2022年某公司的《全面预算管理制度》.docx

精选学习资料 - - - - - - - - - 某公司的预算治理制度 , 请您借鉴企业全面预算治理制度第一章总就第一条 全面预算治理的目的为推动全面预算治理的顺当实施,提升公司治理水平；强化内部控 制,防范经营风险,实现公司经营目标,依据× × 公司的实际情形及治理 要求,特制定本治理制度；其次条 全面预算治理的任务全面预算治理贯穿于公司经营治理活动的各个环节,是提高公司整体 绩效和治理水平的重要途径,其主要任务是： 1、推动战略目标治理,实现长期规划和短期方案相结合；通过编制 全面预算,细化公司战略规划和年度经营方案,对公司整体经营活动进行 一系列量化的方案支配,有利于战略规划与年度经营方案的监控执行； 2、为绩效治理供应制度依据；通过全面预算治理与绩效治理相结合,为公司的全体员工设立行为标准,明确工作努力的方向,促使其行为符合 公司战略目标及年度经营目标的要求；1、强化事中掌握与成本监控；通过查找经营活动实际结果与预算的差距,可以 快速的发觉问题并准时实行相应的解决措施；通过强化内部掌握,降低了公司日常的 经营风险,加强对费用支出的掌握,有效降低公司的营运成本；2、加强公司内部信息沟通,使各部门的目标和活动和谐一样,通过全员参与,全方位和全过程预算治理体系的设计,实现对公司整体经营活动的事前规划、事中控 制和事后分析反馈、增强公司对经营活动的掌握才能；3、促进资源优化配置；通过编制公司全面预算,使公司治理层必需仔细考虑完 成经营目标所需的方法与途径,并对市场可能显现的变化做好预备,促进公司各类资 源的有效配置,提高资源利润效率；第三条 全面预算治理的范畴第 1 页名师归纳总结 - - - - - - -第 1 页,共 18 页精选学习资料 - - - - - - - - - 一切生产经营活动,全部纳入预算治理,做到全员参与,全面掩盖,并进行事前、事 中、事后相结合的全程监控；第四条 全面预算治理体系的模式依据公司的实际经营条件和治理特点,公司全面预算的重点是目标利润,实行以成本 掌握为核心的全面预算治理模式,以销定产,以产促销,提升企业内部管 理水平,提高企业核心竞争力,推动企业各项目标的完成,以保证最大限 度地实现公司经营目标利润；其次章 全面预算地治理体制与组织体系第五条 全面预算治理体制× × 公司实行统一规划、逐级治理的全面预算治理体制,确定以下治理原就：1、统一规划原就；全面预算目标由公司统一规划,并与公司经营目标相一样,各级预 算必需听从于集团、公司的战略目标和经营目标；2、分级治理原就；全面预算目标按逐级分解的原就实行分级治理,经下达的全面预算 指标由公司各级部门负责落实,各单位对各自归口的业务做预算,并对预 算执行负责,公司统一对各单位全面预算执行情形分析考核；1、适度性原就；遵循实事求是的原就,防止低估或高估预算目标,增产节省和 增收节支并重,保证预算在执行过程种切实可行；2、上下结合原就；自上而下分解目标,自下而上编制预算；3、不调整原就；预算一旦确定,没有审批,不予调整,以保证预算的庄重性与 合法性；第六条 全面预算治理的组织体系全面预算治理的组织体系以全面预算治理委员会、全面预算治理办公室为主体,跨部 门设立预算责任网络；全面预算治理的组织机构包括：董事会、总经理、全面预算治理委员会、全面预算管 理办公室及全面预算责任网络；第 2 页名师归纳总结 - - - - - - -第 2 页,共 18 页精选学习资料 - - - - - - - - - 全面预算组织结构图董事会监事会总经理全面预算治理委 员预算责任网络全面预算治理办公室各 各业职 务能部部门门第七条 董事会董事会是全面预算治理的最高决策机构,董事会依据公司的进展战略,结合股东的期望收益、经营环境、经营方案等因素审议、批准公司上报的年度全面预算方案及其调整方案,并通过总经理授权全面预算治理委员会组织制定、下达正式年度全面预算方案及其调整方案；第 