2022年经典实用有价值企业管理培训课件以结果为导向的思维训练.docx

精选学习资料 - - - - - - - - - 以结果为导向的思维训练 案例 1：70 颗撞钉的故事 案例 2：买火车票的故事案例争论 案例 1:70 颗撞钉的故事 顺德纺织集团在 9 月份的时候接了一个合同有一个款需要打五种撞钉合共 70 颗的；其中有两种撞钉打破衣服的机率特殊高,胜利率只有60；当时有个跟单 -小郑主动承担这项工作 : 案例 1:70 颗撞钉的故事1.和谐客户看方案能否改客户说 70 颗撞钉的拼图是卖点2.选了三家合作厂家做撞钉模具来试验选定一家后派了特地技术人员来解决了这样的两种撞钉的问题3.就在最终出货的时候其中一种原先认为没有问题的撞钉出问题了！最终造成交货延期造成缺失一万八千元 1.批判一下但勉励他的精神大多数中国公司的挑选 . 2.要他承担责任一个对他而言很大的缺失无论你是出于多么好心 . 两种挑选举荐挑选小郑因个人缘由,没有给公司供应合格的结果,造成公司经济上的缺失,依据公司制度进行了惩罚；我们要勉励真正敢于承担责任的人在 1 个月后小郑提升为部门主管技术系列也变为了高级跟单 态度不等于结果态度不等于结果 1.这个事情没人去做,但那只是进展问题走慢而已；2.假如我们不是以结果为导向,没有人为结果负责,就会显现下次一个好心的员工犯更大的错；他是好心但公司缺失庞大,公司却会死；在走得慢与死之间,你挑选什么？中国公司大部分挑选后者,而我们挑选前者；建 议态度与结果是两个独立的系统！我们夸奖勇于承担责任的人,但同时我们惩罚没有供应结果的人；结 论不求最好,但求最累只有苦劳,没有功劳所以,这些都不是结果：拼命结果苦劳 结果加班 结果 重要结论一：态度不等于结果俄罗斯人种树的故事他高兴,由于他做了他认为对的事情：A挖坑 B放树 C培土 A、B、C 植树三个人两个人：结果会是如何？A挖坑B放树 C 培土 A、 C 植树？ A 对职责（任务）负责； C 对职责（任务）负责；没人对结果负责！都对流程负责谁对结果负责职责是对工作范畴和边界的抽象概括；没有结果意识,职责就是一纸空文；重要结论二：职责不等于结果再看看案例 2 的故事：买火车票的故事今年五一节,XX 医疗设备公司要派 10 个人去青岛参与一个展会；每逢节日,铁路客运就特别紧急,旅行旺地更是如此 4 月 27 号（预售的第一天）一大早,公司老板就派小刘去火车站买车票；过了很久,小刘满头大汗的回来了,说：“售票处人太多了,我挤了半天,排了 3 个小时才轮到我,但是窗口的全部火车票,包括软卧、硬卧、硬座都卖完了,没办法,我只好回来了； ” 老板特别愤怒,将小刘训了一顿,说他真不会办事；小刘感到很是委屈,心想,我辛苦了一早上,的确是没票了,为什么仍要怨我？ 1、老板为什么会批判小刘？2、假如你是小刘,老板派你去火车站去买票,请问你会怎么做？小张怎么做的？老板又派小张去火车站看看,小张过了好长一段时间才回来,他的回答是：火车票的确卖完了,我调查了其他一些方法,请老板决策 : 买高价票,每张要多花 100 元,现有 15 张 假如找关系,我有一个伴侣在火车站派出所,可将 10 人送上车,但晚上没地方休息 可以中途转火车,北京到济南有 X 趟,动身时间： XX；到达时间： XX ；济南去青岛有 X 趟,动身时间： XX；到达时间： XX ； 假如可以坐飞机, XX 日有 X 班飞机,时间分别是 . 假如可以坐汽车,包车费用是 XXX 元；豪华大巴每天有 X 次,时间分别是 .,票价 XX 元 老板会重用谁？ 买车票是 “任务 ” 到青岛是 “结果 ” 名师归纳总结 - - - - - - -第 1 页,共 6 页精选学习资料 - - - - - - - - - 北 京 完成任务是对程序、过程负责 收成结果是对价值、目的负责完成任务不等于拿到结果 重要结论三：任务不等于结果挖坑了,没有水,别怪我；看图说话 任务： 挖井 结果： 挖到水我已经依据您说的做了 我已经尽最大努力了我该做的都做了但 看似事情做了,就是没有结果！