2022年某公司度考核案例.docx

精选学习资料 - - - - - - - - - 360 度考核案例360 度考核案例深圳某化工公司的人力资源经理李虹在最近的一次绩效考核中,遇到了一个大难题：市场部的一名主管对自己的考核结果不满,向人力资源部投诉,认为同部门的个别同事对自己心怀不满, 在 360 度考核案例反馈时,有报复行为,有意打低分,相比,差别特别大；导致他的绩效考核结果与往月“ 这一投诉让 HR 处于特别尴尬的困境； ” 李虹说,“ 由于这名主管的确在过去二个月与部门的多位同事有过特别不开心的争执,而且这次他的绩效偏低,也的确与同事给出的低分颇有关联；问题是,同事给出的低分是否与上一次的冲突必定相关？作为 360 度反馈的危机HR 却无法查证； ”360 度反馈融合了来自上司、同事、下属和客户等四个维度的信息,将员工的优势与发展需求融入到绩效评估过程中,这种做法已经得到了大量企业的认同；但不少 HR 经理在执行这个工具的过程中,类似李虹的困惑也并不鲜见,“ 基于同事的反馈在绩效评估过程很容易显现偏差, 这主要缘于在把握一个同事的职业生存打算权时,大多数人都有着根深蒂固的冲突心理；” 李虹说,“ 即使一些中层经理人员,在填写360 度反馈报告时也会特别徘徊,不情愿批判同事绩效的详细方面,特殊是影响到薪酬与晋升时特殊如此：他们并不情愿开罪同事；他们担忧, 消极的反馈会损害自己与这些同事间的关系,此；这常常使 360 度反馈陷入的困境； ”特殊是曾经显现争执的更是如GE 前 CEO 杰克 • 韦尔奇曾指出： “ 与其他很多由同事来驱动的事情一样,这个系统（ 360 度反馈）在 GE 执行一段时间后也存在被转变方向的趋势：GE 的不少人开头说其他同事的好话, 以便让他们都能够获得一个好的考核等级；另一方面, 报复性的心理行为也可能使有条件的一方抓准机会破坏另一个同事的专业声望；最终,很多经理人员对 360度考核心生恐惧,不管他是一个考核者仍是被考核者；”那么,在绩效评估中使用 360 度反馈工具仍合适吗？一些人对此持赞同态度：已经偏离了其本身的目标！但一些人就不同意这一观点：在没有更好的之前,这是最合适的！尽管李虹在实际执行 360 度考核过程中总会遇到这样那样的问题,但被问到是否预备以其他工具替换时, 她却断然否定了；的确, 国内多数对使用 360 度作为考核工具始终都特别热衷；究竟,比起传统的仅仅依靠上司的评估方式,360 度考核对员工的绩效有一个更为全面的明白；但我们不行能回避的是,企业在使用一段时间后,都会遇到难题：第一,类似上述案例中取得的被扭曲的反馈,耗费了在协作使用这一工具过程中投入其中的时间与金钱；其次, 360 度评估比起仅仅评估业绩而言,要宽泛得多,如此宽泛的考核会推动员工连续的 学习与个人进展？第三,反馈过程看似特别不错,但在推动变化方面,360 度反馈强调的惩 罚性作用, 成效明显要比勉励或嘉奖性措施差；多维度的 360 度数据使员工在考核过程中是 潜在的“ 惩处” 与“ 强迫” 性转变,而不是“ 才能型” 的主动性转变；有些人力资源专家认为,这主要缘于组织使用360 度考核时犯了一个特别重大的错误：追求治理时尚的企业没有考虑需要从这个工具中得到什么、没有评估这一工具的成效、也没有人质疑 “ 在绩效评估时使用个人进展工具的目的是什么？”