3 页名师归纳总结 - - - - - - -第 3 页,共 18 页精选学习资料 - - - - - - - - - 第八条 总经理总经理负责组织制定公司全面预算治理制度及预算方案,负责将董事会决议和公司年 度经营方案落实在公司全面预算方案中,负责组织实施经董事会批准通过 的预算方案及其调整方案,并对预算方案的执行负最终责任；第九条 全面预算治理委员会全面预算治理委员会是实施公司全面预算治理的最高决策询问机构,以预算会议的形 式审议各项预算事项,为特别设机构；全面预算治理委员会由包括公司总经理在内的领导班子组成：委员会主任由公司总经 理担任,委员会副主任由总经理办公会成员、财务总监担任,委员由各职 能部长、各生产厂厂长担任；全面预算治理委员会设秘书一名,由委员会 主席支配,并经预算委员会其他成员认可；全面预算治理委员会在总经理的授权下行使以下职责：1、组织拟订公司预算治理方法及相关制度、年度预算基本假设、预算目标（包括总目 标和目标分解体系） 、预算编制方针和预算编制程序、预算执行监控方法,报总经理批准；2、组织召开质询会,对预算办公室提交的各部门预算草案和公司整体预算草案提出质 询,并就必要的修改与调整提出建议；3、审议全面预算治理办公室提交的公司全面预算草案、各部门年度预算草案和调整草 案,经总经理审批后上报董事会审批；4、审议全面预算治理办公室提交的公司季度滚动全面预算草案和各部门季度滚动预算 草案；5、审查、分析预算执行分析报告,提出改善措施；6、在总经理授权下和谐、裁定公司预算编制、执行过程中各部门发生的重大冲突； 7、审议与全面预算执行情形挂钩的考核及奖惩方法；第十条 全面预算治理委员会的议事规章全面预算治理委员会通过定期召开会议的形式履行其职责,全面预算治理委员会会议 依据全面预算治理办公室报请的审议内容,由全面预算治理委员会主任为 召集人确定会议议程,并主持议事；如主任因特别缘由缺席,由主任指定 副主任代为履行上述职责；第十一条 全面预算治理办公室第 4 页名师归纳总结 - - - - - - -第 4 页,共 18 页精选学习资料 - - - - - - - - - 全面预算治理办公室是全面预算治理委员的执行机构；在全面预算治理委员会直接领 导下行使以下职权：1、具体负责拟定和修改公司预算治理方法及相关制度、年度预算基本假设、预算目标（包括目标和目标分解体系） 、预算编制方针、预算编制程序、全面预算编 制手册（编制说明、编制表格） 、预算执行监控方法等,报全面预算委员会 审议；2、依据年度经营方案,将全面预算治理委员会提出的全面预算总目标进行分解、下 达；3、组织各部门编制预算或调整预算,对分厂、部门编制的预算草案或预算调整进行初 步审查、和谐和平稳、汇总编制公司预算草案或预算调整方案,上报预算 治理委员会审议；4、向公司各部门下达经批准的全面预算方案,监督各部门预算执行情形,定期进行预 算执行情形的分析评判和反馈；5、组织预算治理的培训工作,向预算编制、执行单位供应技术支持,提出改进预算管 理工作的看法；6、遇有特别情形时,向全面预算委员会提出预算修正建议,或接受并初步审查各部门 提出的预算调整申请；7、监督全面预算执行情形,并组织对全面预算执行结果进行分析评判和反馈,在规定 的权责范畴内处理相关问题,向全面预算治理委员会提交本预算年度全面 预算治理工作的分析报告；8、帮助全面预算治理委员会和谐、处理预算执行过程中显现的一些问题；第十二条 全面预算责任网络预算治理涉及面广、业务交叉点多,各有关部门必需做到分工协作、职责明确、充分 沟通、亲密协作；为确保预算治理工作的顺当进行、成立预算责任网络；预算责任网络以企业的组织机构为基础,依据所承担的预算责任划分,包括公司各部 