人力资源管理师考试企业战略管理思考题.docx

2010年人力资源管理师考试企业战略管理思考题：第一章第一章 战略管理导论【综合选择题】1.一个公司的战略观念：A.表明了组织打算从事的商务活动，公司将参及的市场领域，与为未来规划的管理路线。E.是向外人传达大概方向的陈述，表明一个产业发展与关于未来产业条件与发展前景的管理原则2.一个有启迪作用且说的好的使命书表明：C.客户需要得到的服务(满足什么)，公司的目标市场(满足谁)，与公司的活动，技术，与能力(公司怎样来满足客户的需要)3.使命书的整体角色是：A.确认公司所在产业的主要竞争者集团并且更好的明白谁是公司目前最近的竞争者以及以后可能的竞争者.B.给出组织本身拥有的特殊身份，业务重点，与发展途径C.帮助主要管理者达成共识，涉及公司基础战略目的，以及使雇员明白为什么赢利很重要的.D.确定公司在选择在哪些领域集中主要资源时，公司所能承担的最大风险E.为客户，投资者与雇员建立一种概念，使之明白本产业正向什么方向前进，本产业可能成长的速度与以后竞争的状况，以及赢利的重要性.4.包括战略远景形成在内的管理任务包括：A.找出含义足够广的语言来概括公司接下来所有决策要做的东西，用一两句话来概括公司的远景以及准确描述公司业务真正擅长的领域.B.将公司成为一个好企业的战略目标，对战略性转折点留意及公司的长远发展路线的描绘统一起来。C.建立公司使命之外的展望与具体业务领域的展望，职能部门，与工作组以便创造一条组织内的每个人将热情支持的战略性道路。D.提供一个定义公司目前所从事业务的使命陈述，将这个使命陈述当作展望的起点并做出选择-"我们将走向何方"，然后清晰的传达公司选择的战略道路，组织承诺范围内的激动人心的条件及在组织试图完成的任务方面建立的自豪感，并引起雇员的买进。E.将"什么，谁，什么时候，怎样"合并进那些展望并且使所有的公司利益相关者确切的明白公司将会从事与不会从事的活动，并知道公司在尽力使用户满意并且正在为股东赢得可观的利润5.设想得好的清晰描述的战略远景的效果包括：D.为低层管理者提供可用的信号，让他们制作分部使命，设定分部的目标，以及及公司整体方向与战略一致的行业的职能性与分部性战略A.表现了一个管理的委托事项，即在一定时间内达到可量化可测量的结果，同时每一个管理者认为对组织成功重要的关键结果也都需要有目标B.应该在公司对战略远景与具体某个战略做出决策后提出，这样就可以充分考虑那些确实对业务绩效有贡献的行为对象C.最好用一般性术语表示(最大化利润，降低成本，增加销售额)而不是量化术语(税后利润两年增长10%，销售收入每年增长20%)，这样管理者就有空间将目标绩效向能够达到的水平调整D.应该更多的瞄准近期目标而不是远期的，这与在现实水平上设定远期目标具有很大的不确定性密切相关。7.以下哪个是关于战略目标的最好的例子(相对于金融目标)：A.达到每年收入增长10%B.市场份额在三年之内从17%增长到22%，同时在同行业中成本最低C.通过在行业中给顾客提供最广泛的产品选择推动收入年增长15%E.通过更高效的耗费不到两年就将投资回报率从13.5%提高到15.0%8.设立并达到战略目标有益于管理议程更高的优先权，这是因为：B.如果没有有闯劲的竞争性的灵活的战略目标，一个公司就不可能拥有精明的战略远景。C.如果为了实现更好的短期利润而一贯失去加强长期竞争地位的机会，一个公司就会冒着减弱其竞争力与失去其在目标市场的动力的风险维持未来利润率最可靠的方法是从事可以加强公司竞争力与商业地位的活动。D.精选的战略目标是选择好战略的基础，而且一个公司的战略行为几乎与公司的金融活动同等重要。