这个问题就采纳该工具,使本来简洁的问题由于缺乏明确的目标而变得更为复杂；而在使用 360 度反馈时, 一般企业都不会同意在反馈过程中匿名,这对重关系的国内企业治理人员是一个莫大的心理障碍,更增加了反馈过程中的不确定性；名师归纳总结 - - - - - - -第 1 页,共 11 页精选学习资料 - - - - - - - - - 360 反馈的几个关键原就美国的二位资深 HR 争论专家 Toegel 和 Conger 曾针对上述问题, 制造性地提出了二个不同版本的 360 度评估： 一个是专业进展的,另一个是针对绩效评估的；专业进展的评估更多依靠定性反馈, 而绩效评估就依靠定量反馈；在绩效层面, 过程与方法都与可测量的绩效产出如质量、数量与成本相关联；而且,评估者要简要说明相关的维度如高离职率、公司业绩下滑等对员工个人绩效的影响,的绩效造成什么样的影响；接受人及其上司就需要争论这些因素可能会在将来对自己但这一观点明显未能在国内企业的HR 治理中得到重视； “ 一般来说,多数HR 经理推动的 360 度反馈,都是融合了专业进展与绩效评估二个因素的；” 李虹说,“ 在我们的脑子里,已经形成了一个思维定势：绩效考核的终极目的是进展,而进展是以现实的业绩表现为基 础；” 这意味着,要防止她所面临的困境,只能是在现有的基础上做出改进；深圳某美资企业HR 经理周晖就认为,之所以显现反馈信息失真,归根究竟仍是与考核过程的一些操作不当息息相关的；“ 绩效信息失真是考核过程中最频繁显现的问题,完全更换一个考核思维或工具当然不错,但从成本角度动身,挖掘 360 度反馈的潜力更为可行； ”她说,“ 我的体会是,以开阔的思维来做360 度反馈,而不能死死停留在这个工具层面上,就工具使用而运用工具,肯定要跳出工具这个窠臼；”就：也就是说, HR 需要反思自己在运用 360 度考核过程中的方式,是否有违下述的几个原A. 以明确而透亮的标准为基础供应反馈信任不少 HR 人员都有过类似的感受：一些难以量化的考核标准往往最简洁失真,而数字化的等级比例往往也只是登记了员工绩效中缺乏意义的信息,特殊是存在强制排位的情形下更为严峻；对那些与员工专业进展关系重大的指标如“ 沟通才能” 或“ 诚恳性” 等治理素质,实现量化过于困难；然而,依据联邦快递的做法,这些标准仍是可以量化的；联邦快递收集治理人员的上司、直接下属和同级同事的绩效反馈是通过各个不同的方式来进行的,上司的反馈来自传统的年度绩效评估过程, 直接下属的反馈是来自雇员对他们的治理人员的领导才能的调查,同事的反馈就来自于“ 内部客户” 的调查；全部的数据都会被汇总整理,最终与薪酬紧密挂钩；由于多数同事并不始终都对其他同事供应最为坦率的评判,这种部分存在的非真实反馈同样带来的了让人颇感痛楚的问题：员工的绩效考核结果来看,始终都在进展, 完成情形非常不错, 但与企业的运营结果却不是同步的！很明显,在绩效反馈与实际绩效之间是分别的；投资颇大的绩效考核却得到这样的结果明显让人无法中意；为明白决这个问题,人力资源部第一从转变传统的同事反馈的内容开头着手,特殊是不再对难以量化的标准让评估人进行排级,同级治理人员会依据他们对内部客户服务中意度的满意情形来对他人进行评估；例如,假如我认为一个分公司（内部客户）雇用了 2000 名新员工,所用的聘请成本是每人 4000 美元,离职率低于 20%,就很明显可以看出是否完成了预定目标；依据这一新方法, 优秀的绩效只有一个标准：这一简洁化的方式使组织在供应消极性反馈时,动机和拘谨行为而不敢说真话的现象；B. 定制化工具治理人员兑现了他对内部客户的承诺吗？