2022年某保健品销售经理标准手册.docx

精选学习资料 - - - - - - - - - 医药保健品销售经理手册 11、重新规划自己1.1 主调整自己的心态1.1.1 新岗上任当你接任前任经理时,他已经为你刻画了一条线,试问你会怎么做,是将线条清掉？（否定前任业绩或将全部的责任推在前任身上）,是自己重新画一条线？（不管前任做得怎样,统统采取于已无关,显示自己的才能）,仍是画一条延长线？（确定前任经理的工作业绩,并站在前任经理肩膀上攀登新的高峰）；最聪慧的举动是在前任经理的线条上画延长线；1.1.2 等待失败销售经理的结局永久是失败,这是一个现实的问题,由于你是一位高级的雇员,而不是老板,你的工作业绩,永久满意不了他的期望,想的总是比你做得简洁得多,因此你不必伤感,你必需摆正自己的位置,要有点道家思想“ 平和,顺其自然” 想法,肯定不能刻意地对待那个位置；做销售经理, 就象一名跳高运动员,当裁判将尺杆不断上升时,你的自己个人技术也在不断在提高,但是即是你成为世界冠军时,最终等待的仍是落杆而造成失败；不过, 这时的你已是把握跳过肯定高度的技能的运动员,应是值得庆兴的,要知道有很多具备相同技能的人,仍没有机会成为跳高运动员；1.1.3 敬重前辈有九千九百九十九个理由可以说哪老头的不是,但唯有一个理由,你必需承认, 他活得岁数比你长,经受得比你多,这就足够；因此在你的工作及创意前辈往往会提出不同建议,甚至用比较强硬的语言教训你,此刻你最好的方法是倾听,而不是抵抗和藐视,或许他的话, 对你的工作中帮忙很大；世界上任何一个正统的宗教,其宗旨不外乎在修炼自己的品德、端正自己的言行,在人的心里产生一种理念和信仰；大家有了共同的理念、信仰、目标,自然就有共同的话题,共同的语言,在学习、工作、生活中就能相互帮忙、相互勉励,将人们团结在一起；作为药品销售经理,思想观点、人生态度积极乐观,举止行为要稳重大方,努力工作,品德高尚,乐于助人,忠于企业,孝敬父母,献身事业,这些要求和宗教的宗旨根本是一样的；作为一个乐观的、举止稳重大方的药品销售经理,肩负开发市场的责任和义务；这时的情形犹如西方的传教士初到达一个落后而又生疏的环境中一样,人们从不信任你、排斥你、 到大家信任你、欢迎你、敬重你,你将需要用你的信心、耐心,将你的产品、你的理念、企业文化、售后名师归纳总结 - - - - - - -第 1 页,共 36 页精选学习资料 - - - - - - - - - 服务渐渐地让对方接受并认同,推销产品实质是推销人格,人格的优秀才能起到爱屋及乌的成效；你想成为优秀的人,你必需具备优秀人格；1.2 修炼自己的品德假如经管人员有了什么过错,就会被1.2.1 经管人员的品德是什么？作为经管人员,第一应当留意是否有自我经管的才能；人指责为“ 他没有经管才能” ；对经管人员进行训练的中心课题,是提高经管才能；人的行动是受品德和性格左右的,经管人员应当具有经管人员的品德,这是不容轻视的问题；也就是说,要争论经管人员应当具有什么样的品德,明确必要的品德,使经管人员把握它,用于“ 自我改造”；经管人员必需具备的十项品德经管人员无论什么时候,都是依据工作的内容、经管对象的性质、个性的不同而实行不同的经管方法；作为经管人员来说,必要的品德是很多的,以下谈到的十点,必备的；1）使命感经管人员的使命感应当强；什么是使命感？