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跨国公司的人力资源跨国公司的人力资源管理管理概念概念21010202030304040404030302020101010102020303040404040303020201010 變革推動者員工谏言者行政專家策略伙伴 现有的职能现有的职能 理想的职能理想的职能人力资源管理职能的变化人力资源管理职能的变化-人力資源部門的新人力資源部門的新定位定位3总经理或总裁负责企业行政管理的副总裁全球性任务，长期性目标，创新n 制定人力资源规划n 跟踪不断变动的法律与规则n 分析劳动力变化趋势和有关问题n 参与社区经济发展n 协助企业进行改组和裁员n 提供公司合并和收购方面的建议n 制定报酬计划和实施策略n 招聘或选拔人员填补当前空缺n 向新员工进行情况介绍n 审核安全和事故报告n 处理员工的抱怨和申诉n 实施员工福利计划方案行政工作，短期目标，以日常工作为目的战略性的战略性的经营性的经营性的角色侧重点汇报对象常规工作人力资源管理的角色人力资源管理的角色4人力资源管理系统角色的转变人力资源管理系统角色的转变人力资源管理系统角色的转变人力资源管理系统角色的转变传统的人事档案管理(数据存储）事务人力资源战略管理外部资源利用，共享服务的基础为其他部门服务交易处理知识管理知识递送知识与战略分析19901980196020005人力资源管理的演化：人力资源管理的演化：从优化到创新从优化到创新企业的战略伙伴员工的支持者企业变革推动者事务处理专家HRM：卓越绩效中心HRM：事务处理中心HRM：公司业务伙伴事务处理招聘与上岗培训与开发总体报酬绩效评价创新优化6在企业发展各要素的相对重要性方面，人力资在企业发展各要素的相对重要性方面，人力资源已成为许多企业考虑的首要问题源已成为许多企业考虑的首要问题7070年代中年代中9090年代中年代中人力资源人力资源20002000年以来年以来信息技术信息技术公司能力资金资金业务战略业务战略公司业务发展各要素中首要问题位置变化公司业务发展各要素中首要问题位置变化技术开发能力技术开发能力8080年代中年代中50-6050-60年代年代7第一本书(1920)Personnel Administration:Its Principles and Practice“高级打杂”期“Staff Office Boy”Stage“明日之星”期“Rising Star”Stage专业化及地位提高Professionalization and Elevation of Status“如日中天”期“Corporate Hero”Stage1880-19301931-19591960-19701971-n大规模企业n工业心理学及社会学n人群关系论n需要层次论n双因素理论n工作改良及工作民主n日本兴起n人力为资源历史历史81.所有权与经营权合一2.缺乏合理的规章制度3.缺乏合理的分工4.靠经验、直觉决策5.缺乏科学的管理手段6.管理稳定性差7.管理效果：效率低下、士气低落1.所有权与经营权分开2.建立科学的规章制度3.控制方式严格的外部监督4.管理的人性假设前提以经济人为主的多种人性假设5.管理特色纯理性管理，排除感情因素6.依靠科学手段进行决策7.管理稳定性好8.管理效果高效率，低士气1.管理中心：以物为中心 以人为中心2.管理特色：理性管理 非理性管理3.管理重点：直接管理行为 管理思想，靠思想影响行为4.管理的人性假设前提：经济人 观念人5.控制方法：外部控制为主 自我控制为主6.管理手段：硬管理为主 软硬结合，以软管理为主7.管理稳定性好8.管理效果：高效率，高士气经验管理阶段（17691910）科学管理阶段（19111980）文化管理阶段（1981）企业管理发展的必然企业管理发展的必然91.1.就业安全感(Employment Security)2.2.招聘时的挑选(Selectivity in Recruiting)v一个非常合格的雇员要比不合格的雇员平均劳动生产率高出两倍甚至更高3.3.高工资(High Wages)v吸引更加合格的求职者，减少流动v发出信息：公司珍视它的雇员4.4.激励工资(Incentive Pay)5.5.雇员所有权(Employee Ownership)6.6.信息分享(Information Sharing)7.7.参与和授权(Participation and Employment)8.8.