能够防止目前的评估系统中难以防止的个人名师归纳总结 联邦快递的方法说明白有效运用360 度反馈的另一个关键原就：定制化工具；第 2 页,共 11 页在联邦快递的案例中,企业并不是将肯定程度的绩效标准强加给治理人员,而是让内部客户协同一起制定服务标准,而这个标准仍是可以量化的；同事评估他人的绩效时,就是基- - - - - - -精选学习资料 - - - - - - - - - 于他们一起确定的这个目标,而目标依据他们的才能为基础制定的；深圳某物流公司勉励员工接受来自组织外部的反馈,如客户、 企业的合作伙伴、 供应商和其他外部顾客； 该公司人力资源总监认为,在今日的商业环境下,组织外部的反馈比起内部反馈, 甚至仍要更为有效,对组织的胜利可能也更为有用；来自外部客户的反馈不停地提醒企业外部的懂得是重要的；这样,企业表现得就更像是一个团队内的合作者；“ 我们不只勉励外部反馈, 也运用外部反馈, 适度提高了外部反馈所占的比例,将员工的关注点引到外部反馈中去,降低了内部客户的一些不确定性；” 他说；而深圳的某软件公司就将个人的 360 度反馈结果结合到团队结果中；这种方式爱护了匿名者,但仍旧使一个团队或部门的协作情形清晰明白地表现出来；例如,一个团队的成员 “ 感觉到他们所在的团队授权足够吗？是否有足够的信任？通过获得所在团队一系列跨度的特性,个别的团队成员就可以有一个清晰的熟识：前进？”C. 不要降低定性反馈的作用团队成员是在拖团队的后腿仍是在推动团队在绩效考核中,治理人员对定性反馈的喜爱程度明显要高于定量反馈；但我们都知道,一旦定量的成分增加了,反馈的成效明显要更为有效；这又使治理人员陷入了一个误区：定性反馈意义并不大！从而过于强调量化反馈的数量与作用,而在实际考核过程中忽视了定性反馈的结合使用；事实上, 单纯的定量反馈并不能在书面评判中表达微妙的差别,在 360 度考核中过量使用定量考核明显是不妥的,书面评判的重点应放在员工个人的专业进展上,偏重于定性的反馈；评估人员通过定性反馈,说明说明每一个数字化的评估来由,同时,将一些更为宽泛的定性化的问题以调查的形式完成；这对提高员工对专业进展的熟识无疑是特别重要的；D. 明确工具的目标与结构很多治理人员都发觉,在沟通 360 度的目标与应用时,一个明确的、 可推测的结构可以提升其有效性；例如,每个接受 帮忙发觉员工需要改善的地方,360 度反馈的人第一都会得到来自评估人员对目标的说明：而不是打算薪酬； 年底,治理人员将目标设定在十二个月内,然后, 在下一年度, 员工在每个季度末都获得了来自上司需要改善地方的指导；对工具的明确无疑对被评估人、评估人都有着特别重要的心理影响；只要让员工明白： 结果是用于提高员工的进展, 而不是打算员工的薪酬、晋升与职业方向时,员工在填写消极性反馈时就会少了很多顾虑；E. 构建信任与直率型文化依据 HR 经理的体会, 胜利运用 360 度考核必需以信任与直率为基础；实际上,信任与直率的企业文化始终都是绩效考核的重要基础；例如,在福特欧洲公司,一个 360 度反馈的获得者可以提名他的评估人；为了防止被评估人员依据个人偏好试图在事前做好预备,其上司必须评估和同意全部任命；此外,福特公司要求对每一个接受反馈考核的人都有一个特别宽广的评估： 1-2 个治理人员、 3-6 个同事、 3-8 个直接下属；最终,评估人员可以打算是否对被评估人员匿名；一般只有 20%的人挑选在评估报告上签名,很多评估者与被评估者,甚至会彼此争论评估过程；这样的评估过程,可以想象其结果的真实程度；360 度考核：游走在确定与质疑之间2006 年 5 月 8 日 20:50:58名师归纳总结 - - - - - - -第 3 页,共 11 页精选学习资料 - - - - - - - - - “ 360 度考核法” 又称为“ 全方位全视角考核法” ,最早被英特尔公司提出并加以实施运用； 