门；预算责任网络负责供应编制预算的各项基础资料,包括：本单位 / 部门的预算初稿和初 稿依据；监督本单位 / 部门预算的执行情形并准时进行反馈；依据内外部环境的变化提出预算调整申请,和谐本单位/ 部门内部资源及单位/ 部门之间的预算关系；各部门第一负责人对本部门预算承担第一责任；第 5 页名师归纳总结 - - - - - - -第 5 页,共 18 页精选学习资料 - - - - - - - - - 第十三条 全面预算责任网络责任中心的划分全面预算责任网络是各级预算执行主体,依据其在组织内部具有的肯定权限和承担的相应经济责任划分为不同的责任中心,以承担不同的预算目标责任；责任中心可分为以下几类：利润中心（内部利润中心）、费用中心；1、利润中心（内部利润中心）利润中心（内部利润中心）为负有利润责任的公司/ 分厂,其决策能够打算本责任中心的利润（内部利润）、收入、成本费用等主要因素,掌握目标是特定预算 年度的利润（内部利润）及其相关指标；责任中心分类表 1 单位责任中心治理责任人掌握目标业务一部利润中心部门经理公司利润业务二部内部利润中心部门经理公司利润2、费用中心费用中心为负有期间费用责任的部门,掌握目标是特定预算年度的各明细费用指标；责任中心标准表 2 单位责任中心类别治理责任人掌握目标财务费用中心部门经理各部门可控成本、费行政人事费用中心费用中心用费用中心第三章 全面预算期与全面预算编制期第 6 页名师归纳总结 - - - - - - -第 6 页,共 18 页精选学习资料 - - - - - - - - - 第十四条 全面预算期 预算期指预算编制掩盖的经营期间和预算的实际执行期；公司预算期为每年的 1 月 1日12 月 31 日；第十五条 全面预算编制期 全面预算编制期指全面预算实际编制的时间；公司实行保持以一年为一期,每三个月滚动一次的预算编制方法,因此公司的全面预 算编制分为年度预算编制与季度预算编制；公司年度预算编制期为每年11 月 12 月（暂定）,这一期间为编制下一预算年度的全面预算编制期；公司季度预算编制期为每季度月末的15 日（暂定）开头着手编制下一季度滚动预算；第十六条第四章全面预算的编制全面预算编制的主要内容1、从预算表编制的相互关系上分三个层面：猜测表、方案表及预算表；（1）猜测表是对外界市场情形和内部资源所做的猜测,包括市场需求、销售价格、选购价格、生产才能的猜测；猜测结果只与内外部情形相关,不受公司战略目标和公司年度经营目标影响,是制定方案和预算的依据；（2）方案表是在猜测表的基础上,依据公司战略目标和年度经营目标制 定,包括公司主要生产经营活动的各项方案,如销售方案、生产方案、物资能源需求方案、选购方案等；此处所指方案只是公司和各部门及生产单 位全部方案的一部分；作为制定预算表的依据；（3）预算表是在对市场情形及内部资源状况充分分析争论的基础上,对 涉及全面预算大的方案进行进一步的细化和价值量化,形成一个完整的具 备肯定风险防范措施的资源优化配置方案；2、按预算涉及的业务活动领域分类,包括业务预算与财务预算两大类；（1）业务预算又分为销售预算和生产预算,用于方案公司的基本经济业 务；包括销售收入、销售费用、货款回收、各项选购预算、生产方案、各种生产物资、能源需求方案及预算、制造费用预算、产品成本预算、生产第 7 页名师归纳总结 - - - - - - -第 7 页,共 18 页精选学习资料 - - - - - - - - - 成本预算、库存物资结存预算、运输方案及预算、零修方案、工资及工资 附加费分摊预算、运输费预算、差旅费预算等；（2）财务预算是关于资金筹措和使用的预算,包括现金预算、长期资本 支出预算、长短期借款预算、预算会计报表等；以上内容详见各类预算表；第十九条 年度全面预算的编制程序1、全面预算编制预备 在编制下一预算年度的年度全面预算之前,全面预算治理委员会组织公司全面预算管 