团队和工作再设计(Teams and Job Redesign)人力资源管理是竞争优势的源泉人力资源管理是竞争优势的源泉109.9.培训和技能开发(Training and Skill Development)10.10.交叉使用和交叉培训(Cross-utilization and Cross-training)11.11.象征性的平等主义(Symbolic Egalitarianism)12.12.工资浓缩(Wage Compression)13.13.内部晋升(Promotion From Within)14.14.长期观点(Long-term Perspective)15.15.对实践的测量(Measurement of Practices)16.16.贯穿性的哲学(Overarching Philosophy)例：“持续快速的改进、授权、无缝的组织界限、高期望和技术卓越。”人力资源管理是企业竞争优势的源泉人力资源管理是企业竞争优势的源泉人力资源管理是企业竞争优势的源泉人力资源管理是企业竞争优势的源泉11企业价值链与“3P”人力资源模式价值评估价值分配价值创造PerformancePaymentPosition12q图释要点：人力资源开发与管理系统的核心图释要点：人力资源开发与管理系统的核心价值评价、价值分配（考核与薪酬）价值评价、价值分配（考核与薪酬）价值创造价值创造价值创造价值创造价值评价价值评价价值评价价值评价价值分配价值分配价值分配价值分配创造要素的价值定位创造要素的价值定位谁创造了企业的价值，价值创造理念的整合知识创新者和企业家是企业价值创造的主导要素。2：8原则依据战略要求对价值贡献排序基于人才价值本位的价值基于人才价值本位的价值评价机制与工具评价机制与工具以素质模型为核心的潜能评价系统以任职资格为核心的职业化行为评价系统以KPI指标为核心的绩效考核系统以经营检讨及中期述职报告为核心的绩效改进系统以提高管理者人力资源管理责任为核心的绩效管理循环系统分配机制与形式分配机制与形式多种价值分配形式：机会、职权、工资、奖金、红利、股权、信息、分享、认可、学习分权的机制与分权手册分享报酬体系的建立两金工程（“金手铐”、“金饭碗”）报酬的内在结构与差异确定富有竞争力的报酬水平核心是组织权力和经济利益分享企业人力资源价值链企业人力资源价值链13全球总裁调查（全球总裁调查（全球总裁调查（全球总裁调查（30003000人）人）人）人）n吸引、保留和发展骨干人员n建设和维持高绩效文化氛围n从战略角度思考问题和计划n改进与发展客户服务与满意n改进时间、压力与绩效管理新世纪面临的紧迫商务问题新世纪面临的紧迫商务问题新世纪面临的紧迫商务问题新世纪面临的紧迫商务问题14n优秀公司所以优秀是因为他们能把普通人组织起来做出不普通的事业。（美）汤姆彼得斯 小罗伯特沃特曼n你可以接管我的工厂，烧掉我的厂房，但只要留下我的那些人，我就可以重建IBM公司。（美）IBM公司创建人沃森n将我所有的工厂、设备、市场、资金全夺去，但只要保留我的组织、人员，四年以后，我仍将是一个钢铁大王。（美）钢铁大王卡内基n我最大的成就是发现人才，发现一大批人才。他们比绝大多数的首席执行官都要优秀。这些一流的人物在GE如鱼得水。（美）通用电气公司CEO杰克韦尔奇n所谓企业管理，最终就是人事管理。人事管理，就是企业管理的代名词。（美）德鲁克n为政之要，惟在得人。凡事皆须务本，国以人为本。李世民n间于天地之间，莫贵于人。孙膑真知灼见真知灼见15毛毛利利主要的活动主要的活动进货物流生产作业发货物流市场营销/销售售后服务支持活动支持活动采购技术开发人力资源管理人力资源管理企业的基础设施售后服务人力资源管理是整个企业价值链中不可分割的组成部人力资源管理是整个企业价值链中不可分割的组成部分，任何企业要从事有价值的活动，都离不开人力资分，任何企业要从事有价值的活动，都离不开人力资源管理。但是，人力资源的重要性在不断变化源管理。但是，人力资源的重要性在不断变化迈克、波特教授的企业价值链迈克、波特教授的企业价值链16资料来源：经济日报 2002 年 6月19日。人才短缺引发了全球人才战。其主要形式为：人才短缺引发了全球人才战。其主要形式为：17知识整合人力资本客户资本组织资本核心竞争力促成组织为客户提供独特价值与利益的技能与技术的集成能力。它代表了组织从其所拥有的资源当中获得的学习能力的大小。