企业中大量存在的现象 任务结果职责结果 结果观点三个不等式 态度结果我们应当对自己的行为负多少责任结果没有结果借口什么才是结果？结果是什么？对客户没 2有价值的结果, 无论你多么辛苦,！你的辛苦都一文不值！结果 :可以满意客户需求的一种价值,就是客户情愿用钱来换的东西；结果是什么？结果三要素结果是可见的 量化结果的属性是 价值结果有什么用 交换为什么要做结果？做结果：是企业的商业底线顾客购买的是结果,不是理由！企业与社会交换的是结果,不是理由！企业和员工交换的必需是结果,不是理由！结果原理：企业是靠结果生存,不行能靠理由生存,没有结果,我们就不能生存,这是硬道理；做结果：能转变个人的命运 05 年超女冠军李宇春出场费 65 万 厦新手机、佳洁士牙膏广告代言人青春偶像剧主角大群的fans-玉米只有结果才能转变命运！黄埔实战操作结果转变命运有结果,跟我开工没结果,给我滚蛋举一个例子在企业中有一个职位有人只拿几百元,被定义成一个随时可以被替换的底层文员有人却月薪上万,可以独当一面,甚至成为企业的决策者但是他们的名片上印的是同样的称谓他们甚至常常做同样的事情这个职位叫做 什么呢？秘书！为什么？同样是秘书是什么打算了他们之间的庞大差异？是不同的结果意识,打算了他们不同的行为方式进一步打算了他们在企业的千差万别的位置现在,让我们用一个具体的细节来表现他们的差异不同层次的秘书是怎么做一个会议支配的！一般的秘书 优秀的秘书 领导型秘书 1段 2段 3段 4段5段 6段 7段 8段 9段 发通知 用电子 邮件发 出通知 并预备 会议用 品然后 等待开会时间； 抓落实发通知之后,再打一通电话给参会的人确认,确保每个人被准时通知到； 重检查发通知,落实到人后,其次天在会前分钟提示与会者参会,确定有没有变动,对暂时有急事不能参与会议的人,汇报给总经理,保证总经理在会前知悉缺席情形,也给总经理确定缺席的人是否必需参与会议留下时间； 勤预备发通知,落实到人,会前通知后,去测试可能用到的投影、电脑等工具是否工作正常,并在会议室门上贴上小条：此会议室明天几点到几点有会议；细预备发通知,落实到人,会前通知,也测试了设备,仍先明白这个会议的性质是什么？总裁的议题是什么？然后给与会者发去过去与这议题相关的资料,供他们参考（领导通常都是很健忘的呀,否就就不会对常常对过去一些打算了的事,或者记不清的事争执） 做记录发通知,落实到人,会前通知,测试了设备,也供应了相关会议资料,仍在会议过程中具体做好会议记录（在得到答应的情形下,做一个录音备份）发纪录会后整理好会议记录（录音）给总经理,然后请示总经理是否发给参与会议的人员,或者其他人员；定责任将会议上确定的各项任务,一对一地落实到相关责任人,然后经当事人确认后,形成书面备忘录,交给总经理与当事人一人一份,并定期跟踪各项任务的完成情形,并准时汇报总经理 做流程把上述过程做成标准化的“会议 ”流程,让任何一个秘书都可以依据这个流程,把会议服务的结果做到九段,形成不依靠于任何能人的会议服务体系通过建立一个培育九段秘书的机制来让复制和超越自己 结果意识强化 现在大家想必明白了名师归纳总结 - - - - - - -第 2 页,共 6 页精选学习资料 - - - - - - - - - 为什么有的秘书来辞职,老板挥挥手就让他走！有的秘书却能让老板放心把一个企业都交给他！培育一种做事习惯执行前花 5 分钟时间摸索一下, “这件事情的结果是什么 ” 用外包思维来做结果 结果怎么做 行动 如何用一个曲别针换一套别墅？行动不肯定有结果,不行动肯定没有结果 从 2005 年 7 月起, 26 岁加拿大的凯尔 .麦克唐纳用一枚红色曲别针开头与人交换,最终没花一分钱,换 回一套美丽的双层公寓！