理办公室、各部门做好各项预备工作,包括信息收集、本预算年度经营计 划及预算的执行情形资料的整理,测算并调整制定预算的有关指标数据,分析争论下一预算年度的进展趋势,猜测下一预算年度全面预算的总体情 况,拟定全面预算假设；（1）每年 11 月 1 日前,全面预算治理委员会依据总经理办公会确定并经董事会批准的 公司年度经营目标,确定下一预算年度的全面预算目标；（2）依据下一预算年度全面预算目标和公司初步分解的经营方案目标,全面预算治理 办公室负责将全面预算目标具体分解到各部门和生产单位；（3）公司全面预算治理办公室制定具体的全面预算指导文件,在 11 月 15 日之前下发 到各部门；（ 4）全面预算指导文件具体包括：公司全面预算目标下达文件；全面预算假设、表 格、编制说明和编制进度要求；（5）公司各部门和各生产单位全面分析以前年度预算执行情形,依据对下一预算年度 经营环境的变化、年度经营目标、全面预算目标、全面预算指导文件的要 求及部门方案,编制下一预算年度的预算草案,交本部门或生产单位主管 领导初审,由主管领导提出看法并进行修改；（6）11 月 20 日之前,公司各部门和各生产单位将审核后的全面预算草案上报公司全面 预算治理办公室,全面预算治理办公室初步审查各部门和各生产单位上报 的预算草案是否符合编制要求,并提出修改看法；（7）公司全面预算办公室负责汇总平稳各部门和生产单位的预算草案,编制公司总体 预算,包括现金预算表、估计资产负债表、估计利润表、估计现金流量表 及其他有关资料,提交预算委员会审议；第 8 页名师归纳总结 - - - - - - -第 8 页,共 18 页精选学习资料 - - - - - - - - - （8）11 月 30 日前,由全面预算治理委员会组织召开全面预算编制质询会,审议各部门 及公司整体全面预算草案；（9）12 月 5 日前,由全面预算治理办公室组织各部门,依据年度全面预算质询会的审 议,修改各部门及公司整体全面预算草案,并报全面预算治理委员会审核；（10）12 月 15 日前,全面预算治理委员会将通过审核的全面预算草案由总经理签批后 报董事会审批,批准后的全面预算方案,由预算办公室确定成文后正式下达给各部门执行；其次十一条 年度全面预算编制质询会会议细就1、全面预算编制质询会的目的：对各单位的年度经营方案和预算草案进行质询,提出 修改看法,以确保各单位经营目标的切实可行和公司整体目标的实现；2、会前预备：预算治理委员会提前3 周下达会议议程及规章和材料要求,各单位提前1 周预备好经营方案或预算草案及相关材料；3、参与人员：总经理、各业务部门经理、财务经理、全面预算治理委员会成员、全面 预算治理办公室成员、公司各部门负责人及预算编制人员,其他预算有关 人员视情形参与；4、召开时间：年度预算草案编制终止或年中预算调整草案编制终止后 10 日内；5、会期： 12 天；6、主要议程：（1） 总经理介绍公司的总体经营目标和财务目标,以及各单位分解目标；（2） 各单位汇报各自方案,接受与会人员质询,明确修改方向；（3） 总经理总结发言,明确各单位方案修改方向； 7 、会议规章：（1） 各单位所呈报的图表采纳标准格式；（2） 质询及对质询的应答以事实及数据为基础；（3） 质询对事、不针对人；（4） 与会人员对各单位预算有质询权,总经理对修刚要求有终决权；（5） 预算会议必需形成明确的预算修改看法,并形成会议记录,与会人员签字认 可； 8、会后事项：第 9 页名师归纳总结 - - - - - - -第 9 页,共 18 页精选学习资料 - - - - - - - - - （1） 全面预算治理办公室分发全面预算质询会议对于各部门预算草案 修改的要求和时间表；（2） 全面预算治理办公室跟踪全面预算的修改,重新汇总,直至与公 司的要求达成一样；（3） 将重新汇总编制的全面预算草案报全面预算治理委员会审核,董 