（哈默尔与普拉哈拉德）人力资源管理实践招聘、培训、工作设计、参与、报酬、评价等系统知识创造智力资本智力资本战略能力战略能力人力资源知识转化学习与创新学习与创新转换存量变革整合、重构、获取、使用资源以适应市场变革甚至是创造市场变革的运作能力。更新价值性稀缺性难模仿性有组织性 战略性人力资源管理模型战略性人力资源管理模型（怀特，达恩福特与斯奈尔，（怀特，达恩福特与斯奈尔，2002）18生理的需要安全的需要自我实现的需要受人尊敬的需要感情的需要（人际关系学说）复杂人假设（权变管理理论）以工作的合理安排满足其需求以社会承认满足其需求以金钱满足其需求经济人假设（X理论）社会人假设（参与管理理论）自我实现人假设（Y理论）人力资源管理理论的出发点人力资源管理理论的出发点19人力资源规划系统人力资源规划系统企业战略规划人力资源信息供给预测需求预测总体规划行动规划工作信息人员信息市场信息补充规划晋升规划分配规划薪酬福利规划发展规划工作生活质量规划反馈控制与检查20现代HR管理与开发的模式简图PeoplePositionPerformance任职资格任职资格职位说明书职位说明书绩效目标绩效目标任职认证任职认证职位评估职位评估绩效管理绩效管理内部财务状况内部财务状况外部工资调查外部工资调查薪酬政策、制度、激励措施薪酬政策、制度、激励措施人力资源培训与开发（素质与技能）人力资源培训与开发（素质与技能）21未来的人力资源管理n美国著名石油化工企业AMOCO的人力资源总监WayneAnderson指出，适应未来经济发展和市场竞争的合理，理想的人力资源应该是用25%的时间着手战略性人才资源规划上，用50%的时间考虑人力资源咨询和技术开发上，还有25%的时间可以进行有关人力资源管理的行政性，事务性的工作上。22未来的人力资源管理者n美国南加利福尼亚大学有效组织研究中心(the University ofSouthernCaliforniasCenterforEffectiveOrganizations)主任爱德华E劳勒尔三世(EdwardE.LawlerIII)指出，未来的人力资源管理者将是：n追随者和领导者n受动者和主动者n行政官和战略家n控制者和经营伙伴n道德家和生意人n员工代言人和经理n实践者和咨询顾问23人力资源管理的10大变化n1.策略导向型的人力资源规划成为企业战略规划不可分割的组成部分。n2.人力资源管理状况将成为识别企业实力和优劣的重要指标n3.人力资源管理人员将是具备人力资源专业知识和经营管理知识的通才，人力资源经理职位将成为通向CEO的重要途径n4.“以人为本”的业绩辅导流程管理方式成为主流n5.人员甄选方式呈多元化与弹性化24n6.人力资源管理新职能-营造企业与员工共同成长的组织氛围，充分发挥团队精神，规划员工实现自我超越的职业生涯n7.建立动态目标管理的绩效评估体系，是企业人力资源管理的核心功能n8.激励导向式的薪资策略与自助餐式的福利政策相结合n9.实行开放式管理，企业内部股份的持有者由高层经理人扩展到企业中层经理人乃至员工n10.充分开发、利用智力资本，使之成为企业强大的竞争利器是人力资源管理的首要任务25励德管理法励德管理法励精图治励精图治 德行天下德行天下励励运用好激励机制运用好激励机制精精把握好心理因素，精神比物质更重要把握好心理因素，精神比物质更重要图图策划是管理成功的前提（使命、愿景、行动方案）策划是管理成功的前提（使命、愿景、行动方案）治治建立管理的平台与系统建立管理的平台与系统德德以德服人，得人心者得天下以德服人，得人心者得天下行行坐而思不如起而行，行者常至坐而思不如起而行，行者常至天天顺呼天意，遵守规律，敬畏自然顺呼天意，遵守规律，敬畏自然下下深入顾客了解需求，使顾客满意深入顾客了解需求，使顾客满意遵守遵守8 8字秘诀并马上行动，你就一定字秘诀并马上行动，你就一定能达到能达到“励精图治，德行天下励精图治，德行天下”的最高境界的最高境界26人力资源管理目标的变化人力资源管理目标的变化-人力人力资源管理体系与公司战略相结合资源管理体系与公司战略相结合外在外在外在外在内在内在内在内在27衡量人力资源政策和实践对公司财务业绩的影响n调查下列领域：n报酬与职责；n合作、灵活的工作环境；n招聘和保留优秀员工；n交流沟通；n人力资源服务技术n750个大的上市公司n把调查结果与股东回报相联系衡量人力资源管理的重要性衡量人力资源管理的重要性-惠悦人力资本指数惠悦人力资本指数(HCI)(HCI)28五年期对股东的总五年期对股东的总回报率回报率(1994-1999)(1994-1999)惠悦人力资本指数惠悦人力资本指数(HCI)29显著提高显著提高 