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QC小组活动知识讲座技术监督中心问题解决型：（现场型、攻关型、管理型、问题解决型：（现场型、攻关型、管理型、服务型。）都是针对现状存在某种问题，弄服务型。）都是针对现状存在某种问题，弄清其原因，针对主要原因，拟定改进措施，清其原因，针对主要原因，拟定改进措施，以改善现状，达到规定的标准和要求。以改善现状，达到规定的标准和要求。PDCAPDCA循环：即计划循环：即计划实施实施检查检查处理处理创新型：则不是针对现状存在问题作改善活创新型：则不是针对现状存在问题作改善活动，而是想追求一种新的境界，或使工作更动，而是想追求一种新的境界，或使工作更加卓越，为此探寻新的思路、创造新的产品、加卓越，为此探寻新的思路、创造新的产品、提供新的服务、研究并采用新的方法等，这提供新的服务、研究并采用新的方法等，这些通常是以前不曾有过的，故被称为些通常是以前不曾有过的，故被称为“创新创新型型”课题。课题。1 选择课题2 现状调查3 设定目标4 分析原因5 确定主要原因6 制订对策7 实施对策8 检查效果10 总结和下一步打算9 制订巩固措施是否是否达到目标达到目标是否A AC CD DP P第一节 “问题解决型”课题活动程序1 选择课题2 设定目标3 可行性分析4 分析原因5 确定主要原因6 制订对策7 实施对策8 检查效果10 总结和下一步打算9 制订巩固措施是否是否达到目标达到目标是否A AC CD DP P第一节 “问题解决型”课题活动程序第二节 “创新型”课题活动程序一、什么是一、什么是“创新型创新型”课题课题 “ “创新型创新型”课题，是指课题，是指QCQC小组成员小组成员运用新的思维方式，创新的方法，开发运用新的思维方式，创新的方法，开发新的产品（项目、服务）、新工具、新新的产品（项目、服务）、新工具、新方法、实现预期目标的课题。方法、实现预期目标的课题。项目项目问题解决型问题解决型创新型创新型立题立题在在原来的基础上改进、提高原来的基础上改进、提高 从未有过的事情从未有过的事情现状现状要把现状调查分析清楚要把现状调查分析清楚无无现状调查，而是现状调查，而是研究创新的切入点研究创新的切入点设定设定目目标标在原来的基础上，上升一个在原来的基础上，上升一个新的台阶新的台阶完全是新的要求完全是新的要求原因分原因分析析针对存在的问题症结分析原针对存在的问题症结分析原因，找出主要原因因，找出主要原因不用分析原因；为不用分析原因；为达到目标，广泛提达到目标，广泛提出各种方案，寻找出各种方案，寻找最佳方案最佳方案决策的决策的依据依据用数据说话用数据说话评价、比较、选择评价、比较、选择（有数据时，也要用数据）（有数据时，也要用数据）应用工应用工具具以数据分析用工具为主，非以数据分析用工具为主，非数据分析用工具为辅数据分析用工具为辅以非以非数据分析工具数据分析工具为主为主第二节 “创新型”课题活动程序二、为什么要开展二、为什么要开展“创新型创新型”课题的课题的QCQC小小组活动组活动 1 1、在一些勘探开发、研制设计等方、在一些勘探开发、研制设计等方面的企业；面的企业； 2 2、促进一些企业的新产品、新技术、促进一些企业的新产品、新技术、新方法的开发，创造更具魅力的质量、周新方法的开发，创造更具魅力的质量、周到的服务。到的服务。1 选择课题2 设定目标3 提出各种方案并确定最佳方案4 制订对策表5 按对策表实施8 总结与今后打算7 标准化6 确认效果是否A AC CD DP P达到目标达到目标三、三、 “ “创新型创新型”课题的课题的QCQC小组活动程小组活动程序序三、三、 “ “创新型创新型”课题的课题的QCQC小组活动程小组活动程序序1、选择课题（1）课题必须落在开发、研制新产品、新服务项目、新业务、新方法等方面，而不是提高与降低指标水平方面。（2）为了突破现有产品（服务）、方法的局限，实现创新，就必须发动QC小组全体成员，围绕所要解决的问题，提出自动的想法和意见，从不同角度形成一些可供选择的课题。（3）对整理形成的几个可供选择的课题，按一定标准进行综合分析评价。课题的分析、评价、选择课题的分析、评价、选择序号课题分析评估综合得分选定课题可实施性经济性有效性对其他工作的影响三、三、 “ “创新型创新型”课题的课题的QCQC小组活动程小组活动程序序2、设定目标 设定目标要求尽可能地量化，以便于检查课题活动的成效。