E.以上所有。9.目标：B.是组织为了保持对雇员与管理者的充分关注，训练他们完成组织范围内活动的目标水平而作为一个整体所必需的，而不是为分散的业务，产品线，职能领域，或部门所需。C.为了囊括更多的雇员应该通过一个自下至上的过程设定，而不是自上而下的过程。D.应当首先集中于近期的绩效与结果，因为精选的短期目标可以极大的减少对长期行动目标的需要E.应该被用来当做公司决策战略目的的路标，帮助管理层确定战略转折点，并帮助实施公司的商业模式。10.以下哪个陈述是不准确的：B.虽然大多数时候一个公司的战略不断进化发展，但当一个公司通过制订突破常规的战略重新定义该行业或行业的运行模式时，就有了成为行业的革命者的机会。C.如果不能充分理解公司的长远方向与高层战略，低层管理者就不能做出好的战略决策。D.用超出法律法规要求的伦理与道德标准来约束公司是不合适的一个公司的战略与行为，只要其不越出法律的与适当的法规约束的界限，就应当得到社会的认可。E.一个设想周全的战略就要抓住公司最有利的增长机遇，而且要防御对其安全与未来行动构成威胁的外部力量。11.业务战略(区别于合作战略，职能战略与经营战略)：A.涉及到在不同行业中确立商业地位的步骤与公司用于管理其不同业务的途径。C.主要涉及在具体商业与市场领域如何建立与加强公司的竞争地位。12.职能战略：A.涉及到主要内部部门(设备，物流中心，销售部门)的战略主动性与方式，以及主要的活动(采购，运输，广告)。E.为了避免重复与被复制，应该一个接一个的独立进行构思13.执行战略：B.通常是高层管理者的主要职责，也包涵来自于业务主管的很多意见14.通常情况下，以下哪个不是形成公司战略选择的最主要因素：B.经济，政治，社会，变革与团体成员关系考虑以及竞争环境与整体产业吸引力C.公司资源优势，劣势，能力与竞争能力D.公司使命书，战略目的与金融目标E.公司文化与价值观，以及个人追求，世界观与主要管理者的伦理观念2010年人力资源管理师考试企业战略管理思考题：第二章第二章 战略制定的三项任务：展望 目标 战略【多选题】01、进行行业分析时，下列哪个问题是不需要回答的?A.竞争如何?各种竞争力的强度如何?B.行业环境中的优势、劣势、机会与威胁有哪些?D.行业关键成功因素是什么?E.有哪些因素正在促使行业竞争竞争结构与经营环境发生变化?02、在识别行业的主要经济特性时，需要考虑：A.市场规模与增长率，竞争者的规模，买方及卖方的数量与相对规模，产品的标准化与差异化，规模经济与经验曲线效应，技术变化的速度;B.行业关键成功因素是什么?C.竞争者处于何种战略群体中?D.供应商合作伙伴关系与战略联盟的程度及重要性，购买者合作伙伴关系与战略联盟的程度及重要性，替代品生产商带来的竞争压力的强度，买卖双方讨价还价的能力新进入厂商的威胁;03、下列哪个不是判断参及厂商中的竞争者是否强弱的因素?A.产品需求增长的快慢;B.顾客的转移成本的高低;C.为改进市场地位与销售量，竞争者在发起竞争性行动与运用各种竞争手段方面的活跃性;D.竞争者的数量是相对较小(小于8)还是在规模与能力方面存在较大的差异?E.行业中是否存在明显的规模经济与经验曲线效应?04、当()_时，现有厂商之间的竞争较为激烈：A.当需求增长迅速时;B.当顾客具有品牌忠诚度，转移到其他品牌或替代品的成本相对较高时;C.当顾客在卖方的价格、产品与成本等方面处于信息劣势，易受广告影响时;D.随着竞争对手数量增多，他们在规模与竞争能力方面也越来越接近;05、在某一特定行业，新进入者威胁的严重性取决于：A.