市场价值提高市场价值提高47%47%整体薪酬和整体薪酬和职责职责合作及灵活的工作环境合作及灵活的工作环境有效的招聘和留才有效的招聘和留才良好的沟通良好的沟通人力资源服务和技术应用人力资源服务和技术应用Expected change in market value associated with a significant(1 SD)improvement in HCI dimension人力资本与股东价值的关键联系因素人力资本与股东价值的关键联系因素惠悦人力资本指数惠悦人力资本指数(HCI)(HCI)30福利福利承认业绩的不同承认业绩的不同为业绩付酬为业绩付酬16.5%Expected change in market value associated with a significant(1 SD)improvement in HCI dimension16.5%惠悦人力资本指数（惠悦人力资本指数（HCIHCI）第一个方面第一个方面:整体薪酬与职责整体薪酬与职责31工作安排的灵活性工作安排的灵活性第二个方面第二个方面:合作及灵活的工作环境合作及灵活的工作环境办公室大小不应职位而异办公室大小不应职位而异津贴不因职务而异津贴不因职务而异不使用职务名称突出地位不使用职务名称突出地位公司文化鼓励团队精神公司文化鼓励团队精神经理层体现公司价值观经理层体现公司价值观信任上级领导信任上级领导较高的员工满意度较高的员工满意度 9.0%9.0%惠悦人力资本指数惠悦人力资本指数(HCI)32第三个方面第三个方面:有效的招聘及留才有效的招聘及留才公司所有员工较低的跳槽率公司所有员工较低的跳槽率公司重视工作安全感公司重视工作安全感 经理层或专业人员较低的跳槽率经理层或专业人员较低的跳槽率 重要技能员工的正式招聘策略重要技能员工的正式招聘策略 员工在招聘工作中起作用员工在招聘工作中起作用 公司在适合员工工作方面有声望公司在适合员工工作方面有声望新雇的低层级职员能很好地胜任工作新雇的低层级职员能很好地胜任工作招聘工作与业务策略相匹配招聘工作与业务策略相匹配具有系统的新员工指导策略具有系统的新员工指导策略 7.9%新雇的专业职员能很好地胜任工作新雇的专业职员能很好地胜任工作惠悦人力资本指数惠悦人力资本指数(HCI)33员工能容易地获取交流方面的技术员工能容易地获取交流方面的技术公司与员工共享业务计划和目标公司与员工共享业务计划和目标员工意见调查中有很高的员工参与率员工意见调查中有很高的员工参与率所有层级员工都向高级管理层提供建议所有层级员工都向高级管理层提供建议 公司根据员工意见调查情况进行公司根据员工意见调查情况进行反馈反馈，并采取行动并采取行动公司向员工公开财务信息公司向员工公开财务信息 第四个方面第四个方面:良好的沟通良好的沟通Expected change in market value associated with a significant(1 SD)improvement in HCI dimension 7.1%惠悦人力资本指数惠悦人力资本指数(HCI)34第五个方面第五个方面:服务及科技应用服务及科技应用Expected change in market value associated with a significant(1 SD)improvement in HCI dimension在实施人力资源服务技术中在实施人力资源服务技术中，提高向员工提高向员工/经理的服务是关键目标之一经理的服务是关键目标之一在实施人力资源服务技术中在实施人力资源服务技术中，提高业务工作提高业务工作的完整性的完整性、精确性是关键目标之一精确性是关键目标之一在实施人力资源服务技术中在实施人力资源服务技术中，减少费用是关减少费用是关键目标之一键目标之一 6.5%惠悦人力资本指数惠悦人力资本指数(HCI)35薪酬福利管理的内容薪酬福利管理的内容n创建能与公司战略相一致的薪酬理念；n创建具有内部公平性和外部竞争力的工资结构；n创建能保留优秀员工的长期激励机制；n扩展变动工资项目；n获取和恰当地运用市场福利情况和数据；n把福利与战略相联系；n运用福利作为保留人才的方法36经营战略经营战略固定薪资固定薪资变动薪资变动薪资职位分析职位分析/能力分析能力分析岗位评估岗位评估关键业绩指标确认关键业绩指标确认等级架构等级架构/职位基准职位基准设计设计 薪资结构薪资结构核心能力与核心能力与 专业能力确认专业能力确认业绩管理业绩管理 系统系统人力资源策略人力资源策略薪酬理念薪酬理念薪酬福利组成薪酬福利组成,市场比较市场比较薪酬福利薪酬福利系统系统设计一个完整的薪酬福利系统是企业人力资源系统中最重要的部分之一。