它的基本原理是： 员工的工作是多方面的, 工作业绩也是多维度的,不同个体对同一工作得出的印象是不相同的；因此,通过上级主管、 同事、下属和顾客 360 度来考核,更能全方位、精确地考核员工的工作业绩；同时,员 工通过评论知晓各方面的看法,更能清晰自己的特长和短处；据悉,在财宝排出的全球 效考核中应用了 360 度考核法；1000 家大公司中, 90以上在职业开发和绩与传统的上级评判相比, 360 度考核法更能表达多层次、多维度,可以综合 不同评判者的看法,得出一个相对全面、公正的评判；案例 由空降过来的原花旗副总裁董其奇发动,推行了 360 度岗位考核体系；神州数码在其下属的金融公司全力公司成立了以项目总监、 事业部总经理为核心的“ 考核委员会” ,特地负责360 度考核的相关事项； 考核委员会最终确定了以金融公司价值观和核心理念为基础的 9 项考核内容：领导力、人才培育、关系、客户意识、交付、制造力、开放性、团队奉献、岗位技能；为让考核能够更加详细、可衡量,考核委员会又将每项内容细化分解为 3 小项；这样, 360 度岗位考核的 9 项 27 条标准正式形成；制度刚刚建立的时候, 董其奇不准员工有任何的争论空间； 在第一次考核中,上级的权重定为 70%,同级和下级权重共占20%,其他合作方权重占10%；第二次考核对一些参数作了调整：上级权重从 至 18 个；70%降至 60%,考评细项从 27 个降考核是残酷的； 即使你再优秀, 假如无法取得团队中同事的信任,无法融入这个团队, 你就会被剔除, 而神码金融公司也不需要那种讲求个性不能融入团队的员工；在经受过两次考核后, 神码金融公司自主软件和服务的营业额翻了一番；怎样实施“360 度” ？1.公司的文化必需信任、坦诚、开放吴春波所指出的 360 度考核的致命问题,杰克· 韦尔奇在他的自传中也谈到：就像任何需要同事间评估的措施一样,360 度反馈工具实施久了就会走样；员工会相互说好话,最终大家皆大喜悦,全部人的评分结果都会很好；要不,就 走向另外一个极端,有些人为泄私愤,会借机对同事的职业声誉进行恶意中伤；因此,无论作为受评人仍是评估者,很多经理都对参与360 度反馈深感担忧；名师归纳总结 - - - - - - -第 4 页,共 11 页精选学习资料 - - - - - - - - - 但这种担忧好像在本土最大的信息网络安全公司联想网御并不存在,总经理任增强的观点和王军宏不谋而合： “ 能不能进行公正的评判, 取决于公司的文化,假如公司的文化是坦诚的、开放的；那么,就可以用 360 度考核；”2.360 度考核实践只在小范畴进行拥有近万名员工的大型企业, 对每位员工进行 360 度考核,由其上级、同级、下级、业务部门同事等同时对其进行综合的考核,了太多的治理精力；这样的工作量特别庞大, 占用一家上万人国企的人力资源总监对中外治理这样描述他们的做法：360 度考核的对象不是全体员工,而只是针对公司的储备干部或是预备提拔的员工；也没有将 360 度考核结果与薪酬、 奖惩等直接挂钩, 考核结果主要是对员工的晋升产生影响； 现在公司在提拔新的干部之前,人力资源部都会组织与其上级、部门同事、下级、业务部门同事进行谈话；由其上级、部门同事、下级、业务部门 同事等分别对其进行全方位的综合评议,以便深化明白其专业技能、为人品质、工作才能及态度等综合素养； 除通过谈话进行评估外, 仍会依据“ 强迫挑选法”设定一些问卷交考核人填写,以检验并明确其对被考核对象的评判；在中关村科技进展公司, 360 度考核也主要用于员工及治理人员的晋升；王 