有的课题是可以直接定量地确定目标，有的课题的目标难以直接定量表示，可以间接定量加定性表示。三、三、 “ “创新型创新型”课题的课题的QCQC小组活动程小组活动程序序3、提出各种方案，并确定最佳方案（1）运用“头脑风暴法”，互相启发，深入思考，把可能达到的预定目标的途径都充分地提出来。（2）整理提出的各种方案，形成亲和图，不要放弃任何一个看似“离谱”的方案。（3）将整理出来的方案进行综合论证，做出评价，分析论证可从技术的可行性（含难易程度）、经济合理性（含需投资多少）、预期效果（实现目标的概率）、耗时多少、对其他工作的影响等。（4）选出最佳方案，如果此时有几个方案综合评价值接近，可根据最重要的标准得分顺序排出方案的实施顺序。三、三、 “ “创新型创新型”课题的课题的QCQC小组活动程小组活动程序序4、制订对策表对策表不能笼统，要具体化（1）制定对策前要把选定的方案具体化，一种方法是用流程图描述，另一种方法是运用PDPC法描述该方案。（2）对策表仍须按“5W1H”的表头设计制订。（对策、目标、措施、负责人、地点、完成日期）三、三、 “ “创新型创新型”课题的课题的QCQC小组活动程小组活动程序序5、按对策表实施6、确认效果7、标准化8、总结及今后打算第一节第一节 如何选择课题如何选择课题一、课题的来源1、指令性课题2、指导性课题3、自选课题第一节第一节 如何选择课题如何选择课题二、小组如何自选课题二、小组如何自选课题1 1、选题的要点、选题的要点（1 1）选题宜小不宜大；（）选题宜小不宜大；（2 2）要尽可）要尽可能选择能以特性值表达的课题；（能选择能以特性值表达的课题；（3 3）选择能用特性值）选择能用特性值表达的课题，其特性值要有可比性。表达的课题，其特性值要有可比性。2 2、如何寻找具体的问题、如何寻找具体的问题（1 1）从班组完成上级下达）从班组完成上级下达任务、考核指标的难点来寻找课题；（任务、考核指标的难点来寻找课题；（2 2）从加强班组）从加强班组管理方面来找课题；（管理方面来找课题；（3 3）长期困扰班组的问题；（）长期困扰班组的问题；（4 4）从现场文明性方面来找课题；（从现场文明性方面来找课题；（5 5）用户反馈意见中寻）用户反馈意见中寻找课题。找课题。3 3、课题的选定、课题的选定（1 1）用表决法选定；（）用表决法选定；（2 2）用评议评）用评议评价的方法来选定。价的方法来选定。第二节第二节 课题名称课题名称要要解决什么问题解决什么问题指质量、指质量、效率、成本、消耗等方效率、成本、消耗等方面的特性。面的特性。要要解决的对象解决的对象指产品、指产品、工序、过程、作业的名工序、过程、作业的名称称。怎样怎样指提高还是降低，指提高还是降低，增大还是缩小，改善还增大还是缩小，改善还是消除。是消除。第二节第二节 课题名称课题名称 为了能正确、恰当地设定课题名称，为了能正确、恰当地设定课题名称，注意以下两点：注意以下两点：1 1、课题名称是、课题名称是“口号式口号式”（加强安全生（加强安全生产管理；适应市场，增储创收）产管理；适应市场，增储创收）2 2、课题名称是、课题名称是“手段手段+ +目的目的”( (利用利用提高提高.;.;应用应用工艺，提高工艺，提高；加强质量管理，实现加强质量管理，实现；采取；采取改善改善；）；）第三节第三节 选题理由及选题实例选题理由及选题实例 一、关于选题理由的陈述一、关于选题理由的陈述 为什么要选此课题，这就是选题理由，理由要为什么要选此课题，这就是选题理由，理由要简明、扼要地把上级的要求是多少，本部门的问题简明、扼要地把上级的要求是多少，本部门的问题是什么，实际只达到多少，用数据表达。是什么，实际只达到多少，用数据表达。 二、选题时可选用的工具及应用实例二、选题时可选用的工具及应用实例 说明选题理由时要用数据来表达，常常要用到说明选题理由时要用数据来表达，常常要用到一些工具，经常用到的工具有折线图、柱状图、饼一些工具，经常用到的工具有折线图、柱状图、饼分图、排列图、直方图、过程能力指数、控制图等。分图、排列图、直方图、过程能力指数、控制图等。第一节第一节 把握问题的现状把握问题的现状 一、为什么要把握问题的现状一、为什么要把握问题的现状 QCQC小组在选择完课题后，必须弄清问题严重到小组在选择完课题后，必须弄清问题严重到什么程度，为此要对问题的现状进行全面、彻底地什么程度，为此要对问题的现状进行全面、彻底地调查。只有将问题现状彻底把握，才能制订小组的调查。