这一系统能帮助企业吸引、回报和保留最优秀的员工。以下图表一般性地描述雷建立完整薪酬系统的步骤:薪酬福利体系的形成薪酬福利体系的形成2937收集和分析市场数据收集和分析市场数据ABC CompanyABC Company$MarketsMarkets$ABC ABC ABC ABC 公司公司公司公司 市场市场市场市场薪酬福利与市场接轨薪酬福利与市场接轨3038050,000100,000150,000200,000250,000300,000350,0001234567891011121314职等职等人民币每年贵公司的具体数据贵公司的具体数据(中位值中位值)贵公司的薪资整体分布贵公司的薪资整体分布P90P75P50P25P10企业薪资与市场薪资的比照企业薪资与市场薪资的比照仅作演示用市场薪资曲线391,000101,000201,000301,000401,000501,000601,000701,0001234567891011121314中位数以上部分中位数以上部分中位数以下部分中位数以下部分目前的工资目前的工资新的薪酬结构趋势线新的薪酬结构趋势线根据市场薪资数据，结合公根据市场薪资数据，结合公司薪酬现状设计的薪资结构司薪酬现状设计的薪资结构40薪酬福利薪酬福利薪酬福利系统薪酬福利与策略矩阵薪酬福利与策略矩阵主要目标主要目标薪酬福利组成部分薪酬福利组成部分吸引员工保留优秀员工提高工作效率认同个人贡献提高公司业绩提高整体技能水平报酬报酬 现金部分现金部分基本工资个人绩效工资团队效益工资长期性奖励报酬报酬-非现金部分非现金部分自选式的医疗购房养老金非报酬性的奖励非报酬性的奖励职业发展认同计划绩效考评子女看护设施娱乐设施进修学习的休假最重要次重要无关仅作演示用41薪酬支付方式的演变来自于经济薪酬支付方式的演变来自于经济环境的演变环境的演变基于产出的薪酬基于产出的薪酬基于产出的薪酬基于产出的薪酬工业革命时代市场力量占经济主导地位，工资以产品的边际收入为基础，工资多少由产出的多少来决定。(pay for output)基于岗位的薪酬基于岗位的薪酬基于岗位的薪酬基于岗位的薪酬二战以后，先进技术影响工作流程，工作变得复杂，分工变得明确，工资的多少由具体的工作职责和人在组织结构中的位置来决定。(pay for job duty and job level)基于人的薪酬基于人的薪酬基于人的薪酬基于人的薪酬90年代后，以岗位为基础的后工业经济演变为以信息(information)为基础的信息经济,组织架构扁平化，人员流动性增强。员工工资的多少由业绩和贡献来决定。(pay for performance and contribution)42第一节第一节管理人员应具备的素质和能力管理人员应具备的素质和能力n一、具备必要的跨国经营知识一、具备必要的跨国经营知识n必要的跨国经营知识包括必要的跨国经营知识包括n跨国交流的语言知识、跨国交流的语言知识、n有关国际产品市场和资本市场的知识、有关国际产品市场和资本市场的知识、n有关国际业务的知识、有关国际业务的知识、n有关东道国经营环境的知识有关东道国经营环境的知识n有关国际惯例的知识。有关国际惯例的知识。431.语言知识与沟通技能语言知识与沟通技能n翻译过程是克服语言障碍的重要手段。翻译过程是克服语言障碍的重要手段。n母公司派往国外子公司的管理人员母公司派往国外子公司的管理人员,掌握东道国掌握东道国语言和一门国际通用语言语言和一门国际通用语言,是是必要的任职条件必要的任职条件。n为了达到沟通的目的为了达到沟通的目的,仅仅仅仅“会会”语言是不够的语言是不够的,重要的是懂得如何重要的是懂得如何“用用”语言语言,即真正体会语言的即真正体会语言的精髓。精髓。442.有关国际市场的知识有关国际市场的知识n1）首先是跨国经营产品的国际市场）首先是跨国经营产品的国际市场知识知识,包括包括:n市场供需关系、市场供需关系、n价格水平、价格水平、n质量标准、质量标准、n服务特色。服务特色。