的达成果的达成解决团队解决团队内部冲突内部冲突三种薪酬体系的比较三种薪酬体系的比较职职位薪酬体系位薪酬体系技能薪酬体系技能薪酬体系能力薪酬体系能力薪酬体系薪酬薪酬结结构构以以市市场场和和所所完完成成的的工工作作为为基基础础 以以经经过过认认证证的的技技能能和和市市场为场为基基础础 以以能能力力开开发发和和市市场场为为依据依据 价价值评值评价价对对象象报报酬要素（酬要素（计计点法）点法）技能模技能模块块 能力能力 价价值值的量化的量化报报酬要素等酬要素等级级的的权权重重 技能水平技能水平 能力水平能力水平 转转化化为为薪酬的薪酬的机制机制赋赋予予反反映映薪薪酬酬结结构构的的点数点数 技技能能认认证证以以及及市市场场定定价价 能能力力认认证证以以及及市市场场定价定价 薪酬增加薪酬增加晋升晋升 技能的技能的获获得得 能力开能力开发发 管理者的管理者的关注点关注点员员工与工作的匹配工与工作的匹配 晋升与配置晋升与配置 经经过过工工作作、薪薪酬酬和和预预算控制成本算控制成本 有效地利用技能有效地利用技能 提供培提供培训训 通通过过培培训训、技技能能认认证证以以及及工工作作安安排排来来控控制制成本成本 确确保保能能力力能能够够带带来来价价值值增增值值 提提供供能能力力开开发发的的机机会会 通通过过能能力力认认证证和和工工作安排控制成本作安排控制成本 员员工的工的关注点关注点寻寻求求晋晋升升以以获获得得更更多多的薪酬的薪酬 寻寻求技能的提高求技能的提高 寻寻求能力的改善求能力的改善 程序程序职职位分析位分析 职职位位评评价价 技能分析技能分析 技能技能认证认证 能力分析能力分析 能力能力认证认证 谢谢谢谢大大家！家！