需求增长的快慢;B.顾客的数量(数量越多，则进入威胁越大);C.进入壁垒的高低，现有厂商对新进入者的预期反应，新进入者能否理性地预见到所能获得的有吸引力的利润;D.行业中现有厂商的数量;E.行业目前的利润率是否是超额利润率?行业中获得超额利润率的厂商在行业所占的百分比是多少?06、下列哪些是进入一个市场或行业的障碍?A.没有达到经济规模与经验曲线效应;顾客的品牌忠诚度低：B.行业中的竞争对手数超过20;C.竞争者之间的产品标准化程度高;D.相对大的资金需求量;现有厂商拥有关键的专利与(或)重要的专有技术与(或)新进入者还不能获得的技能;E.不存在关税、进口限制、贸易限制与(或)政府授权管制07、当()时，外部厂商的进入威胁会较弱：A.购买者的转移成本较高;产品高度差异化;顾客对现有品牌的忠诚度不高;B.产品形成了标准化;C.进入壁垒高;现有厂商很可能会采取激烈的措施阻止新进入者，使之不争夺它们的顾客并使销售量逐渐减少;新进入者进入后的若干年中很难获得有吸引力的利润;D.市场中的替代品非较强的竞争因素;E.购买者的讨价还价能力较强;生产商与供应商之间有许多合作安排;购买者的转移成本高08、当()时，由替代品引起的竞争威胁会削弱：A.顾客对现购买产品的忠诚度相对较低;B.有相当多的竞争者在规模与竞争能力方面接近;C.进入壁垒稍高，但绝非禁止性的;D.顾客在说服销售者让步方面有较强的讨价还价能力;E.替代品生产商没有制定竞争性价格;购买者认为替代品不具有更好或相当的特性;购买者的转移成本高09、能很好地说明替代品竞争力一个例子是：A.溜冰鞋与旱冰鞋的竞争;B.通用汽车公司、戴姆勒克莱斯勒、福特与丰田的竞争;C.可口可乐、百事可乐与7UP的竞争;D.亚马逊网上书店与传统的“砖瓦”书店在努力获得购书爱好者的业务时的竞争;10、下列哪个因素不能决定供应商所带来的竞争压力的强弱?A.供应商提供的产品在现行市场价格下是否可以从各种渠道方便地获得;B.是否有更好的投入替代品，而且这种转移既不昂贵也不困难;C.此行业是否是一个大客户或用户，以至于供应商的利润在很大程度上取决于对其销售量;D.行业是正在转向全球竞争还是主要在全国范围内竞争?E.供应商是否能因为拥有较好的声誉或产品质量或是其他因素而获得在价格、交货以及其他供应条款或条件方面的讨价还价能力?11、某一行业的产品的购买者在销售条款与条件方面的讨价还价能力的强弱取决于：A.卖方调整价格的频率;顾客需求增长的速度;顾客是大量购买还是少量购买;顾客需求是偶然性的还是稳定性的，是季节性的还是全年都发生的，是周期性的还是防衰退性的?B.进入壁垒的高低;竞争者战略改变的频率;卖方的广告数量;C.是否所有的购买者都有同等的讨价还价能力;产品标价的高低;卖方及买方合作伙伴关系的多寡;D.购买者是否大量购买;转移成本是否较高;购买者在价格、产品、成本等方面是否处于信息劣势;12、下列哪个不是最常见的驱动力之一?A.产品创新;市场创新;行业逐渐全球化;不确定性与经营风险的减少;B.行业长期增长率的改变;购买者构成的变动;新的产品使用方法的出现;C.利率与股票市场的升降;供应商合作联盟的改变;行业总体利润率的变化;D.互联网，技术变化，技术在越来越多的公司与国家间的扩散;E.成本与效率的变化;大厂商的进入或退出;购买者偏好从差异化的产品转移到标准化的产品13、作战略群体图的步骤有：A.识别那些能够把企业的市场地位与竞争途径区别开来的竞争特征;B.根据不同的特性组，把企业定于一幅有两个变量或是二维的图中;用圆圈把那些占据相同的战略空间的公司圈起来;C.