军宏除了强调公正开放坦诚的考核文化外,更强调了操作的技术：“ 在应用 360度考核时, 它的考核指标应当区分于上级对下级的考评；由于有些同级同事所掌握的信息也不全面, 对于一些关键性指标没有上一级主管更熟识；做些不痛不痒的评判,就达不到真正的评估成效；”并不是全部的同级同事或全部的上级、下级都要参与到被考核人的考评中去；联想网御的 360 度考核方法更类似于福特汽车的欧洲公司,接受 360 度考核的员工可以自己提名评估人； 为了防止“ 作弊” , 他的上级必需审核并批准全部的提名人选； 福特仍要求为每个接受考核的员工支配来自不同层面的评估人：一到两位上级、 三到六位同级及三到八位下属人员；是否在问卷上署名；3.定性评判比打分更重要最终,评估人仍可以自己打算联想网御的年终考核分为两大部分：一部分为业绩考核, 这涉及到员工的薪金和晋升；一部分为述职与述能； 这部分采纳的是 360 度考核,不实行打分形式,而是被考核人可以邀请自己的上级、下级及相关同事, 在现场以座谈的方式当面进行评判,指出其次年被考核人的进展和改正方向；或许定性的描述比打分制对员工的评判反而更精准、更切实际一些；名师归纳总结 转自中外治理,本文有删改作者:邓波第 5 页,共 11 页- - - - - - -精选学习资料 - - - - - - - - - 声音 谁为考核结果负责？对 360 度考核的否定,唯恐没有人比中国人民高校公共治理学院组织与人力资源争论所教授吴春波更坚决的了；“360 度考核是漂亮的陷阱,是真实的谎言” ；“ 流行的东西不肯定是好的东西,比如禽流感” ；吴春波说： 在 360 度考核中, 上下左右都有评判考核他人的权力,而不承担 对考核结果的责任,考核第一是一种人力资源治理的责任, 而权力是基于责任的；当这种责任失落以后, 剩下的只有权力时, 共同拥有的而不承担责任的权力,是 特别可怕的； 360 度考核的结果,使得没有人对考核结果承担最终责任,必定滋 生不负责任的考核评判, 进而会演化成以攻击他人来爱护自己,这是其致命的问 题所在；360 度考核实际上使各级治理者躲避人力资源的治理责任,正确地考核评判下属是各级治理者义不容辞的责任、权益和义务； 下属干得如何, 直接主管最清楚,假如主管都不能对下属的绩效做出精确的评判,是主管的失职； 把对自己下 属的评判交给他人来做,是一种偷懒行为；员工的绩效目标来自于上级, 员工的绩效过程和绩效行为是在上级的直接指 导和监控下进行的, 因而员工的绩效结果也应当由上级进行考核与评判；这是天 经地义的；360 度考核能否比直线考核更客观公正？吴春波分析：考核主体的多元化,在肯定程度上能够供应更多的考核事实,有助于考核结果的客观公正； 但另一方面,也可能造成负面影响,如：出于部门利益和个人利益的考虑,而利用考核泄 私愤、图报复,并爱护自己；当企业没有优秀的文化牵引下,这种情形是很难避免的；当企业实行末位剔除或强制的考核比例分布时,360 度考核更会强化这一趋势；实际上在很多企业, 360 度也的确成为了制造冲突的有效工具；为保证考 核结果的公正, 360 度考核未必是唯独的挑选,通过绩效目标沟通、员工绩效投 诉、上级绩效考核监督、 绩效指标的量化与细化、 绩效考核结果的内部公开等措 施,同样可以保证绩效考核结果的客观与公正；在人力资源实践中,有一个基本的定理：绩效可以考核,人是无法考核的,但人 是可以评判的；吴春波认为：考核不等于评判,考与评应当适当分开；360 度并不适合绩效考核, 但是可以用作对干部的任职资格评判,据；而绩效考核必需自上而下；进而作为干部的升降依360 