是经管人员最起码应当赐予的任务无论有什么困难,都要有肯定要完成的顽强信念；假如缺少这个“ 使命感” ,作为经管人员来说就是不称职的；中层经管人员是第一线指挥者,作为指挥者忘掉自己的使命,舍弃自己的任务就无法带领下级进行工作； 有顽强使命感的人,无论什么时候都能很好地熟悉经管人员的作用,担负起自己的使命和任务；2）信任性搞好同事之间的关系,互信任任是特别必要的；经管人员不仅与上下级有关系,在横向的联系中, 人与人之间显现问题也会是致命的；要保持人与人之间良好的关系,使大家对经管人员信任；所谓“ 信任性” ,不仅是经管人员对他人的信任,也包含着受到他人的信任；要想提高信任性,第一是信任他人；假如始终对他人实行信任的态度,那么,不久也会得到他人的信任；3）诚恳名师归纳总结 - - - - - - -第 2 页,共 36 页精选学习资料 - - - - - - - - - 诚恳的态度无论是谁都会欢迎的；这是在上下级之间、在左右的关系中都应当留意的；经管人员在与他人交往的时候,肯定要有诚恳的态度；所说的诚恳,并不意味着人仅仅拿出真面目,而重要的是“ 真心诚心” ；带着诚心和对方接触,这样四周的人就会认为你是诚恳的人了；4）忍耐经管人员的工作是有很多困难的；有时刚开头进行一项工作,上级又来了新任务；也有时出现被下级顶撞的现象,这时经管人员需要的是“ 忍耐” ；要想越过障阻,也必需有忍耐才行；总之,经管人员要有比较高的忍耐力；换句话说,无论怎样痛楚,怎样难过都能够忍耐；5）热忱对工作热忱就是要有顽强不拔的精神,也就是对任何事情“ 都不认为是那么简洁的” ,“ 无论在什么地方、对什么事情都要抓住,毫不放松” ,要有不达目的誓不罢休的精神；“ 热忱” 和“ 忍耐” 相像,但不相同；忍耐是在困难的条件中忍耐,热忱是有把工作进行究竟的精神预备；经管人员无论对于什么事情都应当有热忱；6）责任感对工作负责任是经管人员不行缺少的品德；经管人员有权力,同时也负有责任；换句话说,权限和责任是同一体的关系,但是,在经管人员当中,有的人要求权限的劲头很足,可是却忘掉了自己应负的责任；作为经管人员要充分熟悉到,在有权力的同时也负有责任,要发挥作用；7）积极性对任何工作都应有一个积极的态度,这是特别重要的；在经管人员中,“ 积极性” 是指对任何工作都主动地、以主人翁的态度去完成的精神；经管人员不象一般的操作人员那样,肯定要按着上极特别具体的指示和命令工作；并且在工作中也不受监视,正因如此,经管人员更应当自觉地进行工作；8）进取心（向上的精神）进取心就是经常常提高自己的精神；名师归纳总结 经管人员的工作是随着时代而变化的,以前把握的学问和技术渐渐地变得陈旧了,应当不断第 3 页,共 36 页地学习新的学问和技术,使自己不断地得到提高；这种进取心越强,对现状越不满意,要进行自- - - - - - -精选学习资料 - - - - - - - - - 我启示,努力把握更高的学问和技术；9）公正经管人员对下级公正是一件值得重视的大事；公正不是对特定的人才公正,假如不公正就不会得到下级的信任,特殊是年青人,对这种问题感觉更敏捷；年青人对“ 公正”“ 公平” 是很敏感的,假如看到上级有不公正的地方,无论你的才能有多大,也不把你当作领导看待；因此,经管人员对下级肯定要公正；10 ）士气经管人员对于有危急的工作应亲自动手；但是, 很多经管人员遇到危急的工作时往后退,害怕出问题；说穿了,就是被自己的位置吓住了；这样的经管人员是保守的、消极的,假如没有同困难挑战的士气,就不能承担新的任务,完成困难的工作；1.2.2 评估自己的境况1.2.3 培育自己的经管才能经管才能的构成是多种多样的；在经管工作中必不行少的才能是：构成经管才能的要素如下图：第一应当清晰经管人员必要的才能是什么,假如这个问题不搞清晰,就不知道提高才能的具体方法, 也不明白在日常的经管工作中应当怎样做；所说的经管才能是一种综合性的说法,内容是很复杂的；下面所说的十项才能,已被大多数人承认,作为经管人员必需具备的才能；1）思维打算才能一般人认为思维打算才能只是最高经营经管人员所必备的才能,同样需要这种才能；其实不然, 中层经管人员也简洁地说, 思维打算就是在几个技术方案中拔择正确技术方案；为了提高思维打算才能,要排除固定的概念,尽量多制定一些替代技术方案,把握敏捷性；同时仍要观看各种各样的事物,吸取更多的学问和技术；2）规划才能经管人员要常常为自己部门、科室或个人制定目标,在制定目标的时候需要规划才能；名师归纳总结 