45在不同战略下对人员的要求：在不同战略下对人员的要求：n采用全球战略的企业采用全球战略的企业其管理人员需要掌其管理人员需要掌握有关全球市场的结构、增长趋势、主要竞握有关全球市场的结构、增长趋势、主要竞争对手的生产能力、竞争优势和战略动向等争对手的生产能力、竞争优势和战略动向等方面的信息。方面的信息。n采用多国战略的企业采用多国战略的企业其管理人员必须了其管理人员必须了解各东道国市场中竞争对手的情况。解各东道国市场中竞争对手的情况。462）其次是国际金融市场的知）其次是国际金融市场的知识识,n融资成本的高低、融资成本的高低、n汇率的变化、汇率的变化、n外汇管理政策、外汇管理政策、n税收政策等等。税收政策等等。473.有关国际业务和国际惯例的知识有关国际业务和国际惯例的知识n国际业务国际业务主要包括主要包括:n国际贸易业务知识国际贸易业务知识涉及具体的外贸业务操作涉及具体的外贸业务操作,以以及工商、税务、商检、审计、海关、保险、海运、及工商、税务、商检、审计、海关、保险、海运、外汇结算等方面的知识。外汇结算等方面的知识。n对外直接投资业务知识对外直接投资业务知识对外直接投资业务知识对外直接投资业务知识涉及到东道国的自然条件、厂址选择、谈判、签约涉及到东道国的自然条件、厂址选择、谈判、签约等方面知识。等方面知识。n国际惯例国际惯例是各国企业在跨国经营中逐渐形是各国企业在跨国经营中逐渐形成并在国际间共同遵守的准则或做法。成并在国际间共同遵守的准则或做法。48二、具备制定和实施跨国经营二、具备制定和实施跨国经营战略的能力战略的能力n1、制定好的跨国经营战略的要求：、制定好的跨国经营战略的要求：n管理人员要具备很强的信息收集、分管理人员要具备很强的信息收集、分析和预测能力。析和预测能力。n其中其中,有关竞争对手战略动向和东道国政有关竞争对手战略动向和东道国政府政策变化的信息对制定跨国经营战略十府政策变化的信息对制定跨国经营战略十分重要分重要,但往往很难获得。但往往很难获得。492、不同类型跨国经营战略的制定、不同类型跨国经营战略的制定,对不同层次管理人员有不同要求对不同层次管理人员有不同要求n国际战略和全球战略国际战略和全球战略基本上由母公司的高基本上由母公司的高层管理人员制定层管理人员制定,子公司的管理人员只是战略的子公司的管理人员只是战略的实施者。实施者。n在国际公司和全球公司中在国际公司和全球公司中,母公司的高层管理人员需母公司的高层管理人员需要具备较强的战略制定能力。要具备较强的战略制定能力。n多国战略多国战略需要国外子公司经理更多地参与。需要国外子公司经理更多地参与。在各东道国在各东道国,如何发展业务、占领当地市场如何发展业务、占领当地市场,是是子公司经理制定战略时考虑的主要问题。子公司经理制定战略时考虑的主要问题。n在多国公司中在多国公司中,国外子公司的经理需要具备较强的战国外子公司的经理需要具备较强的战略制定能力略制定能力;503、实施战略对管理人员的要、实施战略对管理人员的要求求n管理人员在实施战略时能够管理人员在实施战略时能够对各种突然出现的对各种突然出现的偶然事件或事先没有考虑到的变化做出准确判偶然事件或事先没有考虑到的变化做出准确判断和及时反应。断和及时反应。n例如例如n宝洁公司的液态洗涤剂在宝洁公司的液态洗涤剂在80年代初打入欧洲市场时年代初打入欧洲市场时,没有考虑到欧洲洗衣机不能使用液态洗涤剂这一因没有考虑到欧洲洗衣机不能使用液态洗涤剂这一因素素,结果没有销路。该公司对洗涤剂及时进行调整后结果没有销路。该公司对洗涤剂及时进行调整后,销售状况很快得到改善。销售状况很快得到改善。n技术进步、产品寿命周期缩短、竞争条件的变技术进步、产品寿命周期缩短、竞争条件的变化都会对战略调整提出要求化都会对战略调整提出要求。514、实施不同跨国经营战略、实施不同跨国经营战略,管理人管理人员必须具备的能力是不同的员必须具备的能力是不同的n1）实施国际战略实施国际战略要求管理人员在跨国经要求管理人员在跨国经营活动中充分利用母公司的技术和产品开发能营活动中充分利用母公司的技术和产品开发能力力,在产品寿命周期的不同阶段在产品寿命周期的不同阶段,把技术有效地把技术有效地转移到国外子公司中。转移到国外子公司中。n2）实施多国战略实施多国战略要求国外子公司经理具要求国外子公司经理具备企业家的开拓精神和独立决策的能力备企业家的开拓精神和独立决策的能力,能够在能够在东道国陌生的环境中尽快打开局面东道国陌生的环境中尽快打开局面,建立正常运建立正常运行的经营系统。行的经营系统。