根据各个企业在行业总销售收入中的多少成比例地在图中确定圆的大小;D.在坐标轴上选择那些高度相关的变量;14、战略群体图帮助行业分析者()A.评估为什么竞争压力与驱动力对最大的战略群体的影响总是比多小战略群体的影响大;B.判断在增长的市场份额中，哪些公司有竞争优势，有多大的竞争优势，它们的前景如何;C.判断哪个公司的盈利性最好;D.判断哪些公司之间是相互竞争的;评价行业驱动力与竞争压力是否有利于某些公司而不利于另一些公司;评价各个战略群体是否会由于各自市场地位的强弱而在潜在利润方面有所不同;E.准确描述五种竞争力中，哪个最强，哪个最弱15、试图判断竞争者下一步可能的战略行动()A.有趣但对企业自身的战略行动来说没什么意义;B.经常需要评估行业关键成功因素，同时还需判断有多少种驱动力存在;C.需要按由强到弱的顺序排列五种竞争力;D.如果不先画出战略群体图就不可能有效果;E.需要弄清竞争对手的战略，经常观察它们的行动，评估它们的优劣势，估计它们在市场上的进展状况，评估它们改进绩效的压力的大小，评价它们目前的可供选择的战略的优点16、行业关键成功因素：A.能够从行业的主要经济特性与经营特性中判断出来;B.涉及到特定战略元素、产品特性、资源、能力、竞争能力以及能够表明盈利或亏损而且最终表明竞争成功或失败的经营结果;C.很少成为企业战略基石的较佳的候选者;D.决定一个行业的长期吸引力;E.经常涉及到技术与制造特征，而很少涉及到分销或营销特征17、下列哪个不是一公司经理们从超额利润的角度判断行业是否具有吸引力是的重要考虑因素?A.竞争力量在强度方面是可能升高还是可能下降?B.行业的潜在增长率，行业未来风险与不确定性的程度;C.主要的驱动力是有利于还是不利于行业的盈利性;D.有多少行业关键成功因素被加入到企业的战略中?E.公司利用较弱的竞争对手的脆弱性的能力;公司是否有较强的竞争能力;在改进市场地位与盈利能力方面是否有利?18、当()时，供应商的讨价还价能力不大可能会带来较强的市场压力：A.购买企业正在寻找有良好的准时供应能力与低价的供应商;B.供应商的数量较少，而且相对来说有更好的盈利性;C.供应商提供相对短缺的关键零部件，而且对这些零部件的需求正在迅速增长;D.购买企业普遍及关键供应商密切合作使双方共同获益;E.可供选择的供应商的产品高度差异化，使得从一个供应商转换到另一供应商的成本相对较高19、竞争厂商的竞争行为：A.在吸引力较强或适中的行业中，竞争一般较强甚至非常激烈，在吸引力弱的行业中则B.当进入壁垒高退出壁垒低时，经常更为激烈;C.当行业驱动力强时，通常较不激烈;D.当某些企业首先发起措施与行动，它们的竞争对手作出反应时，经常会形成一个经济战场;20、下列哪种观点是错误的：A.一个行业的经济特性有助于确定公司所能采取的战略手段的框架;B.一个公司的竞争战略变得更有效，它就能有力地抵御五种竞争力，有利地转移竞争压力，并有助于获得竞争优势;C.驱动力分析有两个步骤：识别驱动力;评估它们对行业的影响;D.环境观察是识别经济特性、竞争力量以及未来最有可能影响行业的驱动力的一种强有力的方法;【填空】在空白处填入正确的答案：1、如果一个行业的累积产量每翻一番能获得20%的学习或经验曲线效应，且当累积产量为2百万时，单位成本是$2，那么当累积产量是4百万时，单位成本是$()。2、通常，竞争力的共同影响越()，参及厂商的共同利润率就月低。3、能够极大地刺激或迫使行业结构与竞争环境发生根本的改变的因素有()。4、那些有相似的竞争手段与市场地位的行业竞争者构成了一个()。5、极大地影响行业成员在市场上兴盛的能力的因素称为()。