规划才能是指对事物进行方案,并制定具体实施步骤的才能,也包括调查争论才能、方案能第 4 页,共 36 页力、组织才能；总之,规划才能是从调查争论开头,制订可能实行的具体技术方案的一种综合能- - - - - - -精选学习资料 - - - - - - - - - 力；3）判定才能这是对某一事物的是非进行判定的才能；判定才能不仅是在思维打算的时候需要,在对下级所干的工作进行评判、或进行人事考核的时候都是必要的；没有判定才能的经管人员往往在工作中失败的时候多,同时也很难把握下级的情形, 但是判定才能往往是由体会积存起来的；因此重要的是要很好地回忆,在过去的工作中作过怎样的判定,结果如何；同时,仍要有洞悉才能,预见才能,这些也都是极为重要的；4）制造（独创）才能对工作常常进行改进才会有进步；在工作中,总是使用同样的工作方法、维护现状,就不能提高劳动生产率；改进工作需要发挥制造才能；假如今日与昨天相比,没有改进,就是经管人员没有起到作用,没有完成任务；培育制造才能虽然比较困难,但是,最主要的是应当不满意现状；明天与今日相比,工作中对于事物要有 “ 这样等待是不行的” 想法,有了这种想法就会渐渐地养成考虑新的工作方法、改进工作的习惯；5）洞悉才能洞悉才能就是有看透事物的才能,也就是有预见某一事物进展变化的才能；这种洞悉才能在思维打算的时候,或者判定事物的时候是特别必要的；在飞速进展、变化的今日,作为经管人员来说,洞悉才能是不行缺少的；是否具有洞悉才能,打算于要本人把握的学问和情报的情形；所以, 第一要有很宽的学问面和丰富的情报资料；6）劝告才能经管人员不只是对下级、其它部门、科室的人、甚至有时对上级,也要进行劝告；是否有劝说才能, 这是在和他人交涉中是否能胜利的关键；假如把这种才能单纯地看作是说话技巧是不对的,仅仅用些精妙的言词会使对方不简洁懂得；因此,要提高劝告才能,仍必需把握对人的懂得 才能；7）对人的懂得才能对人的懂得才能就是把握每一种人的性格、特点的才能；经管人员对下级进行经管的时候,把握下级的性格、特点特别重要；假如没有这个才能就不能很好地把握下级的情形,也不对下级进行指导；在提高对人的懂得才能的时候,第一要敬重下级,在接触中细心观看性格、特点不同的人；换句话说,就是接受符合每个人性格、特点的经管方法,实行个别的经管；名师归纳总结 - - - - - - -第 5 页,共 36 页精选学习资料 - - - - - - - - - 8）解决问题的才能经管人员直接面对各种各样的问题,依据需要解决的问题进行经管,也可以说, 经管就是解决问题；因此,也可以依据解决问题的才能来判定是否是优秀的经管人员；在培育解决问题的才能时,第一应当学习发觉问题的才能,其次是解决问题的才能；9）培育下级的才能对下级的培育是经管人员的重要任务,为了适应快速进展的形势要求,经管人员必需具备对下级的培育才能；对下级进行训练的时候,应当明白下级的需要,在些基础上通过实际工作进行训练；10 ）调动积极性的才能调动积极性, 是使下级积极、 主动地进行工作；所以要求经管人员具有调动下级积极性的才能；由于光靠命令、 指示不能唤起下级的行动的,为了做好这一工作,有必要从心理学方面很好地争论人的行动,特殊是要学习行为科学方面的学问；2、专心规划、专心经管2.1 组织制造销售力在整体市场营销的推动过程中,经管都特别到位,营业收入很多制药企业及药品经营单位,相对也很高却总是在想,人家企业能够有亿元数亿营业收入,而我们不行呢？