只有将问题现状彻底把握，才能制订小组的活动目标，以及明确从何处着手解决问题。活动目标，以及明确从何处着手解决问题。 二、如何进行现状调查二、如何进行现状调查 1 1、从企业的统计报表中进行调查，、从企业的统计报表中进行调查， 2 2、到生产现场进行实地调查。、到生产现场进行实地调查。第二节第二节 找出问题的症结所在找出问题的症结所在 一、为什么要找出问题的症结所在一、为什么要找出问题的症结所在 二、找出问题症结所在的方法二、找出问题症结所在的方法 1 1、分层法、分层法 分层法是按一定的标志，把收集到的大量分层法是按一定的标志，把收集到的大量的有关某一特定主题统计数据加以归类、整理的有关某一特定主题统计数据加以归类、整理和汇总的一种方法。和汇总的一种方法。 2 2、如何分层、如何分层第三节第三节 小结小结 一、现状调查在一、现状调查在QCQC小组活动中是一个十分重要小组活动中是一个十分重要的环节，起着承上启下的作用。的环节，起着承上启下的作用。 二、现状调查的目的是为设定目标提供依据。二、现状调查的目的是为设定目标提供依据。同时明确解决问题的突破口，并为问题解决后，检同时明确解决问题的突破口，并为问题解决后，检查改进的有效性提供对比的原始依据。查改进的有效性提供对比的原始依据。 三、为了收集、整理、分析这些数据，就要应三、为了收集、整理、分析这些数据，就要应用一些统计工具。常用的工具有：用一些统计工具。常用的工具有：调查表、调查表、简易图简易图表（柱状图、折线图、饼分图）、表（柱状图、折线图、饼分图）、排列图、排列图、直方图、直方图、控制图、过程能力指数。控制图、过程能力指数。 四、收集数据的注意事项：四、收集数据的注意事项： 1 1、剔除无关数据，、剔除无关数据，2 2、数据客观，、数据客观，3 3、时效。、时效。 调查表又叫检查表、核对表、统调查表又叫检查表、核对表、统计分析表。是用来系统地收集资料计分析表。是用来系统地收集资料和积累数据，确认事实并对数据进和积累数据，确认事实并对数据进行粗略整理和分析的统计图表。行粗略整理和分析的统计图表。调查表 1 1、应用调查表的步骤：、应用调查表的步骤： 1 1）明确收集资料的目的。）明确收集资料的目的。 2 2）确定对资料的分析方法和负责人。）确定对资料的分析方法和负责人。 3 3）根据目的，设计调查表格式，其内容应包）根据目的，设计调查表格式，其内容应包括：调查者、调查的时间、地点和方式等。括：调查者、调查的时间、地点和方式等。 4 4）预先检查表格设计的合理性。）预先检查表格设计的合理性。 2、在PDCA循环中的应用特别有用：现状调查、原因分析特别有用：现状调查、原因分析可以用：选题、效果检查、巩固措施可以用：选题、效果检查、巩固措施3、调查表的类型1）不合格品项目调查表 2）缺陷位置调查表3）质量分布调查表 4）矩阵调查表注意事项注意事项：调查表设计不当、记录数据错误、未能正确分层。 排列图又叫帕累托图。是将质量改进排列图又叫帕累托图。是将质量改进从最重要到最次要顺序排列而采用的一种从最重要到最次要顺序排列而采用的一种图表。由一个横坐标、两个纵坐标、几个图表。由一个横坐标、两个纵坐标、几个按高低顺序（按高低顺序（“其它其它”项例外）排列的矩项例外）排列的矩形和一个累计百分比折线组成。形和一个累计百分比折线组成。 排列图的定义排列图的定义序号项目 频数 累计频数 累计频率%A插头焊接缺陷 4871487146.02B网线外露2123699466.08C内毛边1521851580.45D成型不足998951389.88E成型部缩水9811049499.15F绝缘缺陷511054599.63G导通缺陷 4110586100.006994=4871+21238515=6994+15219513=8515+99810494=9513+98110545=10494+5110586=10545+414871/10586=46.026994/10586=66.088515/10586=80.459513/10586=89.8810494/10586=99.15851510545频频数（个）数（个）累计百分比（累计百分比（% %）ABCDEFG0204060801000211742346352846910586487121231521998981514146.02%66.08%80.45%89.88%99.15%99.63%图7-7 用户反馈的产品质量项目排列图N=10586 