2010年人力资源管理师考试企业战略管理思考题：第三章第三章 行业及竞争分析【选择题】1以下那一项不是企业形势分析(situationanalysis)的必要组成部分?A.企业的资源优势与劣势是什么，以及他的外部机会与威胁。B.相对于竞争者，企业拥有多强的竞争地位C.企业的价值脸是如何构造的。2以下那一项不能作为评估企业现有战略是否很好发挥作用的有效标志A.企业的市场份额排名以及市场份额时上升、下降还是保持一致B.企业在某一重要方面被视为行业领先者(如技术、质量、顾客服务、产品创新等)以及企业在顾客群众的形象与声誉C.企业的利润率是在增长还是在下降，以及及同行业其他企业的比较。3具体分析企业的资源优势与劣势，以及他的外部机会与威胁，这项工作：C.帮助企业战略及其自身资源能力(由资源优势与劣势的分析反映)与外部环境(有机会核威胁的分析反映)相配合适应。4核心竞争力/核心能力(corecompetencE.B.几乎总是存在于企业资产负债表中的企业资产，而不是他的员工与智力资本，及资产负债表相联系的核心竞争力比基于人力智力资本的核心竞争力更具有竞争价值。C.更适合企业抵御外来进攻，而不是帮助企业追逐市场机会D.有作为企业战略基石的潜力，因为它赋予了企业竞争的能力与素质作为企业真正的优势与资源。E.是比“竞争力”(competencE.与"特殊竞争力“(distinctivecompetencE.更有价值的公司资源，但不如企业的”竞争能力“(competitivecapabilities)A.有形资产，如：先进的厂房、有吸引力的地理位置、或者先进的电脑网络、信息系统与电子商务软件B.无形资产，如顾客的友善、品牌形象、被高度激励的员工、以及植根于组织内部的集体学习C.多于竞争对手的员工与产房，长于竞争对手的经营时间，比竞争者少于对资本投资的支出，以及正值的现金流D.较短的新产品开发时间，强大的销售网络，合作的主要供应商，以及经验丰富能力强的员工E.被认可的质量管理技术、较强的供应连管理能力、先进的电子商务软件与系统、良好的资产负债表6.及行业机会联系最密切的企业，他们的公司战略应旨在抓住以下机会：7价值链分析是一项非常有用的管理工具，因为：A.能发现最能为顾客提供价值的活动，能帮助了解一项活动的成本是如何及其他活动的成本相联系的。C.能明确哪些活动具有战略重要性，在进行每一项价值链活动时，明确需要什么样的管理人员去发展企业的核心或特殊竞争力D.能更快，更有效地替代标高超越法E.能帮助识别哪个竞争者最强，哪个最弱，哪个拥有最短的价值链(因而拥有最强的竞争优势)8标高超越法：A.是管理者用于了解企业在从事某一项价值链活动时是否像竞争者那样具有高效率的最好工具，在了解企业在从事某一特定的价值链活动时是否具有相对于竞争者的成本优势时，此法特别有用。B.只有及同行业的企业相比较时。才能用此法去衡量一项活动是否具有成本有效性。C.如果涉及的企业是直接竞争者，这一方法肯定是不道德的D.如果是在第三方组织的帮助下完成的，而且这一组织坚持保护独立公司信息的保密性时，这一方法将失去很大一部分管理有效性。E.处于道德因素的考虑，也因为在大多数情况下用于此法研究的数据与信息是不可靠的，所以它不是经常被企业采用9考虑一个公司的成本竞争能力在很大程度上可以这样理解B.及竞争对手相比较，它是怎样高效率的管理自己的价值链活动的D.他是否有用竞争优势，还是处于竞争劣势10战略行动去消除成本劣势可以：A.旨在降低供应商部分、企业自身内部活动部分、以及/或者下游分销商部分的产业价值链成本。C.