其它不是您不能,很有可能问题就是出在营销组织上,我们不防检讨一下自己,再分析目标对象,惊人地发觉, 自 己才一支队伍,十来个人,七八条枪,而目标对队却在全国行成了数千人的行销队伍,当年三株公司单产品“ 三株口服液” 为什么能够年营业收入做到 80 个亿,合并报表,扣除各行销子公司 的销售费用总部收入仍有 23.3 亿元,这就是组织的力气,他们的组织已经延长到每一个乡镇,因此组织的力是无限的,它始终隐藏着力气,一旦市场成熟就会暴发性成长；当然组织的建设,不是说建就能建的,企业经营中有很多的因素,要依据企业、产品、市场 及资金状况,充分考虑逐步建立；组织模式（结构）,从教科本中我们可以看到现行的四种类型,职能结构,分部结构,地区 结构和矩陈结构,我们分别进行结构分析,从中挑选适合自己企业的结构；2.1.1 职能结构职能结构是组织结构中较常见的模式之一；这种结构将企业活动按相同的职能组合在一起,名师归纳总结 接受这种组织结构的一般是中、小型企业, 或者是仅生产一种至几种产品的企业；这组织形式最第 6 页,共 36 页- - - - - - -精选学习资料 - - - - - - - - - 适合稳固的工作环境,企业使用的技术常规化,企业各部门相对比较独立,企业通过纵向分极层次实施掌握；在这结构中, 员工的主要任务是实现各自职能部门的工作目标；成本,制定出本职能部门的方案和预算；下面的图显示的是一个典型的按职能划分的组织图；2.1.2 分部结构2.1.2.1 涵义企业各部门依据本身的资源这种结构的主要特点是,企业依据其产品、服务、产品组合或方案工程作为划分部门的基础,企业的分部是依据企业的产出来划分的；因此,一个生产七种截然不同的产品的企业可以为每一种产品设立一个下属分部；按产品类别的组织结构是分部结构的例子之一；在产品分部结构中,每个分部在其工作层次（除产品以外）都有自己的特地职能（如财务、营销和人事） ；每个产品分部都以营销为主追求自己的目标,的市场拓展的销售工作,因此职能部门间可达到高度的和谐；销售经理直接为总部而承担单产品产品分部结构大大提高了企业的敏捷性,并增强了企业适应竞争环境变化的才能；在产品分部结构中,由于权力下放,决策也是分权化的；现在很多药厂往往仍接受职能结构,然后, 产品的多样化及市场的竞争越来越猛烈,一些制药公司转向产品分部结构；2.1.2.2 优点 它适合在变化快速和不稳固环境中经营的企业； 它确保企业的各个分部专心于某一个业务领域,来评估； 使分部职能更具和谐化；这样它们的绩效可以作为独立的企业单位 由于产品单位独立作业,企业能够较简洁舍弃效益差的分部或增加新产品； 作业决策分权化,从而使高层经管者有更多时间处理战略问题； 它使基层经管人员（如分部经理）进一步增强综合经管才能；名师归纳总结 - - - - - - -第 7 页,共 36 页精选学习资料 - - - - - - - - - 2.1.2.3 缺点 它可能导致不同产品线之间的和谐和信息沟通不畅； 分部之间可能会因资源问题发生冲突； 产品分部间的内部交易可能会发生问题； 产品分部结构可能会增加企业成本,由于它排除了职能结构所享有的规模经济（例如分部间经管职能重叠）；2.1.3 地区结构主要以营销职能形成地区结构模式,很多企业都以地区结构依据地区分布来划分企业活动,办事处的形式派往到各分部,分部的划分可以大区（如华东、华北等）来划分,也可以省级来划分,目的是贴近市场便于产品、推广及经管；产品分部结构中的很多优点和缺点也是地区结构的优缺点；但是, 后者仍有以下特点：地区结构给各地消费者和客户供应了更好的服务,由于公司可以利用顾客需要、劳动力市场、 运输路线等区域学问,同时能够满意地区分布广泛的市场的需要；其主要缺点是,地区分部之间可能会由于稀缺资源如何优先安排问题发生冲突；也会显现区域间的大规模冲货；2.1.4 矩阵结构这是一个较近进展起来的组织结构是矩阵结构,这一结构揉合了上述几种结构的形式,尤以职能和产品结构相结合的情形较常见；假如一个国外大公司（如杜邦公司）接受这种模式收效很好,企业的活动是多中心的,需要同时强调产品和职能,那么该企业就需要接受矩阵结构；下图所示矩阵结构矩阵结构的特殊之处是,一些雇员要向两个上级汇报,看上去与传统的经管原就相悖；例如,雇员 