事会批准；其次十二条 全面预算预备费全面预算编制时,公司预留肯定的预备费作为预算外支出的备留,预备费总额为公司 年度预算总成本的肯定比例；预算预备费总额的确定依据全面预算编制和执行体会、对全面预算年度基本假设的信 赖和争议程度、全面预算年度重大经营政策环境的变化,以及其他不确定 因素的分析等,由全面预算治理办公室建议提留比例,经全面预算治理委员会审批通过；该比例一般为10左右,首次可以扩大到15以内；在公司预算工作执行有肯定积存、预算数据较精确的前提下,当猜测预算年度经营环境比较稳固时,预算预备费可限定为 境变化比较大时,预算预备费可限定为3 5；当猜测到预算年度经营环 5 10；当猜测到预算年度经营环境将发生猛烈变化时,预算预备费可设定为 10 15；第五章 全面预算的执行、掌握与分析其次十三条 全面预算方案的指令性要求公司年度全面预算方案和季度滚动全面预算方案一经批准下达,即具有指令性,各责任中心必需依据预算方案的要求,仔细组织实施,以确保预算目标的实现；其次十四条 全面预算的执行部门1、各责任中心是全面预算的执行机构；2、预算执行的责任人；（1） 责任中心的第一负责人是责任中心预算执行的直接责任人；（2） 主管具体业务和部门的公司副总经理对于其负责的责任中心的预算执行负有第 10 页名师归纳总结 - - - - - - -第 10 页,共 18 页精选学习资料 - - - - - - - - - 主要责任；其次十五条 全面预算执行掌握的原就 全面预算执行掌握方法原就上依金额进行治理,同时运用预算项目治理、数量治理的 方法；1、金额治理：从预算的金额方面进行治理；2、 预算项目治理：按预算项目进行治理,不同预算项目之间不得相互充抵；3、数量治理：对一些预算项目（如原材料消耗）,除进行金额治理外,从预算的 数量方面进行治理；其次十六条 全面预算执行掌握体系 1、责任中心第一负责人：依据本责任中心的预算目标,负责本责任中心具体业务活动 的领导和监督,依据预算目标掌握资金及成本的支出,完成指定的工作目 标；2、公司财务部：依据预算目标对责任中心的各种经济行为,实施事中审核,确保预算 执行部门在预算目标框架下运营；3、公司总经理：在董事会授权的额度范畴内对各责任中心的预算外行为进行审批控 制；其次十七条 全面预算掌握 1、下达的预算指标是与业绩考核挂钩的硬性指标,一般情形不得突破,预算指标是制 定业绩合同和考核设计方案的重要依据,依据预算执行情形对责任 人进行考核、奖惩；2、费用预算剩余可以跨月转入使用,但不能跨年度使用；3、成本、费用预算如遇特别情形确需突破时,必需由相关部门提出申请,说明缘由,经总经理审批纳入预算外支出；4、预算内资金掌握：（1）预算内支出,依据不同的审批权限由公司各责任中心第一负责人、主管副总经理、总经理审批,送财务部审核,财务部依据资金的周转情形 和资金需求情形,办理拨付手续；（2）财务部建立预算资金拨付台帐制度,各预算责任中心建立预算执行 台帐,每季度末与财务部核对；5、预算外资金掌握：第 11 页名师归纳总结 - - - - - - -第 11 页,共 18 页精选学习资料 - - - - - - - - - （1）预算外支出中的资金支付,第一在预算预备费中列支,超出预备费 的部分,总经理无权审批,应报董事会申请审批；（2）预算外资金申请,须由责任中心依据业务的实际需要填写申请,该 申请应当包括使用目的,使用的责任中心和责任人,使用目标、使用方式 等内容；总经理在董事会授权范畴内对各责任中心的预算外行为进行审批 掌握,在董事会授权范畴外须向董事会专项申请,由董事会审批；（3）全面预算治理办公室应对各部门预算外资金的实际使用情形进行另 行建帐治理；预算外资金的实际使用应在其影响的当期及后期的预算表中 做出清楚的标志,预算外资金使用的考核依据申请中明确的使用目标单独 