一对姐妹,用一支鱼形笔换走了那枚曲别针；一位陶器艺术家又用他的小陶器换走了凯尔手中的鱼形笔；一位居家男人用烤炉换 走了手工艺小陶器；一位大男孩又用一大桶啤酒换走了烤炉；一位啤酒爱好者再用一辆雪地摩托换走了大桶啤酒；这时,一家旅行杂志提出用一次远程旅行交换凯尔手中的雪地摩托车；得知消息的人又将这次远程旅行用一辆大货车换走；这辆大货车被被一位音乐制作人看中,提 出以录制唱片作为交换条件；当凯尔手中握着一个录制唱片的合约时,一位理想当歌星的女孩联系了凯尔,她觉 得这是一个难得的机会,她情愿出让一栋两层别墅来换取录制唱片的机会；接下来,麦克唐纳答应了好莱坞一个工作室的恳求,将他的经受拍成电影；我们缺少的不是机会,而是行动结果由行动而来 从一个免费的 曲别针开头 一个免费的曲别针换到了什么 宝贵邮票 价值 8000 元的五粮液 琵琶 之后的出色,故事仍在连续 和温碧霞交换化妆盒 换得三张的精品海报 最新战报 价值十几万的玉镯子 2007-01-13：半路杀出个程咬玉 倒计时 :今日距离 100 天别针换别墅的时间仍有 :10 天别针换别墅 -艾晴晴画传将换一付价值十几万的玉镯；是我一小时前的打算！今日早上 10 点多的时候,电话就响了,那可是我俩睡的最香的时候啊 姐姐接了电话,来电话的说他是一家珠宝店的经理,姓白；白经理连着问了我两遍：你换到的东西会捐给白血病儿是么？我说是的时候,他说话的速度突然慢了下来,一字一字的说：我们公司打算拿一付价值十几万的镯子来交换你的版税！姐姐问你从哪里知道我的电话的呢？他说,我爱人是艾晴晴的粉丝,在支持她的七群里,你不是在群里公布过电话么？她的网名叫 我接过电话说让我考虑一下吧,他说好吧,只要你情愿,明天就可以来交换,我们已经为你预备好了；我问你们是哪家公司呢？他说出来吓了我一大跳！恒昌珠宝！名气好大的公司呢！ 猴子治理法 责任是一只猴子,不当心就背上了 责任是一只猴子,假如你不懂如何回答下属的请示,一转瞬之间,猴子就会跳到你的身上；然后,你就不再有上下班时间,不再有周末,不再有假日；只要是猴子,就喜爱处处跳 上司 下属 猴子明着跳到下属身上猴子暗中又跳回上司身上 正是领导者不正确的领导方法,让责任这只猴子偷偷又跳走了,最终导致责、权、利不对等； 上司 下属 A 下属 B 猴子明着跳到下属 A 身上 猴子暗中又跳到同事身上 猴子暗中又跳回上司身上 优秀治理者必学治理技巧！猴子治理法 中层请记住：高层的战略意图需要你去领会,然后在传递给一线的基层,你在执行中是重要的桥 梁和执行者！只要你学会猴子治理法,就可以让你团队的每一个成员都学会承担责任,完成任务！ 威廉翁肯（ William Oncken Jr. ） ,唐纳德沃斯（ Donald L. Wass）哈佛商业评论经理的困惑 一个反常的现象：为什么经理们总是忙劳碌碌,没时间做应当做的事,比如战略规划,市场分析等等,而他下属总是没事做,碌碌无为？为什么下属总有那么大的动力来请示经理？名师归纳总结 - - - - - - -第 3 页,共 6 页精选学习资料 - - - - - - - - - 大部分经理又是如何对待这些现象的？为什么经理们总是没有时间,而他们的下属却总是没有工作？让我们想象一下,一个经理正走在大厅时,这时他观察一个下属 A 迎面而来； A “早上好； 两人碰面时, 打招呼道, 顺便问一下,我们出了个问题；你看 “很兴奋你能提出这个问题；让我考虑一步,再通知你；经理说,”然后他就和下属各自走开了；现在我们分析一步刚才发生的一幕；他们两个人碰面之前“猴子”在谁的背上？为了经理不会遗忘这件事,以后下属会将头探进经理办公室,轻盈地询问道,“怎么样了？ ”（这叫监督） 谁是上级 猴子治理法 高效执行经理的四大要点执行的第一要点：责任明确 猴子始终在下属肩上员工在处理他与上司的关系时可以有 5 个级别的主动性： 1、等着被叫去做2、问应当做什么 3、提出建议,然后实行最终行动 4、实行行动,但立刻提出建议5、自己行动,然后按程序汇报 排除 1 级和 2 级,这样下属就不得不学习并把握“完成工作的方法 ”；削减 “受下属制约的时间 ”,增加自己支配的时间；提问题是一个阴谋 员工的绝技 面对员工的绝技 治理者的绝技不要直接回答疑题,提问题 用原就指导员工 请给我挑选题,不要问问答题 案例一个下属过来问,说我们遇到了一个问题,是关于某某产品的,原先谈好 80 万,但今日客户打电话过来说,80 万太贵,只能 50 万,然后问,领导你看这事怎么处理？解题全部下属问问题的目的只有两个：一是寻求答案,二是推卸责任；所以最好的方法是既供应解决方法,又让他们自己承担责任 直接教他怎么做,好吗？最好的方法是告知他解决问题的原就和动身点,让他自己想方法；原就是：起初为什么报 80 万？依据是什么？价值对不对？那么客户为什么只出 50 万？是谈判的策略吗？仍是你的价值传递不到位？仍是你报价依据有问题？案例：用原就指导下属比如,有个专卖店店长问老板,说我们遇到了一个问题,有一个客户在我们店买了一件很珍贵的衣服；买回去后她可能觉得颜色不好,也可能回去一穿不像起初看起来那样合身,于是拿回来换；但是拿回来的时候,客户已经拆掉了衣服上的牌子、而且仍洗了一次；老板,这件衣服我换仍是不换？应对方法：授渔而不授鱼；供应解决方案的指导方法,具体的方案要让下属自己想； 原就是既要解决客户的问题,又要不损害公司的利益动身点是客户中意,而非退不退的问题；李嘉诚当你提出困难时,请你提出解决方法,然后告知我哪一个解决方法是最好！其次要点：合理的授权 确保下属能把猴子养好 找到合适的人 配备合适的资源使工作完全地清晰（结果定义、节点定义）最终期限的打算猴子要么被喂养,要么被饿死,假如我们没有足够才能喂养这么多猴子,你就会杀死喂不过来的猴子,不管他多么重要假如我们想让猴子变得足够强壮,我们就要有挑选的重点喂养,这样才会有强壮的猴子；重要,非紧急重要,紧急重要紧急 M1M4M2M3 非重要,非紧急非重要,紧急执行型治理者最重要的原就：永久做重要而不紧急的事情看毫无内容的电视节目暂时小会议准时完成工作住院开刀向上级提出有益的建议长期的战略规划应对难缠的客户问题的挖掘与预防突来访客阅读武打小说办公室谈天等接听电话参与培训加班完成加急的订单紧急程度低高低高一二三四重要程度重要程度紧急程度低高低高一二三四 3、准时完成工作 4、住院开刀等等 7、应对难缠的客户 14、加班完成加急的名师归纳总结 - - - - - - -第 4 页,共 6 页精选学习资料 - - - - - - - - - 订单 5、向上级提出有益的建议 6、长期的战略规划 8、问题的挖掘与预防 13、参与培训 1、看毫无内容的电视节目、10、阅读武打小说、 11、办公室谈天等 2、暂时小会议 9、突来访客 12、接听电话 领导应当多做其次象限的事情重要程度紧急程度低 高 低 高 一 二 三 四考查体会、判定力的时刻；许多重要的事都是由于一拖再拖或事前预备不足,而变成迫在眉睫荒废这个领域将使第一象限日益扩大,使我们陷入更大的压力,在危机中疲于应对；相反,假如多投入一些时间在这,会有利于提高实践才能,缩小第一象限的范畴；由于做好事先的规划、预备与预防措施,许多急事将无从产生；这个领域的事情不会对我们造成督促力气,是发挥个人领导力的领域；铺张生命,所以根本不值得花时间在这个象限；但我们往往在一、四象限来回奔跑,忙得焦头烂额,不得不到第三象限去疗养一番再动身我们花许多时间在这个里面打转,自以为是很重要,其实不过是在满意别人的期望与标准 :紧急不肯定重要为什么做周方案：永久把大部分时间放在重要而不紧急的事 重要程度 紧急程度 低高 低 高 一 二 三 四 一个价值 2.5 万美元的建议 1、不要想把全部的事情都做完；2、手边的事情并不肯定是最重要的事情； 3、每天晚上或上班前 20 分钟,写出你今日必需做的事情,依据事情的重要性排列；4、开头工作时,先做最重要的事情,不必去顾及其他事情；第一件做完后,再做其次件,依次类推；5、到了下班,假如你列出来的事情没做完也没关系,由于你已经把最重要的事情做完了,剩下的事情明天再做；时间是永久守恒的,怎样在有限的做更多,更有效的事情？