X 属于财务部, 他既要向 B工程经理汇报,最终又要向财务经理汇报；雇员 Y 要向 A 工程经理汇报,仍要向营销经理汇报；这种情形可能会形成冲突压力,需待解决,而矩阵结构中的人往往花费很多时间来开会；但在国内最好不要轻举接受该结构,缘由是国人的文化背景特点,以及职业化程度的不规模,往往会导致失败；（已有亲身经受失败的案例）；挑选适用的结构时应考虑的因素依据科尔（ Cole ）（ 1986 年）的观点,在设计适当的结构之前,经管者应弄清一些基本问题,如：名师归纳总结 - - - - - - -第 8 页,共 36 页精选学习资料 - - - - - - - - - 什么是分工的正确基础？依据职能、产品仍是地区？ 专业化分工的程度有多高？ 各项任务与其他任务之间的关系应如何打算？ 决策应当集权化仍是分权化？ 应容许个人有多大自主权？ 各项程序的规范化程度应有多高？ 不同专业分工之间实现和谐和结合的正确方式是什么？素；对上述问题每个企业都会有各自的答案,这些答案为企业设计组织结构指明白机会与限制因2.2 工具组合制造销售力2.3 方案是销售力的核动力2.4执行是销售力的动力源并保证这种任务2.4.1营销执行力菲利普·科特勒提出营销的执行是营销方案转化为行动和任务的部署过程,的完成,以实现营销方案所制订的目标；而保证完成和实现目标的基础应是销售经理推动这个营销活动过程的执行力度；那么销售经理如何做到强有力的执行呢？1、第一理清层级的组织经管的关系,作为经管你所要抓人的是那一个层面,必需搞清晰,这个问题往往会显现偏差,该管的不管,不该管的去管了,这样将自己的经管体系打乱了,执行力当然也减弱了；2、明确这个方案什么在执行？例如在药品销售推广中,按方案本月重点工作是通过店员沟通,达成销量的提升,那么就应明确说明这件工作的责任人是谁；3、明确这个方案什么地方执行？在营销过程, 各级干部及员工,他们都会有很丰富的想象力,往往会将上面的意思通过自己的主观意志来实现,这说明二个问题,一是在以往执行方案时显现现任问题没有订正,形成了工作习惯,二是领导执行指令不明确,不坚决；4、明确在什么时候去执行？在市场推动方案中,强有力的推动, 肯定是分阶段按月实施通常推动的时间表应是很明确的,例如本月各办事处与当地社区举办四次小型患者座谈会和一次大型健康讲座,并提出在下个月,名师归纳总结 - - - - - - -第 9 页,共 36 页精选学习资料 - - - - - - - - - 重占终端工作：a.是各办事处挑选重点药店进行终端定位宣扬；b.将属下药店做巡访服务,这样在什么时候 做什么指令特别清晰,一个月做一件事,一个阶段做几件事,市场及销售自然会搞上来,而有些 销售经理, 每个月每天特殊是月底都在惦念着本月的销售任务完不完得成,而疏忽了对属下的执行经管；5、明确方案怎么做？这个问题很重要,很多药品经理没有重视这一问题,千万不要认为事情很简洁,一个电话就能解决,其实错了,在营销执行的过程中,肯定要程序化、规范化,哪怕是贴一张招贴,也必需 建立一种规章,底线高度 1.5M ,什么环境下贴一张,什么环境下贴二、三、四张连贴应贴成方在等,凡要下属去做的事情,第一必需建立工作手册,属下员工通过学习,方可上岗操作执行；一个方案的实施其过程的长短,关键在于执行的力度；程就长；在营销过程中, 销售经理往往会觉得执行力度不够,解决这一问题应考虑到：技术方案的可权行性；技术方案的操作程序；技术方案的留意点位；技术方案的掌握性；执行力度强, 那么过程就短,反之过埋怨下属无能； 其实这种想法是不对的,假如这些问题你都考虑到了,执行起来就简洁得多,往往在执行方程中,执行力度不够的首要问题是来自于领导者（即自己）为什么呢,由于将技术方案设计得太抱负化,太复杂,脱离了营销的现实, 常见的销售经理都要求企划部门做一个完整技术方案,所谓完整技术方案,就是即有电视、报媒、广播、POP、展架、最好做得越多销售就会越好像的,其实这是无法执行的,不仅如此仍会铺张很多的费用；因此, 