度绩效考核的本地化案例：柳桥体会名师归纳总结 作者 :徐伟来源:南方人力资源网时间 :2022-10-25 第 6 页,共 11 页- - - - - - -精选学习资料 - - - - - - - - - 一、 公司介绍浙江柳桥羽毛有限公司, 柳桥集团旗下核心企业, 位于杭州市萧山区； 羽绒羽毛供应商,行业排名第一；全国民营企业 500 强,2004 年销售额 16 亿；2005年,集团旗下品牌 “ 迪欧达”被评比为中国名牌, 以“ 北有波司登, 南有迪欧达”为将来几年的品牌目标；创业 13 年来,柳桥始终致力于成为声誉卓著的亚洲羽 绒专家； 2005 年被称为“ 治理年” ,进行渐进的治理变革；年初组建人力资源 部；二、 方案背景 经过半年多的探究与融入, 人力资源治理的变革从边缘逐步切入核心；公司老板提出了年终奖如何安排的现实问题；由于公司缺乏目标治理的基础, 人力资源部提出将年终奖划分为两部分： 上半年年终奖,占总包的 30%；下半年年终奖,占总包的 70%；上半年引入 360 度绩效考核,下半年建立 KPI 体系；360 度考核在柳桥公司算是新概念；虽然公司老板支持 360 度考核,但人力 资源部首次在经营班子会议上提交的方案,仍是受到了质疑, 支持和反对的声音 各占一半；有一种观点认为,由“ 责任意识、团队意识、创新意识、学习意识”构成的工作表现, 仅仅是对员工工作行为的考核, 并不能完全反映员工的工作结 果；其次种观点认为,打分是主观评判,缺乏公正性；第三种观点认为,假如真的要进行 360 度考核,必需要象“ 超级女声”一样,要有一个多人组成的评委团,并且要去掉最高分和最低分, 评委的挑选要有代表性和公正性；会议最终打算进行试点,要求人力资源部依据上述思路,重新拟定方案； 我们感觉到实施这个方案的压力： 一招不慎, 有可能满盘皆输； 部门员工对拟定新方案也显露出不自信 的心情；但是我们已经没有退路； 只有依据内部客户的需求, 依据这个公司的实 际,走一条与众不同的创新道路,去建立一种本地化的实施方案；三、 方案思路 经过几天的摸索和争论, 我们拟定了针对副总级和经理级的方案（员工级方案 略）：将 360 度的思想和抽签等土方法结合起来,建立评委团；每个人对应的评 委团,均由 8 人组成,评委来源于每个职位的上级、同级、下级和客户部门员工 代表,每个来源 2 名；在每个来源中,如何确定 2 名评委,由抽签打算；方案主 要内容简述如下：（一） 评估指标：评估项目为员工上半年的工作表现；从责任意识、团队意识、创新意识、学习 意识四个维度综合评分,经公司经营班子争论,确定四个维度的权重分别为：55、20、15、10；（二）评估流程名师归纳总结 - - - - - - -第 7 页,共 11 页精选学习资料 - - - - - - - - - 序号 环节 内容 责任人员1 确定考核规章上级 2 人同级 2 人下级 2 人客户部门 2 人组成评委团 经营班子 2 召开经营班子会议, 抽签并争论确定评委团名单 在每一来源中“ 抽签” ,并最终争论确定评委团名单 经营班子、监察审计部 3 组织实施考核人力资源部应组织支配考核活动,将工作表现考核表（附件 1）下发到评委团成员手里,打分 人力资源部 4 上交考核表格 请每位评委团成员填写好打分表,并直接上交至人力资源部 评委 5 统计 对上交表格进行统计 人力资源部 6 反馈 将统计结果提交至总经理 人力资源部 7 调剂权限 有权对初步考核等级进行调整, 但比例应掌握在（三）评委团确定原就10%以内 部门经理经营班子评委团成员的确定本着“ 