52n3）实施全球战略实施全球战略要求母公司的管理人员要求母公司的管理人员具备较强的协调和控制全球经营活动的能力具备较强的协调和控制全球经营活动的能力,保保证战略方案的贯彻和执行。子公司经理则要领证战略方案的贯彻和执行。子公司经理则要领会母公司制定的战略会母公司制定的战略,并能够创造条件保证战略并能够创造条件保证战略的实施。的实施。n4）实施跨国战略实施跨国战略对管理人员能力的要求对管理人员能力的要求更高。管理人员既要从全球角度对跨国经营活更高。管理人员既要从全球角度对跨国经营活动进行有效地协调和控制动进行有效地协调和控制,又要考虑各东道国市又要考虑各东道国市场的差异场的差异,对不同环境有较强的适应能力。对不同环境有较强的适应能力。535、经营环境的变化与总体跨国经营战、经营环境的变化与总体跨国经营战略的重大调整略的重大调整n例如例如,全球经济一体化的发展全球经济一体化的发展,使一些多国公司使一些多国公司放弃多国战略放弃多国战略,转向制定和实施全球战略。转向制定和实施全球战略。n这种总体战略的转变会在公司内部引起权力和这种总体战略的转变会在公司内部引起权力和利益的重新分配利益的重新分配,从而导致母公司和子公司从而导致母公司和子公司,以以及子公司之间的摩擦。及子公司之间的摩擦。n管理这种战略的变化管理这种战略的变化,也是管理人员应具备的重也是管理人员应具备的重要技能。要技能。54三、具备跨文化管理的能力三、具备跨文化管理的能力n1、理解文化差异、理解文化差异n有两层含义有两层含义:n一是理解东道国文化如何影响当地员工的行为一是理解东道国文化如何影响当地员工的行为;n二是理解母国文化如何影响母公司派去的管理人员二是理解母国文化如何影响母公司派去的管理人员的行为。的行为。n只想了解东道国文化的差异而不想了解自己文只想了解东道国文化的差异而不想了解自己文化的差异化的差异,是不够的。是不够的。552、文化敏感性、文化敏感性(CulturalSensitivity)n可口可乐公司的市场营销人员认为可口可乐公司的市场营销人员认为,他们的成功他们的成功可归因于对下列文化要素的理解可归因于对下列文化要素的理解:n(1)可口可乐公司的文化可口可乐公司的文化;n(2)产品品牌文化产品品牌文化;n(3)消费者的文化。消费者的文化。563、适应能力、适应能力n适应能力包括工作适应能力和社会适应能力。适应能力包括工作适应能力和社会适应能力。n工作适应能力工作适应能力是指从事跨文化管理的管理人员是指从事跨文化管理的管理人员能在东道国子公司的新环境中很快建立新的工作关能在东道国子公司的新环境中很快建立新的工作关系系,得心应手地处理日常经营管理问题。得心应手地处理日常经营管理问题。n社会适应能力社会适应能力是指对工作环境以外的社会环境是指对工作环境以外的社会环境,包括：包括：n社会风俗、生活习惯、社会关系、人情观念等社会风俗、生活习惯、社会关系、人情观念等,有很强适应有很强适应能力能力,能应付外部环境的各种人际关系和复杂的政治经济问能应付外部环境的各种人际关系和复杂的政治经济问题。题。57四、具备较强的组织设计与管四、具备较强的组织设计与管理能力理能力n单一的组织结构形式往往不能满足在复杂的单一的组织结构形式往往不能满足在复杂的跨国经营环境中协调和控制各种生产经营活跨国经营环境中协调和控制各种生产经营活动的需要。动的需要。n组织结构的设计和管理能够保证跨国经营战组织结构的设计和管理能够保证跨国经营战略有效实施，是管理人员的一项重要工作。略有效实施，是管理人员的一项重要工作。58在跨国公司中在跨国公司中,管理人员的组织能管理人员的组织能力主要表现在以下几方面力主要表现在以下几方面:n(1)组织设计中更高水平的创新能力组织设计中更高水平的创新能力;n(2)快速学习、及时作出反应以及高效率工作快速学习、及时作出反应以及高效率工作的能力的能力;n(3)在不断的组织更新中及时发现和采纳不同在不断的组织更新中及时发现和采纳不同管理理念的能力管理理念的能力;n(4)有效协调复杂的财务、人事、市场营销和有效协调复杂的财务、人事、市场营销和生产等部门活动的能力生产等部门活动的能力;n(5)及时发现不同国家子公司在生产、组织、及时发现不同国家子公司在生产、组织、营销等方面存在的问题营销等方面存在的问题,并提供有效解决问题办并提供有效解决问题办法的能力。法的能力。59五、具备在公司内部相互学习五、具备在公司内部相互学习和转移知识的能力和转移知识的能力n单个管理人员单个管理人员应该具有广泛的兴趣应该具有广泛的兴趣,能够虚能够虚心学习和吸取各种不同的跨国管理经验心学习和吸取各种不同的跨国管理经验,勇于实勇于实践和冒险。