在市场推动工作中,作为销售经理如何提高和加强方案的执行力度,就是下达任务时应当做到简洁再简洁,越是简洁的工作执行力度越强；2.5掌握是销售力的集中点掌握是至关重要的,它涉及到整在企业营销经管中,作为销售经抱负取得良好的营运业绩,体市场营销推动中,起到监控作用,从而使企业销售绩效的目标保持在方案范畴之内；英国内部审计师协会（The Institute of Internal Auditors）（1983 年）将掌握定义为经管者为提高实现规定目标和目的可能性而实行的行动；掌握能起到以下作用：名师归纳总结 - - - - - - -第 10 页,共 36 页精选学习资料 - - - - - - - - - 预防；确保不发生不好的大事； 查察；检测和订正已发生的不好的大事； 指导；引导或勉励好事的发生；既然我们懂得了掌握的含义将掌握形成一个系统那么我们在实际的工作中运用掌握这一工具,即会起到很大的作用的；我们集中争论四种不同种类的掌握：战略掌握、作业掌握、财务掌握；2.5.1战略掌握战略掌握通常针对企业结构、领导战略掌握涉及的是一个企业的战略如何有效地实现目标；方式、技术、人力资源、以及信息和作用掌握系统；集权掌握： 公司在世界各地的单位都要常常向总部汇报其绩效； 总部的经管人员常常到国外子公司或分公司视察； 对重要的战略决策有着明显的掌握；分权掌握： 海外单位汇报的次数相对少些,并且不很具体； 通常要求分公司每季度上交一份概括性的绩效报告,每年上交一份完整的报告； 总部的视察活动较少,而且较少涉及监控的评估绩效；2.5.2 作业掌握这类掌握涉及的是企业用来把资源转化为产品或服务的过程；作业掌握可以有三种形式：1、初步掌握；这种掌握针对的是企业从环境中获得的资源；它试图在这些资源进入企业之前对其质量和数量进行监控；2、现场掌握；这种掌握的目的是确保在转化过程中达到产品或服务的质量和数量要求；这种作业掌握特别依馈过程；3、事后掌握；这种掌握针对的是企业的产出；转化过程完成之后,它能为经管者供应制定名师归纳总结 - - - - - - -第 11 页,共 36 页精选学习资料 - - - - - - - - - 将来方案的信息；2.5.3财务掌握由企业持有和流出企业的财务资源进行掌握；可用于财务这类掌握指的是企业对流入企业、掌握的手段有如干个,它们包括预算、营销财务审计和财务报表；下面我们争论这些手段：1、预算；工作小组、部门、分部和整个企业一般都要编制预算；时间跨度通常是一年,但也可使用更短时间；预算通常用财务术语表示,但也可用产量、时间等表示；2、营销财务审计；审计是对企业会计和财务程序的独立评估；审计可以是外部的或是内部的；外部审计是由不是本企业雇员的专家进行财务评估；内部审计财由企业雇员来做；内部审计的目的与外部审计一样,也是为了验证财务和会计程序的精确性；内部审计仍要检查这些程序是否高效和合适；3、财务报表；一份财务报告是一个企业的财务状况某一方面的概要情形,报表包含的信息可用于运算重要的财务比率；2.5.4 掌握过程的步骤在掌握系统的实施过程中,实行掌握过程的步骤是必要的,这一步骤可依据您自己的设想、分片、分阶段分事项, 不管怎样只要您自己觉得实施是个方案掌握系统跟进是必需时你就可实行如下步骤这样会使你方案顺当实施；2.5.4.1 建立规范掌握程序的第一步是建立规范；一个掌握规范将会用作与绩效比较的指标,如每周制造三辆定做的汽车；规范必需合量,并且与企业目标一样；识别绩效指标有赖于建立规范,这些指标为企业活动是否有效地掌握供应信息；2.5.4.2 衡量绩效掌握过程的其次步是衡量绩效,例如：一个雇员工作的精确性如何、部件失灵率等等；绩效的衡量对多数企业来说是一个不断进行的活动,它必需是有意义的,这意味着应衡量那些值得衡量的事项,但在实务上,很难做到；2.5.4.3 