谁明白谁考核” 的原就,一般从上级、同级、下级、内部客户四个来源产生评委团 8 人；如：1、总经理的评委团来源：上级：1 人（董事长）同级：在 5 个副总之间抽取 2 人 下级：在部门经理中抽取 2 人 相关部门（员工代表）：市场片 2 人,行政片 1 人2、副总级的评委团来源：上级：2 人（董事长、 总经理）同级：在 5 个副总之间抽取 2 人下 2 人；级：在部门经理中抽取2 人相关部门（员工代表）：内部客户中抽取3、经理级的评委团来源：上级：2 人（在经营班子中抽取）同级：在部门经理中抽取2 人下级：在其本部门下属中随机抽取2 人相关部门（员工代表）：内部客户中抽取 2 人；会议由监察审计部经理公证（六）填写打分表格由评委团成员填写工作表现考核表（附件（七）考核结果1）,进行评判打分；考核总分 X = 评委团评分平均分（除去最高分和最低分）（八）考核结果应用将公司年终奖的 30%与此次考核结果挂钩； 对此次考核结果进行排序, 分为副 总级、经理级；副总级、经理级的排序在各副总、各经理之间进行,按考评分数名师归纳总结 进行排序, 并划分 A、B、C、D、E 五档；A、B、C、D、E 档分别占人数的10%、第 8 页,共 11 页- - - - - - -精选学习资料 - - - - - - - - - 30%、30%、20%、10%；对 A、B、C、D、E 五档确定系数：档级A B C D E 系数 1.2 1.1 1 0.9 0.5 比例 10 30 30 20 10 系数的基准为 该岗位的年终奖金包的 30；年终奖的另外 70%与下半年的绩效协议考核结果 挂钩；四、 点评 360 度考核在柳桥公司取得了预期成效；基本区分了优秀和无能的员工；我们 360 度考核的一个本地化应用案例,得到的一个主要结论 自己认为这个方案是 是：程序公正确保结果公正；现将整个过程的关键点总结如下：（一） 嬉戏规章的确定 我在方案提交时在经营班子会议上就说过一个关于打杭州麻酱和萧山麻酱的比如,意思是先要把规章确定下来,在定下来之前可以充分争论,但确定之后就不能轻易转变； 这个方案的规章有两点很重要, 一是通过 360 度和抽签确定评委 团,二是去掉最高分和最低分； 这是国内较为先进的治理方法与柳桥实际的结合,是本地化的主要意思；（二） 程序公正 程序公正确保结果公正；在这点上,我们比较注意细节的设计,比如：为确定评委团需召开经营班子会议,评委团的名单事先密封, 由总经理当场拆封； 请经营班子成员以报数字的形式进行抽签；由监察审计部经理现场公证；（五）过程保密评分时,由人力资源部绩效专员现场公证,评分表格直接上交绩效专员,由 绩效专员输入考核数据, 人力资源部经理抽查审核考核数据,总经理抽查审批考 核数据,保证了整个过程的保密性； 有效防止了相互之间的打听推测和打分时的 人际关系压力；（六）准时反馈数据统计完毕,先反馈给部门经理作个别调整,由总经理审批确定每位员工 的最终考核等级； 人力资源部准时拟定考核结果反馈表,由部门经理反馈；对A等员工通报表彰,并召开 赐予黄牌警告；总结：A 等员工座谈会；对 E 等员工要求部门经理进行面谈,浙江民营企业的人力资源治理变革,需要引入“ 本地化” 的概念：就是把国内先进企业的治理思想与浙江本地企业的特点结合起来,走有自己特色的创新道名师归纳总结 路；我个人的职业追求就是将治理理论、治理实践、 治理询问技术在人力资源领第 9 页,共 11 页- - - - - - -精选学习资料 - - - - - - - - - 域的“ 有效” 结合,实现治理制造效益；谨以此文与在企业里的学院派共勉；附件一：工作表现考核表附件二： 360 度绩效考核评委团名单（举例）附件三： A 等员工座谈会总经理讲话附件三：与时俱进, 争做柳桥员工的领头雁A 等员工座谈会总经理讲话各位员工代表：上午好；在国庆长假来临之际,我们相聚在一起,召开“2005 年上半年 360 度绩效考核 A 等员工座谈会” ,其目的是表彰先进,推动绩效导向的工作氛围的形成；第一,请答应我代表公司经营班子,向获得绩效考核 A 等的员工表示热闹的祝 贺！