旨在增加企业的竞争资产，降低其竞争负债。D.采用标高超越法的形式与发展以活动为基础的成本计算法(activity-basedcostingapproach)11一个公司获得可持续竞争优势的最好机会：A.在于它的产品与服务(因为杰出的产品与服务使几乎不可能克隆并改进的)D.在于把尽可能多的价值链活动置于企业内部，以便不过多的依赖供应商与下游分销商。E.在于建立起对于取得市场成功关键的竞争能力，取悦顾客。建立起竞争者没有或者难以比拟的竞争优势与能力。12下面哪些是企业在竞争地位中的优势标志：A.低于0.5的资产负债率，拥有为正值的净现金流C.研发费用在1000万美元/年以上，广告之出在2500万美元/年左右。D.高度差别化的产品，较高并且上升的市场份额，以及重要的资源、竞争的优势与能力。13下面哪些是企业在竞争地位中的劣势标志A.税后净收益率低于15%，每股收益低于1美元C.处于不利地位的战略群体，下降的市场份额、低于平均水平的产品质量，在增长最快或者最具有潜力的细分市场只有很少的销售额。高于竞争者的成本。14做竞争优势的评估包括：A.列出一张有6到10个关键成功因素的表，并且明确竞争优势的衡量方法。B.将每个公司在每个ksf(关键成功因素)上排序并打分(取1到5分或1到10分)，再用加权或者非加权的方法计算总分。C.算出每个公司的得分，最后得出一个关于每个竞争对手竞争能力的总体状况。D.对公司的净竞争优势(netcompetitiveadvantagE.与劣势的大小得出一个最后的结论。E.以上全部。15将公司面临的战略问题列成一张表的目的在于： A.对于公司的资源优势与劣势，以及公司现战略的功效做一个总的评价。C.突出企业在市场竞争地位中的劣势，并对于公司总体上是拥有净优势还是净劣势作出一个总的结论。D.帮助公司决定应该缩短还是伸长其价值链，以便取得更好的市场竞争地位。E.形成一张“担忧表”(worrylist)与一个管理行动的计划案。16以下哪项叙述不够准确A.企业资源的差别揭示了为什么一些企业比其他企业拥有更强的盈利能力、在竞争上更加成功。B.将自己的内部经营活动与竞争者的内部经营活动进行比较，公司能准确的评估自己的成本竞争能力。在公司自身价值链外的的成本不会影响与改变企业的成本优势或劣势地位。C.对于可以作为可持续竞争优势的基础的资源，他应该是不可复制的，不会很快失去价值的。在竞争上是处于优势的，不会被竞争者拥有的其他资源与能力所颠覆的。D.标高超越法是一种，在进行一项特别的活动、过程或职能时，帮助发现“最佳方法”(bestpractices)的工具。E.一个好的战略应该包括处理公司在获取经济与竞争上成功的道路上所面临的所有战略问题的解决方法。【判断题】1、企业的财务表现越差，市场地位越弱，它的现有战略越值得怀疑。2、大多数行业，大多数企业的价值链都是相似的3、特殊竞争力对于制定战略的重要性在于：它给公司带来的具有竞争价值的能力;它有作为战略基石的潜力;它能在市场上产生的竞争优势。4、作竞争力评估时，非加权的计分方法从技术上讲，比加权的方法优越，因为权数会扭曲一些因素的相对重要性。5、竞争力评估的前后总得分表明了企业处于净优势或净劣势状态。高分的企业相对于低分的企业具有净优势。根据得分的差距，可以判断优劣势的大小。【填空题】1、核心竞争力是相对于企业内部其他竞争性生产经营活动来讲，而()是相对于竞争者的生产经营活动来讲的2、()要求将企业从事某项经营活动的成本状况及竞争者从事相应活动的成本状竞相比较，从而明确企业的哪些价值链活动具有成本优势，哪些具有劣势。