把绩效与规范相比较掌握过程的第三步是把绩效与既定规范相比较；何时进行这种比较取决于多种因素,包括被控活动的重要性和复杂性；对较长期和较高层次的规范,年度比较或许是合适的；在其他情形下,必需进行更频密的比较；名师归纳总结 2.5.4.4考虑实行订正行动第 12 页,共 36 页- - - - - - -精选学习资料 - - - - - - - - - 掌握过程的最终一步是打算是否有必要实行订正行动；这决策需要经管人员具备分析和诊断的技能；当绩效与规范进行比较之后,可以实行如干种行动； 可以打算不做任何事情或维护现状；这里绩效与规范实质上相一样； 假如规范一开头就定得太高或太低,就必需更换既定的规范；另外, 规范一开头可能完全合适,但需要随着形势的变化而调整； 假如偏差很大,就必需实行订正行动；这里可包括如干种挑选；2.5.4.5内部掌握系统的特点特殊是属下的销售推广人员,认要掌握系统有效,必需使公司各层人员懂得和接受该系统,同掌握系统对实现营销目标作出奉献；系统；不要让人们视内部掌握系统成为增加限制或官司僚压制的因此我们在建立内部掌握系统必需充分考虑到系统的可执行性1、简洁易懂；有效的掌握系统应当由简洁易懂的程序组成,任何负有掌握责任的人员都能够经管这些程序；企业人员必需懂得掌握的理由,掌握的目的是什么以及它们对实现公司战略可以有哪些奉献； 假如掌握系统太复杂,人们就可能被置之不理或找寻捷径加以回避或误会其含意；2、与方案过程相结合；有效的掌握与方案相联系；联系越明显和越恰当,掌握系统就越有效；将方案与掌握联系在一起的正确方法是在制定方案时就考虑掌握问题；也就是说, 在方案过程中确立目标的同时,也制定出具体的规范,这些规范将反映方案实现的情形；3、合算；企业必需不断监控和评估掌握系统,以确定经管这些系统的全部费用；企业要把这些费用与掌握系统产生的效益相比较；4、敏捷；掌握系统应当有足够的敏捷性以适应变化；掌握系统应适当地规定其不适用的情况；这些不适用情形不应用以回避或隐瞒问题或找寻捷径；敏捷；但不适用的情形过多就说明该系统不5、经管责任；每一种掌握都必需有专人或特地的组织负责监控和经管,这些人应当明白自己的责任,以及他们的责任与那些受掌握的同僚相联系；6、全面；掌握系统必需反映以下如干方面：企业的复杂性、市场环境的分变、销售形式的销售、推广的范畴、品种的搭配、受掌握程序的种类；很多掌握系统之所以失败,是由于它们涉及的范畴过窄,并且缺乏对市场营销实战的懂得；7、精确；建立在不精确信息基础上的决策是不好的决策；可是实际上,很多销售经理依照不精确的信息制定重要决策,其结果是不适当的经管行动和资源的铺张；8、准时；准时指的是掌握系统依据需要随时供应信息的才能；环境不确定因素和不稳固,名师归纳总结 - - - - - - -第 13 页,共 36 页精选学习资料 - - - - - - - - - 销售经理就截止需要常常获得信息和常常评估,以至准时作出反映；9、动态；掌握系统应当是动态的,以适应不断或常常变化的技术和过程、市场推动程序、市场竞争势态或其他足以令掌握系统过时的因素；有些掌握系统可以永久不变,而其他一些系统就需要作常常和重大适时适事进行变革；10 、客观；掌握系统应尽可以供应客观的信息；客观信息比主观信息更有用,能更好地指导经管行动；11、处理问题；内部掌握系统常常会发生问题或失误；缘由出在技术、过程、程序、人员的变化或人们有意绕过内部掌握系统；假如内部掌握系统未能正确使用,反而会给一线市场销售人员造成无形的压力、阻碍市场的推动；12、自我监察 /早期警报；内部掌握系统应能自我监察；有些系统能自动地进行自我监察,而有些就需要阶段性检查；假如公司要维护这一系统并在必要时对其进行调整,那么对系统进行定期检查是特别重要的；内部掌握系统越重要,开发及早发觉问题的有效技术也就越重要；如有可能,内中掌握系统应有自动供应警报的机制,而不是依靠检查或审计；3、有效的经管手段3.1 