这次绩效考核,公司有三个意图：一是在柳桥员工中建立绩效观念；二是为上半年年终奖安排供应依据；三是发觉一批优秀员工；通过本次 360 度绩效考核方案的实施, 我们基本达到了预期目的, 确定了经 营班子、经理级和员工级的考核等级,确定了上年年年终奖额度,对 A 等员工 在集团范畴进行了通报表彰；随着公司业务和规模扩大,不同级别、不同类型的员工在各自岗位上为公司 业绩作出了自己的奉献；但是,如何衡量每个员工的奉献大小、绩效好坏,成为公司领导班子和各级经理面临的实际问题；员工工作积极性的提高需要相对公正的评估体系和勉励措施； 过去,我们缺乏对员工工作绩效的系统、规范的评估体系,主观评判缺少对人为因素地有效掌握,导致我们无法有效地区分优秀和无能的员工,简洁挫伤员工的积极性；为此,公司托付集团公司人力资源部,在充分争论柳桥当前实际的前提下, 开发绩效考核方案, 在我们浙江柳桥羽毛有限公司进行试点；由于我们上半年公司缺少目标治理、经营方案和数据记录的各项基础,集团公司人力资源部提出了针对员工的工作行为进行上下左右 360 度的全方位考核,并与年终奖的 30%进行挂钩；应当说,这个方案的考虑是符合实际的；综观这个方案,关键是对国内企业的先进治理方法与柳桥实际措施的结合；比如,通过上下左右确定评委团来评估一个人,是比较全面的； 通过去掉最高分、名师归纳总结 - - - - - - -第 10 页,共 11 页精选学习资料 - - - - - - - - - 最低分能够有效削减打分的误差；通过抽签的土方法, 确保了考核关系确定中的过程公正；公证人员的加入、考核名单的密封、数据录入和抽查等环节的掌握,都增加了程序的公正；可以说,360 度在柳桥的顺当实施,是程序公正导致了结果公正；这是我们在引入新的治理方法最大的体会；细节打算成败,此话不假；A 等员工意味着什么？就是柳桥参与考核的员工中的前10%,是十里挑一；是在工作过程中较好地表达出了“ 责任意识、团队意识、创新意识和学习意识”的员工；是在柳桥努力工作又欢乐制造地群体；是一个个优秀的自己；企业存在的使命是为客户制造价值； 员工存在的使命是为公司制造价值,同时实现个人价值；价值包含了价值制造、 价值评判和价值安排三个环节,是自古以来人类劳动的三步曲； 制造是源泉, 评判和安排是手段； 合理的评判体系和勉励体系将推动更大的制造； 嘉奖从哪里来？就是从制造中来；新；这是我们对勉励理念的一个更公道悠闲人心； 付出终有回报； 柳桥的文化就是 “ 诚信、回报、秩序、追求” ；回报是确定存在的, 前提是要懂得先去付出； 这是我个人的体会, 也是一条为人处世的体会,与你们共勉；人往高处走,水往低处流；人生就是在不断向上努力的一个过程；毛主席有句诗说：“ 天生一个仙人洞,无限风光在险峰” ；期望你们在柳桥这个舞台上,纵情地表现自己,不断地自我提升,不断达到工作、生名师归纳总结 活的新目标和新境域；感谢你们！第 11 页,共 11 页- - 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