；大家担忧这么做会伤人心,大家会离开这个企业,但是；我们想想企业里是不是常常有这样的俄罗斯人存在？部门之间相互扯皮推诿,没有人对结果负责,反正我的流程走完了,没结果,别找我！买火车票的故事做成小品；针对小品我们发表感想！一系列排比强化结果和任务的区分：睡觉不是结果睡着是结果吃饭不是结果吃饱是结果 上班不是结果供应价值才是结果好我们回忆一下刚才那几个案例得出结论,即结果观点的三个不等式,任务不等于结果,态度不等于结果,职责不等于结果；采访一下本文最初发表于哈佛商业评论1974 年 11/12 月号,是该刊有史以来重印次数最多的两篇畅销文章之一；为什么经理们常常忙得不行开交,而下属却无所事事？一个令人困惑的现象是,下属的担子最终好像都落在经理们的肩上；在任何企业中,治理者的老板、同僚与部属 以他们的主动支持为乇 蓟崽岢鲆 螅徽 缤 庑嗽谘扒蠊芾碚叩男 保 芾碚咭不岫运 翘岢鲆 笠谎庑笳季萘斯芾碚吆芏嗍奔洌 非蟪晒 牧斓家 庸芾碚吣芊裼行 瓶卦丛床痪 谋成虾镒印 .monkey-on-the-back；这种两难困境始终是备受苛求的治理传奇故事的主轴：人们从痛楚的体会中学习,秉持着照料与喂养猴子永久是部属责任的精神来分派任务；否就,治理者将会被迫承担团队成员的工作责任；这些人会在枉顾企业精神与治理原就的情形下,甚至对于这种角色转换仍乐在其中；当你在阅读别让猴子跳回背上的故事时,你可能会看到自己扮演老板、治理者的角色 或者是部属 也将体会到各种角色的挑战性；最终,在人事的治理上,你可能会找到类似的解决之道名师归纳总结 - - - - - - -第 5 页,共 6 页精选学习资料 - - - - - - - - - 花少钱买不中意的东西,仍是花更多的钱买中意的东西？嬉戏预备：一个西瓜,几个桔子,小柿子,瓜子 一重要紧急 :比如我们长城伟业有个员工在洗澡满身正涂满了香皂这时咚咚敲门响 了你用毛巾把水关了问 :谁啊路兴林啊路总不轻易不来的确定急事重要这就是重要 紧急的事情你会怎么做呢你确定会赶忙擦洁净水梳两下头发穿上衣服赶忙开门 二重要但不紧急；假如回答 :是邻居大妈物业有个物业治理决议要全体居民签字才 :大妈正洗澡我过回儿上你那里去 动工这是什么事啊是重要但不紧急你说 三不重要不紧急；是楼上的哥们小王说嗨有没有空一起看球赛这时你可能会说 :正 洗澡没时间也不开门或者怎样裹个浴巾放人进来你先坐着我洗澡后一起看 . 四紧急不重要是查水表的,应当问一下你们觉得领导应当主要做哪个象限的事？我们第一要做什么事,当然是重要且紧急的事；但假如一个人常常在做第一象限里 的事就会特别累,比如上面提到的生病开刀,你要每天去,受的了吗？仍有象救火,重要紧急,可是,每天这样,可以吗？而锤炼,定期检查身体,安装防火措施就 是重要但不紧急的事,然而做好了这些事,就能保证不要每天去上医院开刀；所以 要多花时间在其次象限里；比如 4R,能提高公司,个人的治理才能,重要,但不紧急 周方案,就是让您把一周的事写下来,并依据他们的轻重缓急来有方案的处理；它 的作用就是尽量削减花在第三、四象限的的事；把让您付出更多的时间来考虑处理 和扩大二象限的事情,从而削减第一象限问题的显现；相应的,公司也因此能得到 进步；Bethlehem Steel 总裁是： Charles,Schwab ；效率专家是： Ivy Lee 名师归纳总结 - - - - - - -第 6 页,共 6 页