组织经管3.2 目标经管（ 1）目标经管1）目标经管的观念并非是被动的,而是应当由个人主动地制定挑战自己的目标；2）制定目标后,应作自我经管；3）目标经管的方式特殊重要,这是市场部的特点；（ 2）打算目标的要求1）应灌输目标经管的观念；2）省级经理应努力提高有关人员的道德观念,及保证正确的目标经管意识；3）目标经管应依据整个省部、地区分、组别和个人别等分别订立；4）省级经理制定目标时,应接受直属上级的指导；（ 3）结果的反省、再挑战1）设定每一目标后,应对其内容及实施成效加以分析、反省；2）实施成效不好的目标应在反省后再度挑战；名师归纳总结 - - - - - - -第 14 页,共 36 页精选学习资料 - - - - - - - - - 3.3 业务经管（ 1）自主性1）市场部对业务的拓展,应作自主性经管,不行在总部的督促下才实施；2）销售部门应依据自己的目标及方案行动,做自主经管；3）销售经理应使以上制度化；（ 2）把握动向1）必需快速精确地把握整个市场销售部门和员工个别的动向；2）只有尽快明白业务拓展的情形与动向,快速订立必要的计策,才能取得事半功倍的成效；（ 3）缺陷、阻碍的处置1）在业务进展方面,如发觉缺陷或阻碍应准时处置,这是销售经理的责任；2）对总部或其他部门有疑问或需要支援时,应尽快协商；3.4 销售经管（ 1）省部的销售业务1）省部的销售业务与总部的并特殊差异；2）应协作总部的销售政策及促销策略；（ 2）销售方针与政策1）明白总部的销售政策,以适当地选取市场部的销售方针与政策；2）销售政策包括商品政策、顾客政策、销售方法、广告宣扬方针等；3）省级经理应负责打算上述两项的全部问题；（ 3）促销技术方案的企化1）省部应能独自承当本市场部内的企化促销技术方案；2）当市场部人员不足时,可寻求总部企化人员的帮助；名师归纳总结 - - - - - - -第 15 页,共 36 页精选学习资料 - - - - - - - - - （ 4）适当经管推销员的行动1）要的确达成全体与个别的方案及预定目标；3.5 过程经管方案 1.确定目标；2.制定达标的过程；3.制定完成目标的时间表；执行（实施）1.组织人员；2.调动他们的积极性；3.勉励他们更好地工作；分析 1.检查自己在方案实施过程的作用；2.问自己下一步做什么；3.怎样才能做得更好；4.那些工作需要调整检查 1.评估目标达成程度；2.评估销售人员的表现；3.评估目标执行环节；4.评估失控因素3.6 会议经管会议经管是销售经管中的一个重要的环节,它是达成目标的省力武器；会议是解决销售问题的场所,会议是理态、技巧培圳的一个重要地方,会议是上级与下级之间、同事与同事之间相互沟通沟通思想的地方,会议是树立榜样的场所,会议是相互学习取长补短的地方；销售经理决不能忽视会议的重要性,要对会议进行有效地经管,使会议富有成效,每一次会议都应有提高与全者效率的目的,为了群体自身和企业的利益,或者为了他们本身所追求的事业；每一次会议都应让与全者有所转变,改进销售技巧,增加营销学问及产品学问,改进操作方法和工作态度,提高土气或重新熟悉发觉自我；1、开好会关键在主持主持会议是销售经理推动销量上升,培训推广技术、争论市场拓展的一个重要方面；销售人员是会方上的出度者,而指挥是销售经理,这是销售人员和销售经理作用的重要区分；因此在指挥在召开会议之前肯定要考虑好,会议的目的,解决的问题,及实行何种会议形式；从而调动与会者对会议的爱好, 让参与人员把好的看法和想法拿出来；这全靠主持人能否胜利地组织好会议；因此销售经理必需实行专业方法来召开会议,不管是小型业务评定会,试点销售模式研讨会,仍是每月召开的全体销售部长会议,或是每年召开的销售会议,都要为会议预备,主持会议,然后执行会议决议；2、销售会议的类型销售经理召集开会是推动市场营业额