进行其次十八条 全面预算执行信息反馈1、预算执行过程中,各部门要准时检查、追踪预算的执行情形,以 全面预算执行分析报表、分析报告和专题报告等形式,全面、系统地报告每个责任中心及整个公司预算执行的进度和结果,于每月 3 日前报送预算 办公室及各主管领导；预算办公室依据自己地记录与各部门的预算执行报表、分析报告进行核对,订正偏差,分析差异产生的缘由,形成总预算执 行分析报告,在月度业绩考核会上对当月预算执行情形进行沟通,并准时 解决执行过程中显现的问题；2、全面预算执行分析报表是对针对各项经营活动预算执行结果的设 计的分析表格；3、全面预算执行分析报告是定期编制的报告,用来全面、系统地报 告每个责任中心及整个公司的预算执行地进度和结果；专题报告是对重大 预算差异的调研报告,不定期编制；4、公司总经理,财务部及各级治理人员应定期批阅预算执行情形的 反馈报告,以明白和把握预算执行的进程,并准时组织相关责任部门解决 预算执行过程中存在的问题；其次十九条 全面预算差异分析1、全面预算差异分析 在全面预算执行过程中,全面预算治理办公室及各预算执行部门都要 对差异进行分析,发觉问题,找出缘由,并提出改进措施,加强对整个经第 12 页名师归纳总结 - - - - - - -第 12 页,共 18 页精选学习资料 - - - - - - - - - 营活动的掌握；2、负责分析差异地责任部门1 公司预算委员会 争论通过全面预算办公室提交的重大差异分析报告； 对全面预算治理办公室确定的预算执行差异缘由及责任部门进行审议,并提出处理看法；2 公司预算治理办公室 分析全面预算执行情形, 汇总各部门供应的差异分析报告, 并加以综合分析 , 出具公司总的全面预算差异分析报告 会； 确认导致差异地缘由；, 并上报全面预算治理委员 确认应对差异负责地责任部门,提出处理看法,并上报全面预算 治理委员会； 向有关责任部门提出差异用的数据,和谐差异分析工作；3 各责任中心 记录本部门全面预算执行情形 缘由 , 提出改进建议；, 找出问题 , 分析本部门差异产生的 出具全面预算差异分析报告,上报公司预算治理办公室； 落实由本部门负责的改进措施；3、全面预算差异数据记录 各责任中心都要建立全面预算记录台帐（也可依据公司的信息化水平 进行运算机治理）,按全面预算项目具体记录全面预算额、实际发生额、差 异额、累计全面预算额、累计实际发生额、累计差异额；4、全面预算差异分析程序 1 全面预算执行过程中 , 各责任中心要准时检查、追踪全面预算的执行情形,形成全面预算分析报告,经本部门领导审批后于每月 报告交全面预算治理办公室及各主管领导；3 日前将上月全面预算分析2 全面预算治理办公室依据自己的记录与各部门的全面预算分析报告进行核对 , 订正偏差 , 分析差异产生的缘由, 落实责任部门 , 提出不利差异的改进措施以及第 13 页名师归纳总结 - - - - - - -第 13 页,共 18 页精选学习资料 - - - - - - - - - 有利差异今后进行巩固、推广的措施建议,并提出处理建议,最终由全面预算治理办公室于每月 步全面预算考核看法；5 日前,形成每月总的全面预算分析报告,出具初3 每月 6日前召开月度业绩考核会,对前一月各部门的全面预算目标完成情形进行分 析、评判、考核,形成正式的全面预算分析报告及全面预算考核看法,为 全面预算治理委员会对全面预算的执行进行动态掌握供应依据；4 每月 8日前 , 全面预算治理办公室依据审批后的公司预算分析报告 , 组织相关责任部门落实各项不利差异的改进措施, 以及有利差异今后进行巩固、推广的措施, 将每月全面预算考核看法交综合方案部、人力资源部,其依据公司绩 效考核治理制度及相关制度规定,对相关责任部门、责任人进行考核；5、预算差异分析报告的内容1 本期预算额、本期实际发生额、本期差异额、累计预算额、累计实际发生额、累 