践和冒险。n整个跨国公司整个跨国公司组织各子公司互相传授跨国组织各子公司互相传授跨国经营的成功经验。经营的成功经验。n建立管理信息系统建立管理信息系统n管理人员在工作中积累各种有益的经验和教训管理人员在工作中积累各种有益的经验和教训。60六、具备与不同国家管理人员六、具备与不同国家管理人员配合工作的能力配合工作的能力n分工与协作的关系，需要管理人员具备分工与协作的关系，需要管理人员具备团队精神和相互协助、相互配合的能力。团队精神和相互协助、相互配合的能力。n协作形式：协作形式：n项目组、委员会、任务小组等。项目组、委员会、任务小组等。61管理人员团队工作的作用管理人员团队工作的作用:n(1)集体智慧普遍用于提供建议、咨询和沟通集体智慧普遍用于提供建议、咨询和沟通;n(2)全球性的团队工作不仅会加强市场和技术全球性的团队工作不仅会加强市场和技术力量力量,还可以产生更灵活的经营计划还可以产生更灵活的经营计划,以及在战以及在战略实施中更紧密的合作略实施中更紧密的合作;n(3)团队工作的含义已扩展到公司的外部团队工作的含义已扩展到公司的外部,如采如采用跨国战略联盟形式与合资伙伴、供货商及顾用跨国战略联盟形式与合资伙伴、供货商及顾客之间进行合作。客之间进行合作。62*环球经理争取成功的六大环球经理争取成功的六大要素要素63(一一)竞争力管理竞争力管理n竞争力管理是一种在全球范围内采集各种信息竞争力管理是一种在全球范围内采集各种信息的能力，包括：的能力，包括：n获取资本、技术、供应商、设备、市场机会、人力获取资本、技术、供应商、设备、市场机会、人力资源等信息，并利用信息增强企业组织竞争优势、资源等信息，并利用信息增强企业组织竞争优势、提高获利水平的能力。提高获利水平的能力。n不断开阔视野，广泛地分析信息来源。不断开阔视野，广泛地分析信息来源。n不固步自封，对于信息不会知足，也永远不会不固步自封，对于信息不会知足，也永远不会满足于自己所处的现实世界。满足于自己所处的现实世界。64管好全球竞争力的几个策略管好全球竞争力的几个策略n1、列出增加企业或团队全球竞争力的关键成、列出增加企业或团队全球竞争力的关键成功要素。功要素。n2、建立信息处理系统，把适当的信息在适当、建立信息处理系统，把适当的信息在适当的时间传递给适当的人，在全球范围内实现最的时间传递给适当的人，在全球范围内实现最有效、最及时的决有效、最及时的决n3、不断进行竞争力分析和再分析。、不断进行竞争力分析和再分析。n4、注视国际贸易、关税、经济、社会及政治、注视国际贸易、关税、经济、社会及政治变化对地方、地区或全球竞争力的影响。变化对地方、地区或全球竞争力的影响。65(二二)复杂性管理复杂性管理n环球管理十分复杂，它必须对多种目标环球管理十分复杂，它必须对多种目标进行同步管理。全球性企业必须成功管进行同步管理。全球性企业必须成功管理好三项内容：理好三项内容：n效率效率n敏捷的反应敏捷的反应n不断学习不断学习66美、欧、日企业解决复杂性的特色美、欧、日企业解决复杂性的特色n美国人美国人使用程式化方法使用程式化方法n即通过建立组织架构和公正的体制和程序，来确定即通过建立组织架构和公正的体制和程序，来确定互不协调的目标的优先顺序。互不协调的目标的优先顺序。n欧洲人欧洲人依赖社交式的方式。依赖社交式的方式。n壳牌石油（壳牌石油（Shell）、飞利普（）、飞利普（Philips）、联合利）、联合利华（华（Unilever）以及）以及vanHouten）等跨国公司通）等跨国公司通过招聘、选拔、培训、岗位轮换及主要国际经理干过招聘、选拔、培训、岗位轮换及主要国际经理干部的培养等广泛的全球社交式程序，在其经理人中部的培养等广泛的全球社交式程序，在其经理人中锻造出全球性思维。锻造出全球性思维。n日本人日本人使用第三种方法实现多目标管理使用第三种方法实现多目标管理。他们主要依靠集中决策。这通常代价昂贵，并他们主要依靠集中决策。这通常代价昂贵，并会造成总部和下属企业的不和。会造成总部和下属企业的不和。67(三三)适应性管理适应性管理n环球经理应对复杂性和适应性的技巧，环球经理应对复杂性和适应性的技巧，是企业组织在全球竞争中求存能力的两是企业组织在全球竞争中求存能力的两大关键。为此，大关键。为此，必须学会管理能适应不必须学会管理能适应不断变化的全球性组织的企业文化断变化的全球性组织