序序号号 项项目目 频频 数数（次次） 累累计计频频数数（次次） 频频 率率（% %） 累累 计计 频频率率（% %） 1 1 油油封封漏漏油油 1 13 3 1 13 3 6 65 5 6 65 5 2 2 托托瓦瓦海海圈圈磨磨损损 3 3 1 16 6 1 15 5 8 80 0 3 3 瓦瓦鲁鲁失失效效 2 2 1 18 8 1 10 0 9 90 0 4 4 汽汽封封泄泄漏漏 1 1 1 19 9 5 5 9 95 5 5 5 其其它它 1 1 2 20 0 5 5 1 10 00 0 举例 二、排列图的主要用途二、排列图的主要用途1、按重要顺序显示出每个质量改进项目对整个质量、按重要顺序显示出每个质量改进项目对整个质量问题的影响；问题的影响；2、识别进行质量改进的机会、识别进行质量改进的机会 三、应用排列图的步骤三、应用排列图的步骤1、确定排列项目；、确定排列项目；2、选择度量单位；、选择度量单位；3、选择取样时间周期及确定样本量；、选择取样时间周期及确定样本量；4、建立坐标轴并对坐标轴刻度；、建立坐标轴并对坐标轴刻度；5、作排列图、作排列图 四、排列图在四、排列图在PDCAPDCA循环中的应用循环中的应用特别有用：选题、现状调查、原因分析、效果检特别有用：选题、现状调查、原因分析、效果检查、遗留问题查、遗留问题可以用可以用：确定目标、对策实施五、应用排列图的注意事项1、关键的少数2、不太重要的项目列为“其它”3、为检查效果还要重新画排列图4、当目标是99%或100%时，不用排列图。5、“其它”项目的频数不为16、不应用使用“二八原则”第一节第一节 为什么要设定目标为什么要设定目标 一、明确通过小组活动，将问题解决到一、明确通过小组活动，将问题解决到什么程度。什么程度。 二、为效果检查提供依据二、为效果检查提供依据第二节第二节 怎样设定目标怎样设定目标 一、目标应与课题名称一致。一、目标应与课题名称一致。 二、目标要定量化。二、目标要定量化。 1 1、定性目标，、定性目标，2 2、定量目标。、定量目标。第三节第三节 目标设定不宜多目标设定不宜多 如果一个课题设定两个以上的目标，则如果一个课题设定两个以上的目标，则必然要分别以两个以上的目标为中心进行活必然要分别以两个以上的目标为中心进行活动，使解决问题的过程复杂化，而且往往会动，使解决问题的过程复杂化，而且往往会造成整个成果的逻辑混乱。所以目标设定一造成整个成果的逻辑混乱。所以目标设定一个为宜，如有多个性质不同的多个目标，则个为宜，如有多个性质不同的多个目标，则采用多个课题予以解决为好。采用多个课题予以解决为好。第四节第四节 目标值设定的水平及依据目标值设定的水平及依据 一、目标值设定的水平一、目标值设定的水平 目标值设定在什么水平上，从原则上来说有三条。目标值设定在什么水平上，从原则上来说有三条。 1 1、目标要有一定挑战性，、目标要有一定挑战性， 2 2、目标应是通过小组的努力可以达到的。、目标应是通过小组的努力可以达到的。 3 3、当所要解决的课题，其现状与上级的考核指、当所要解决的课题，其现状与上级的考核指标或与产品、工艺的规格要求有较大差距时，可以把标或与产品、工艺的规格要求有较大差距时，可以把上级的考核指标或产品、工艺的规格要求作为小组活上级的考核指标或产品、工艺的规格要求作为小组活动的目标值。动的目标值。第四节第四节 目标值设定的水平及依据目标值设定的水平及依据 例：例：某塑料制品厂的某种塑料制品废品率高达某塑料制品厂的某种塑料制品废品率高达1616，大大超过，大大超过了上级考核的了上级考核的5 5的指标，于是小组以的指标，于是小组以降低某塑料制品废品降低某塑料制品废品率率为题开展活动。在现状调查中，通过对上月产生的为题开展活动。在现状调查中，通过对上月产生的195195件件废品的缺陷统计分析，废品的缺陷统计分析，“表面气孔表面气孔”占缺陷总数的占缺陷总数的4848、“充充不满不满”占缺陷总数的占缺陷总数的3636，两种缺陷占废品总数缺陷的，两种缺陷占废品总数缺陷的8484，该小组将目标值定为多少？该小组将目标值定为多少？8484161613.4413.44，1616-13.44-13.442.562.56两种缺陷占废品总数缺陷的两种缺陷占废品总数缺陷的8484，如果全部解决，废品率就能，如果全部解决，废品率就能降低降低13.4413.44。目标值。目标值2.562.56就可以了。就可以了。 