计差异额；2 对差异额进行的分析；3 产生不利差异的缘由、责任归属、改进措施,以及形成有利差异的缘由和今后进 行巩固、推广的建议；第三十条 全面预算的冲突与仲裁1、在执行预算中各责任中心发生利益冲突,且自行和谐无效时,应将有关事项报公司 全面预算治理办公室和谐,全面预算治理办公室和谐无效时,上报全面预 算治理委员会仲裁；2、全面预算治理委员会做出仲裁决议后,通过全面预算治理办公室下达“ 全面 预算仲裁决议书” 给相关部门；3、仲裁决议一经形成,各部门须无条件执行；第六章 全面预算考核评判第三十一条 全面预算评判的目的1、考核各部门的全面预算执行情形并与相应的鼓励约束机制挂钩,实施事后掌握,增 强全面预算治理过程的完整性和权威性；2、分析各部门的全面预算执行结果以及全面预算治理系统的掌握才能,为改进下一期第 14 页名师归纳总结 - - - - - - -第 14 页,共 18 页精选学习资料 - - - - - - - - - 全面预算的编制、执行和监控工作供应有益的建议；3、评判公司整体全面预算完成情形,分析公司财务状况和经营状况,准时发觉和解决 经营中的潜在问题,确定改进措施,明确下阶段的工作重点,确保全面预 算的完成,或者必要时修正全面预算,以适应外部环境的变化；全面预算评判的原就如下：1、目标原就：以全面预算目标为基准,按全面预算完成情形评判全面预算执行者的业 绩；2、鼓励原就：全面预算目标是对全面预算执行者业绩评判的主要依据,考核必需与激 励制度相协作；3、时效原就：全面预算考核是动态考核,每期全面预算执行完毕应立刻进行；4、例外原就：对一些阻碍全面预算执行的重大因素,如产业环境的变化、市场的变 化、重大意外灾难等,考核时应作为特别情形处理；5、分级考核原就：在责任清楚的基础上,依据业绩考核制度,坚持上级对下一级进行 分级评判；6、可控性原就：各责任主体以其责权范畴为限,仅对其可以掌握的全面预算执行差异 负责；7、全面评判原就：以全面预算内容为核心,进行财务指标与非财务指标相结合的考 核；8、总体优化原就：全面预算考核要支持企业总目标,符合总体优化原就；第三十二条 全面预算考核评判的责任部门及职责1、全面预算治理委员会 1 审议与全面预算执行情形挂钩的考核及奖惩方法；2 监控全面预算执行情形,审批全面预算治理办公室上报的全面预算差异分析报 告,审议对相关责任部门的考核看法；2、全面预算治理办公室1 监控全面预算执行情形,组织进行预算差异分析,找出缘由,落实责任归属,提 出对全面预算执行的相关责任部门的考核看法,报全面预算治理委员会审 批；2 将审批后的全面预算执行考核看法交综合方案部、人力资源部,由综合方案部、第 15 页名师归纳总结 - - - - - - -第 15 页,共 18 页精选学习资料 - - - - - - - - - 人力资源部依据公司 绩效考核治理制度 及相关制度规定,对相关责任部 门、责任人进行奖惩；3、综合方案部 1 依据公司绩效考核制度及全面预算治理体系,设计有关全面预算考核的指标体 系；2 依据全面预算治理委员会审批后的全面预算执行考核看法,对相关责任部门进行 奖惩；4、人力资源部 1 依据公司实际情形、全面预算治理体系和相关制度规定,设计公司绩效考核制 度；2 依据全面预算治理委员会审批后的全面预算执行考核看法,对相关责任人进行奖 惩；第三十三条 全面预算考核评判的内容1、对公司经营业绩进行评判；2、对全面预算执行部门的评判；3、对全面预算治理系统进行评判；第三十四条 全面预算考核评判的执行 每月 8日前,全面预算治理办公室将每月的全面预算执行考核看法交综合方案部、人力资源部,由综合方案部、人力资源部依据公司绩效考核治理制度 及相关制度规定,对相关责任部门、责任人进行考核；第七章 全面预算的调整第三十五条 全面预算调整的原就1、全面预算一经批准,在公司内部即具有“ 