3、()公司的()明确了在从事设计、生产、营销、运输以及产品与服务的支撑维护等一系列活动中所从事的活动，职能与业务流程。4、()着力于进行企业间的比较，企业价值链中的基本职能、活动与流程是如何进行的，进而进行企业间的成本比较2010年人力资源管理师考试企业战略管理思考题：第四章第四章 评估公司的资源与竞争能力【填空】1.当一个公司比竞争对手更能吸引消费者或有很强防御能力时，公司就拥有了()2.介于公司间正常事务与兼并或合资企业关系之间的合作协议是()3.公司竞争优势的获得有赖于成功进行()战略4.()战略尽量避免硬碰硬的挑战(如价格竞争、广告升级、超差异化战略)，它们进入没人占领或竞争不激烈的市场，或者导入新一代产品、重新划分市场、赢得首发优势。5.()是首先行动，获得对手无法模仿的优势地位多项选择【选择题】1.为了成功建立竞争优势，一个公司的战略必须：A.包括它用怎样的商业运作方法来吸引顾客、满足他们的期望，抵抗压力与增强市场地位D.范围比一个公司的商业战略还要广泛，包括进攻与防御行为、为应付目前状况的策略以及谋划长期影响的行为E.通常是为了带来更多的价值链活动来更好地控制运行情况，很少包括获得竞争优势的机会A.产品线只包括几种基本型号，质量可以接受，但没有附加产品B.在不影响质量与最基本特性的前提下，生产的重点放在如何降低成本上D.战略目标是对价格敏感的购买者，这种战略的持续有赖于经常的技术创新E.维持这种战略要逐年是价格降低，在经济价格上提供好的价值C.产品线广泛，有不同特性D.维持这种战略有赖于经常性的产品革新，出色的研发能力与周期性的技术突破A.低成本战略可以在购买者对价格敏感，价格竞争激烈的情况下表现得很好C.低成本战略关注价值链的一小部分，不理会增加成本的环节D.低成本战略十分适用于这种状况：产品很难求得差异化，购买者用相同的方式使用产品，购买转换成本低E.低成本战略在这种情况下十分有效：竞争产品本质上相同，购买者讨价还价能力强，新的竞争者用低价格吸引消费者B.创立低成本价值链系统，改进现有的价值链，回避那些产生成本的活动C.通过大规模、高技术来获得首发优势，拥有比竞争对手先进的价值链，减少增加成本的因素，拥有世界级的供应商D.购买转换成本低，比竞争对手有更少的成本因素A.当购买者需求与偏好很难用同质产品满足的时候是一种很好的竞争方式，而且，当这种差异很能吸引购买者，竞争对手又很难复职的情况下，差异化战略能获得持续的竞争优势B.除非购买者只看重价格，否则比低成本战略有效E.与低成本战略与最优成本战略相比，可有更多机会获得市场份额C.可以全面考虑产品特性与消费者特性，降低购买者的使用成本或提高他们获得的效果来提高顾客满意D.当很嫩或的差异化时，这是一个很好的战略9.成功运用低成本战略，公司必须A.认真研究购买者需求与行为，了解他们认为什么是重要的，什么是有价值的，愿意为什么花钱B.在产品或服务上比竞争对手加入更多的差异化因素，但不能索取更高的价格C.有出色的价值链体系，注重向购买者提供先进技术的产品D.在研发上比竞争对手投入更多，以便获得他们没有的差异特性A.当差异化的基础及核心竞争力与特异能力相关时，差异化战略最有效，很少有竞争对手采用相同的差异化模式，购买者需求与使用产品、享用服务的差别太大，很难用同质产品满足，最好的差异性是竞争对手很难复制的B.规模经济与规模不经济、资源投入的多少、及其他组织共享的机会以及利用率是决定价值链活动中公司成本的因素C.公司可以通过重组价值链，包括电子商务技术、联结终端客户、简化产品设计、避免设计高成本材料与合成物以及重组与新业务流程的方法来缩减成本D.