84841616 858511.411.4，1616-11.4-11.44.64.6解决两种缺陷的解决两种缺陷的8585，废品率就能降低，废品率就能降低11.411.4，目标值定为，目标值定为4.64.6就可以了。就可以了。第四节第四节 目标值设定的水平及依据目标值设定的水平及依据 二、目标值设定的依据二、目标值设定的依据 1 1、上级下达的考核指标（或标准的要求）必须、上级下达的考核指标（或标准的要求）必须达到；达到； 2 2、顾客提出的需求，必须予以满足；、顾客提出的需求，必须予以满足； 3 3、通过水平对比，在设备条件、人员条件、环、通过水平对比，在设备条件、人员条件、环境条件等方面都差不多的情况下，与同行业已达到先境条件等方面都差不多的情况下，与同行业已达到先进水平的企业进行比较，从而定出也能达到该水平的进水平的企业进行比较，从而定出也能达到该水平的目标；目标； 4 4、历史上曾经达到过的最好水平。、历史上曾经达到过的最好水平。 二、目标值设定的依据二、目标值设定的依据 5 5、通过现状调查，找出症结所在，预计解决程度，、通过现状调查，找出症结所在，预计解决程度，测算出能达到的水平。测算出能达到的水平。例：废片率例：废片率9.89.8，部门考核指标，部门考核指标3.5 3.5 ，症结是，症结是“膏面色膏面色泽不均匀泽不均匀”, ,由这个症结造成废片占整个废片率的由这个症结造成废片占整个废片率的87.6 87.6 。目。目标标: :废片率由废片率由9.89.8降到降到3 3 。依据：。依据： （1 1）目标）目标33低于部门考核指标低于部门考核指标3.5 3.5 。 （2 2）过去生产中废片曾有低于）过去生产中废片曾有低于33的记录。的记录。 （3 3）如果症结全解决可下降）如果症结全解决可下降9.89.887.6= 8.687.6= 8.6（9.8-8.6=1.29.8-8.6=1.2），解决，解决80%80%，下降，下降9.89.887.6 87.6 80%=6.8780%=6.87，（，（9.8-6.87=2.939.8-6.87=2.93）第四节第四节 小结小结 一、对于小组自选的课题，通常目标也是自定的。一、对于小组自选的课题，通常目标也是自定的。对于指定性课题，由于目标是上级指令下达到，选定对于指定性课题，由于目标是上级指令下达到，选定课题后应立即明确小组目标。课题后应立即明确小组目标。 二、设定目标，必须定量表示，便于检查效果。二、设定目标，必须定量表示，便于检查效果。 三、针对要解决的问题设定目标，该问题解决后，三、针对要解决的问题设定目标，该问题解决后，同时解决了相关问题，可在检查效果中说明，但不要同时解决了相关问题，可在检查效果中说明，但不要增加设定目标。增加设定目标。 四、目标要有挑战性。四、目标要有挑战性。 1 1、上级，、上级，2 2、顾客，、顾客，3 3、同行业，、同行业，4 4、历史上水平、历史上水平5 5、解决问题程度的测算分析。、解决问题程度的测算分析。第一节第一节 针对什么分析原因针对什么分析原因 当课题要解决的问题是很具体的问题，需当课题要解决的问题是很具体的问题，需针对课题所要解决的问题来分析原因。针对课题所要解决的问题来分析原因。 当课题带有一定的综合性，针对排列图中当课题带有一定的综合性，针对排列图中的主要原因进行分析的主要原因进行分析用于原因分析的工具有三种：用于原因分析的工具有三种：因果图、树图（系统图）和关联图因果图、树图（系统图）和关联图第二节第二节 原因分析应用的工具原因分析应用的工具 一、定义一、定义 因果图又叫石川图、特性要因图、因果图又叫石川图、特性要因图、鱼刺图等。质量波动与潜在原因的关系，鱼刺图等。质量波动与潜在原因的关系，即表达和分析因果关系的一种图表。找即表达和分析因果关系的一种图表。找出问题症结所在，对症下药。出问题症结所在，对症下药。 因果层次展开示意图 二、在PDCA循环中的应用特别有用：原因分析特别有用：原因分析可以用：选题、现状调查、制订对策三、画因果图注意事项：1、画图时先开“诸葛亮会”，展示原因的全貌2、一个问题画一张图3、因素分类的类别必须根据实际情况，一般可按人、机、料、法、环分类，在某些情况下，也可把管理、检测、用户作为类别。当出现类别间因素数不均衡时，还可以把某一类别细分为若干类别。 