法律效力” ,不得随便更换与调整；2、当内外部环境向着劣势方向变化,影响预算的执行时,应第一挖掘与预算目标相关的其他因素的潜力,或实行其他措施来补偿；只有在无法补偿的情形下,才能提出预算调整申请；第 16 页名师归纳总结 - - - - - - -第 16 页,共 18 页精选学习资料 - - - - - - - - - 3、当内外部环境向着有利方向变化,而且具备中长期的稳固趋势,有明确证据说明经 营预算目标可以加以提高,公司内部应主动积极提出调整申请,或董事会 在与公司经营班子进行协商一样后,提出调整申请；全面预算调整的条件如下：当有以下情形之一发生,且有明确证据说明预算目标和现实情形有重大差异,严峻影 响全面预算的执行时,可按规定的程序申请进行全面预算的调整：1、董事会调整公司进展战略,重新制定公司经营方案；2、公司总经理办公会打算追加（或缩减）任务；3、市场形势发生重大变化,需要调整相应预算；4、国家相关政策发生重大变化；5、生产条件发生重大变化；6、发生不行抗力的大事；7、董事会或者全面预算治理委员会认为应当调整的其他事项；全面预算调整权限 第三十六条1、公司全面预算的调整权属于公司董事会和全面预算治理委员会；2、董事会对涉及公司年度经营目标的调整具有打算权；3、全面预算治理委员会在保证公司年度经营总目标不变的情形下,对月度、季度预算及年度预算项目的内部结构调整具有打算权；第三十七条 全面预算调整方式1、由上而下的全面预算调整；当内外部环境发生明显变化,而且具备中长期的稳固趋 势,有明确证据说明预算目标和现实情形差异重大时,董事会通过与公司 经营班子协商一样后,可以在预算年度内进行公司经营目标的调整,同时 下达全面预算调整要求,并最终确认全面预算调整方案；2、由下而上的全面预算调整；在预算执行过程中,当内外部环境发生明显变化,且符合上述预算调整条件时,全面预算办公室、各责任中心可以向全面预算委 员会提出预算调整申请；3、全面预算调整申请中必需包括：1 导致无法实现全面预算的缘由,并附相关文件（如市场价格变动情形说明、相关政策变化情形说明、变更前后的经营方案、公司下达追加或缩减任务、项目 可行性建议书等）；第 17 页名师归纳总结 - - - - - - -第 17 页,共 18 页精选学习资料 - - - - - - - - - 2 已经实行的其他补偿措施和成效；3 调整内容；4 调整后的预算方案；第三十八条 全面预算调整的程序1、预算调整申请部门填写全面预算调整申请表,提交全面预算执行分析报告,说明调整内容及缘由,交公司主管副总经理审批 接按第三步程序开头）；（如预算调整由董事会提出,可直2、预算调整申请部门将主管副总经理签字同意的全面预算调整申请表上交公司全面预 算治理办公室；3、公司全面预算治理办公室对全面预算调整申请表及相关报告进行审查并签署看法,将同意上报的全面预算调整申请表及相关报告递交全面预算治理委员会讨 论并提出是否调整的建议；4、将全面预算治理委员会争论通过的调整方案报总经理审批；5、对于重大调整（调整条件为：调整金额超过预算的10的属于重大调整）,预算管理委员会须将调整申请及审批看法提交董事会进行审批；6、董事会或全面预算治理委员会批准全面预算调整后,由全面预算治理委员会下达给公司全面预算治理办公室；7、公司全面预算治理办公室留存全面预算调整申请表,并依据审批看法,编写“ 全面预算调整通知书” ,并将调整预算目标下达给相关责任中心；第八章 附就第三十九条 本制度由公司全面预算治理办公室拟定,公司全面预算治理委员会审核,经总经理批准后实施；第四十条 本制度由全面预算治理办公室负责说明说明；第四十一条 本制度自颁布之日起实施；第 18 页名师归纳总结 - 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