低成本战略陷阱包括没有削减购买转移成本、企图用低价及差异化战略竞争、没有野心谋求更大的市场份额与不能保持边际效益E.在竞争集中在价格的市场上，低成本是唯一的有效获取优势的途径C.比集中化战略更有利，因为它有获得更大竞争优势的潜力，但实施五种竞争战略中最难以应用的。D.是最吸引人的战略，因为它结合了其他四种战略的优点A.关注于这样一个细分市场，购买者的需求比其他市场的容易满足，营销重点在于强调公司的特殊能力，可以满足细份市场的特殊需要D.需要使用广告轰炸、高额促销、大量使用集点优待来从对手那里抢夺市场份额E.一般不能长期使用，除非进入另一个可获得低成本优势的细分市场A.当细分市场有好的增长潜力，大的足可以获取利润，没有其他对手想要进入，可以通过以建立的顾客忠诚度来抵御挑战者是，这种战略更合适B.当我们有更有效的技能与资源来服务细分市场时，这种战略更合适C.考虑这种危险：多个细分市场的竞争者可能找到更好的方式及你竞争，消费者的偏好与需求也是变化的，这样细分市场有可能萎缩甚至消失D.如果在很多细分市场上尽心竞争是很困难的或者代价是昂贵的，这种战略更合适B.提高供应链效率、克服在技术与生产上的低效、在生产或营销方面获得规模经济D.获得技术、专业技能、竞争能力与其他资源，来获得全球领先地位或在行业中建立强势地位15.兼并与收购时经常被使用的战略，因为这种优势A.可以更紧凑完整的运营、获得更多的内部控制与自主权、填补资源缺陷，因此可以使公司完成只通过合作不能完成的任务B.可以借古更多工会员工，用非工会员工代替他们C.减少成本的机会(使高成本公司转变为平均水平成本的公司甚至更低)D.可以更好控制专利权、运营小公司机构的能力、更多运用电子商务的机会、改进合并公司的价值链、使用最优成本战略A.如果它能增强公司的竞争力，就是一项好的战略，否则将很糟糕，因为它将公司封锁在自己企业内部，自己供应，自己销售(可能以后会发现，这样比把这些环节包给外面的公司花费更大)B.是获得成本优势的最常使用方法，因为它能增强企业在便利利用自己资源方面的灵活性D.前进到批发分校与零售是降低成本，成为全面成本领先者的最好的战略选择E.之所以吸引人，一方面由于减少商业风险，一方面由于既然供应商这个环节可以略过，那么它就是最低廉最可靠的活的原材料的方法A.进攻型战略目的在于及主要竞争者进行直接对抗，赶上并超过他们的优势是获得市场份额的绝佳方法，如果想减少或削弱竞争对手的竞争优势，那么直接对抗是不可避免的B.进攻型战略目的在于如果对手应用成本优势，我们就打败它，否则，进攻将伤害自己的利润与财源C.考虑进攻的发起者，一个挑战者需要认真考虑目标是水、采取什么方式，以及具体怎样运用，需要权衡目标市场领导者、追随者、奋力挣扎的公司、补缺者的自身条件D.运用游击战策略的进攻战略如果想成功的话，要采用比竞争对手低的价格E.价值链部分环节外包可以有如下好处：低成本与流畅运营、减少技术变化的威胁、增强战略灵活性、及世界一流供应商合作。缺点是进行太多活动或进行错误的活动，掏空了公司的能力。A.在赶上与超过竞争对手优势上采取主动态度，在许多方面都采取主动态度B.游击型进攻、终结性行动C.首先采取行动改变竞争规则，转换行业成功关键因素A.为了保护竞争优势，降低被攻击的危险，削弱被攻击的影响，将潜在挑战者的目光引向别处C.比进攻战略更常应用，因为它通常胜多负少D.对潜在挑战者是一种警告，如果发动进攻将会遭到报复，而且如果防御战略有灵活的目标，效果更好E.如果运用垂直一体化，功效最明显D.与做领导者还是做追随者以及在什么情况下做领导者、什么情况下做追随者有关