三、画因果图注意事项：4、层间逻辑关系：结果 原因 结果 原因 结果 原因5、因果关系层次分明，展开层次至少二层，不超过四层，最好三层6、分析到直接采取对策为止 四、容易出现的错误：1、箭头画反2、原因之间没有因果关系（必须保持上层是下层的结果，下层是上层的原因）3、主要原因不是末端因素4、针对排列图中确定的主要因素进行分析（关键的少数） 一、定义 树图又叫系统图。树图是表示某个质量问题与其组成要素之间的关系，从而明确问题的重点，寻求达到目的的所应采取的最适当的手段和措施的一种树枝状图。树图可以系统地把某个质量问题分解成许多组成要素，以显示出问题与要素、要素与要素之间的逻辑关系和顺序关系。 二、树图的类别二、树图的类别宝塔型树图 主题 主要类别组成要素子要素 二、树图的类别二、树图的类别主题 主要类别 组成要素 子要素 侧向型树图（单侧型树图） 五、树图在PDCA循环中的应用特别有用：原因分析特别有用：原因分析可以用：现状调查、制订对策、巩固措施注意事项：注意事项：1、用于因果分析的树图是单目标的，一质量问题用一张图；2、树图中的主要类别可以不先从5M1E出发，而是根据具体的质量问题或逻辑关系选取。 一、定义 1、因果图、系统图的弱点 1）只能完成单一目的的分析； 2）只能处理简单的因素之间的关系（因素之间只能“单线”联系、层间、分支间不允许有关联） 问题原因原因2 25 5原因原因1 16 63 34 42、关联图就是把几个问题和涉及这些问题的关系极为复杂的因素之间的因果关系用箭头连接起来的图形。 二、关联图的基本类型1、中央集中型：把要分析的问题放在图的中央位置，把同“问题”发生关联的因素逐层排列在其周围。 2、单侧汇集型：把要分析的问题放在右（或左）侧，与其发生关联的因素从右（左）向左（右）逐层排列。3、应用型关联图是指关联图与其他图种的联合应用的方式。 六、因果图、树图、关联图异同点1、共同点：1）把要分析的质量改进项目当作结果，逐层地分析其原因，形成因果关系，相邻两层原因之间也可当成一种因果关系；2）原因逐层展开到底，即分析到末端原因，这应是能针对它直接采取对策的具体原因。 六、因果图、树图、关联图异同点2、不同点：1）因果图与系统图都是一个问题作一张图，因果之间无交叉影响（单线联系），而关联图可用来分析一个或多个问题，且因果之间有交叉影响（多线联系）；2）因果图与关联图中，因果关系是由箭线连接，箭头为“果”，箭尾为“因”，而系统图中因果关系是用直线连接，前者为“果”，后者为“因”；3）因果图分析原因的层次受一定限制（一般为三层）而系统图、关联图无限制。第三节第三节 原因分析中应注意的问题原因分析中应注意的问题 一、根据具体情况正确、恰当地选用工具一、根据具体情况正确、恰当地选用工具二、要展示原因的全貌。二、要展示原因的全貌。三、原因要展开分析到直接采取对策的程度为三、原因要展开分析到直接采取对策的程度为止。止。末端原因必须：非常具体的；不是抽象的；可末端原因必须：非常具体的；不是抽象的；可以确认的；直接采取对策的。以确认的；直接采取对策的。 四、原因分析时常见的错误末端因素四、原因分析时常见的错误末端因素责任心不强责任心不强 操作不当操作不当责任不落实责任不落实 措施不利措施不利备件提供不及时备件提供不及时 原材料消耗大原材料消耗大制度执行不严格制度执行不严格 设备保养不到位设备保养不到位工作效率低工作效率低 设计不合理设计不合理无验证方案无验证方案 工序控制不严工序控制不严 方方法法名名称称三种图示方法的运用三种图示方法的运用适用场合适用场合原因之间的关原因之间的关系系展开层展开层次次因因果果图图对对单一单一问题进问题进行原因分析行原因分析原因之间原因之间没有没有交叉交叉关系关系不超过不超过四层四层系系统统图图对对单一单一问题进问题进行原因分析行原因分析原因之间原因之间没有没有交叉交叉关系关系没有限没有限制制关关联联图图针对针对单一问题单一问题或多个问题或多个问题的的原因进行分析原因进行分析原因之间原因之间有交有交叉叉关系关系没有限没有限制制第一节第一节 如何确定主要原因如何确定主要原因 一、一、要从末端原因中逐条进行识别、确认要从末端原因中逐条进行识别、确认二、如何识别、确认主要原因二、如何识别、确认主要原因要因确认的方面有三种：要因确认的方面有三种：1 1、现场测量、测试、现场测量、测试2 2、现场试验、现场试验3 3、现场调查、现场调查第二节第二节 要因确认计划表要因确认计划表 序号末端原因确认内容确认方法标准负责人完成日期确认主要原因的程序一般是：确认主要原因的程序一般是：末末端端原原因因明明确确确确认认内内容容明明确确确确认认方方法法明明确确判判别别标标准准与与标标准准比比较较取得数据取得数据（客观事实）（客观事实）符合标准符合标准不符合标准不符合标准第三节第三节 确定主要原因的不正确方法确定主要原因的不正确方法 一、以一、以“少数服从多数少数服从多数”的方法确定要因的方法确定要因二、采用二、采用“0 0、1 1打分法打分法”确定要因确定要因三、用分析论证的方法确定要因三、用分析论证的方法确定要因四、以四、以“是否容易解决是否容易解决”为原则确定要因为原则确定要因第一节第一节 对策的提出与确定对策的提出与确定一、对策的提出一、对策的提出方案的实效方案的实效临时性临时性永久性永久性方案的时间方案的时间时间长时间长时间短时间短方案解决过程方案解决过程 自身无法实施自身无法实施 自身努力可实施自身努力可实施方案需要资金方案需要资金 需要资金多需要资金多需要资金少需要资金少常用方法常用方法“头脑风暴法头脑风暴法”第一节第一节 对策的提出与确定对策的提出与确定二、评价和选择对策二、评价和选择对策序号序号5分分3分分1分分1有效性有效性预计很有预计很有效效会有会有一定效一定效果果把握不大，把握不大，试着看试着看2可可实施性实施性自行实施自行实施 需需部门协助部门协助 难度大需外难度大需外单位合作单位合作3经济性经济性费用低费用低需要一定费需要一定费用但能承担用但能承担费用很高，费用很高，很难承担很难承担4可靠性可靠性彻底改造彻底改造 较较彻底改造彻底改造 临时措施临时措施5时间性时间性时间短时间短1个月以内个月以内时间在时间在0.5至至3个月个月时间在时间在3个月个月以上以上第一节第一节 对策的提出与确定对策的提出与确定二、评价和选择对策二、评价和选择对策序号要因对策评价综合得分选定方案有效性可实施性经济性可靠性时间性1要因112对策评价选择表对策评价选择表第二节第二节 制订对策计划制订对策计划对策表对策表一、策划实现对策（方案）的措施一、策划实现对策（方案）的措施二、设定对策的目标二、设定对策的目标三、制订对策表三、制订对策表序序号号主要主要原因原因对策对策What目标目标Why措施措施How负责人负责人Who地点地点Where完成日期完成日期When第三节第三节 制订对策表常见的问题制订对策表常见的问题一、一、“对策对策”和和“措施措施”混在一起混在一起二、二、“目标目标”栏中没有定量的目标值栏中没有定量的目标值三、在对策表中使用抽象的词语三、在对策表中使用抽象的词语四、不是针对每一条要因逐条制订对策四、不是针对每一条要因逐条制订对策一、按对策实施，就是按每一条对策中的措一、按对策实施，就是按每一条对策中的措施逐条实施施逐条实施二、每条对策实施完成后要立即确认其效果。二、每条对策实施完成后要立即确认其效果。三、每条对策实施后除确认效果外，还应从三、每条对策实施后除确认效果外，还应从以下几方面检查：以下几方面检查：是否影响安全；是否影响相关处的质量；是是否影响安全；是否影响相关处的质量；是否影响管理；是否影响费用及成本的增高。否影响管理；是否影响费用及成本的增高。第一节第一节 怎样实施对策怎样实施对策一、过程决策程序图法（一、过程决策程序图法（PDPCPDPC法）法） 过程决策程序图法（过程决策程序图法（PDPCPDPC）是从运筹学）是从运筹学中移植过来的一种方法。它是为了完成某个中移植过来的一种方法。它是为了完成某个任务或达到某个目标，在制定行动计划或进任务或达到某个目标，在制定行动计划或进行方案设计时，预测可能出现的障碍和结果，行方案设计时，预测可能出现的障碍和结果，并相应地提出多种应变计划的一种方法。这并相应地提出多种应变计划的一种方法。这样在计划执行过程中遇到不得情况时，仍能样在计划执行过程中遇到不得情况时，仍能按第二、第三或其他计划方案进行，以便达按第二、第三或其他计划方案进行，以便达到预定的计划目标。到预定的计划目标。第二节第二节 对策与实施过程常用的方法对策与实施过程常用的方法一、箭条图法一、箭条图法 箭条图法，就是从网络计划技术移植过箭条图法，就是从网络计划技术移植过来的一种方法，它是用网络的形式来安排一来的一种方法，它是用网络的形式来安排一项工程（产品）的日历进度，说明其作业之项工程（产品）的日历进度，说明其作业之间的关系，以期高效率管理进度的一种方法。间的关系，以期高效率管理进度的一种方法。第二节第二节 对策与实施过程常用的方法对策与实施过程常用的方法第一节第一节 如何进行效果检查如何进行效果检查 一、与小组设定的课题目标进行对比一、与小组设定的课题目标进行对比 1 1、用柱状图进行对比、用柱状图进行对比 2 2、用折线图进行效果对比、用折线图进行效果对比 3 3、用直方图和过程能力指数进行对比、用直方图和过程能力指数进行对比 全部对策实施完成后未达到效果，全部对策实施完成后未达到效果，QCQC小小组要一步一步地往回检查，找出未实现目标组要一步一步地往回检查，找出未实现目标的原因，再制订对策，直到达到目标。的原因，再制订对策，直到达到目标。第一节第一节 如何进行效果检查如何进行效果检查 二、与对策实施前的现状对比二、与对策实施前的现状对比 检查方式，可根据现状调查的情况而定，检查方式，可根据现状调查的情况而定，现状调查时只简单地用具体数据来描述，则现状调查时只简单地用具体数据来描述，则检查时可简单列表把对策前后的数据进行对检查时可简单列表把对策前后的数据进行对比，如果现状调查时用排列图找出问题症结，比，如果现状调查时用排列图找出问题症结，则检查时同样用排列图来比较。则检查时同样用排列图来比较。第二节第二节 效益的计算效益的计算 一、经济效益计算一、经济效益计算 1 1、计算经济效益的期限、计算经济效益的期限 2 2、计算实际产生的效益、计算实际产生的效益 二、社会效益二、社会效益 一、把已被实践证明了的有一、把已被实践证明了的有效措施纳入有关标准效措施纳入有关标准 二、关于标准的修订二、关于标准的修订 三、效果巩固三、效果巩固 一、专业技术方面一、专业技术方面 二、管理技术方面二、管理技术方面 三、小组综合素质方面三、小组综合素质方面 四、在现状调查时关键的少数问题已解决，四、在现状调查时关键的少数问题已解决，次要的多数问题上升为主要问题。次要的多数问题上升为主要问题。 五、最初选题时小组成员曾提出很多可选课五、最初选题时小组成员曾提出很多可选课题，可从那些课题中找出适合小组的课题。题，可从那些课题中找出适合小组的课题。 六、再次发动小组成员提出问题，评估选取。六、再次发动小组成员提出问题，评估选取。 整理报告注意问题：整理报告注意问题： 1 1、应严格按、应严格按QCQC小组活动程序进行整理小组活动程序进行整理 2 2、要重点突出、要重点突出 3 3、要条理清楚、简明扼要、要条理清楚、简明扼要 4 4、要尽量不用专业技术性很强的名词术、要尽量不用专业技术性很强的名词术语语 5 5、关于企业概况与小组情况简介、关于企业概况与小组情况简介2010对策前对策后QC 小 组 成 果 水 平 与 作 用 评 审 表 小 组 ： 课 题 ： 序 号 评 审 项 目 评 审 内 容 配 分 得 分 1 解 决 问 题 重 要 性 1.解 决 了 重 要 问 题 ， 有 大 的 改 进 、 完 善 和 提 高 。 2.解 决 了 较 重 要 问 题 ， 有 较 大 改 进 、 完 善 和 提 高 。 3.解 决 了 一 般 性 问 题 ， 有 一 定 改 进 、 完 善 和 提 高 。 4.解 决 了 较 小 问 题 ， 有 较 小 改 进 、 完 善 和 提 高 。 24-30 17-23 10-16 0-9 2 技 术 含 量 1.应 用 相 关 技 术 ， 解 决 了 技 术 难 度 大 的 关 键 问 题 ， 技 术 水 平 高 。 2.应 用 相 关 技 术 ， 解 决 了 技 术 难 度 较 大 、 较 关 键 问 题 ， 技 术 水 平 较高 。 3.应 用 一 定 技 术 ， 解 决 了 有 一 定 技 术 难 度 问 题 ， 有 一 定 技 术 水 平 。 4.应 用 一 定 技 术 ， 解 决 了 技 术 难 度 较 小 的 问 题 ， 技 术 水 平 较 低 。 20-25 14-19 8-13 0-7 3 应 用 范 围 1.适 用 范 围 大 。 2.适 用 范 围 较 大 。 3.有 一 定 适 用 范 围 。 4.适 用 范 围 小 。 （ 应 用 范 围 包 括 已 应 用 、 准 备 应 用 及 潜 在 应 用 的 范 围 。 ） 20-25 14-19 8-13 0-7 4 经 济 或 社 会 效 益 1.取 得 了 大 的 经 济 效 益 或 社 会 效 益 。 2.取 得 了 较 大 的 经 济 效 益 或 社 会 效 益 。 3.取 得 了 一 定 的 经 济 效 益 或 社 会 效 益 。 4.取 得 了 较 小 的 经 济 效 益 或