第四章 风险评估.ppt

2012第四章第四章 风险评估风险评估本章学习目的与要求本章对目标设定、风险识别、风险分析以及风险应对进行了较为详细的阐述。通过本章的学习，从战略目标和业务层面目标的设定进一步理解目标设定的含义，熟悉战略目标设定的原则、步骤和方法，掌握战略目标的分解；了解风险识别的概念和内容，理解风险识别的过程以及掌握风险识别的方法；在了解风险分析的概念和内容的基础之上，理解风险分析的核心内容，掌握定量分析法和定性分析法；理解风险应对的概念，掌握风险规避、风险降低、风险分担、风险承受四种风险应对策略。案例引入：BP公司墨西哥湾之殇 2010年4月20日夜间，美国南部路易斯安那州中部（墨西哥湾海域）沿海一油井平台发生爆炸，大量原油在深海泄漏，损失之惨烈，危害之严重，影响之深远，世之罕见。目前，这次石油泄漏事件已经演变成了“美国历史上最严重的石油污染大灾难”。漏油事件“始作俑者”是英国石油公司（BP）租赁的，属于瑞士越洋钻探公司的“深水地平线”钻井平台。4月20日晚，“深水地平线”发生爆炸并引发大火，大约36小时后沉入墨西哥湾，造成现场11名工作人员丧生、17人受伤。钻井平台底部油井自2010年4月24日起便漏油不止，4月29日浮油逼近海岸，4月30日浮油入侵海岸。事故发生后，BP先后尝试了多种封堵措施试图将污染损失挽回到最低。但效果不佳，沉没的钻井平台每天依然漏油不止。直到9月初，墨西哥湾漏油事件救灾总指挥艾伦宣布：英国石油公司漏油油井不再对墨西哥湾构成威胁。历时4个半月之久的墨西哥湾漏油事故方告一段落，共计漏油约490万桶。这场原油污染危机不仅造成美国墨西哥湾沿岸地区严重的生态灾难，并且对美国经济、社会和政治，以及全球能源行业尤其是海洋石油开发行业的巨大影响已开始显现。至此BP的股价已经下跌了约50%，市值缩水超过千亿美元，为此所支付的赔偿金额已高达80亿美元。12月15日奥巴马政府就美国历史上最严重的海上漏油事件起诉英国石油公司（BP），BP估计将为漏油事件支付400亿美元，其已经出售巨额资产并筹集到300亿美元。面对陆续而来的司法调查和天文数字的赔款，对BP而言，危机尚未过去。墨西哥湾原油泄漏量之大，持续时间之久，破坏力之强，均远远超过美国政府最初的预期，生态环境的破坏已经无法逆转。这场灾难如何酿成？“冰冻三尺，非一日之寒”。事实证明，任何危机的背后必然是风险管理不力。在本案例中，海洋石油钻探是一个高风险产业，需要在每一个环节严格控制风险，有调查显示，BP从上到下的疏忽大意是导致此次灾难的重要原因。如，BP在事故发生的前3周内仍未能让运到事故现场的用来阻止原油泄漏的巨型设备正常运转。长期的监管松懈、事发前的降低安全标准、事发后的低估危害、应急预案的缺失、控制漏油事态的失策，无一不反映BP长久以来在风险管理方面存在的诸多问题，而对风险的熟视无睹、麻痹大意最终导致了几乎无法掌控的后果。海洋石油开采，高投入高回报，更有高风险。石油企业更应以高度责任感来从事这一行业，铲除灾难滋生的温床，杜绝环境突发事件的发生，风险管理已经迫在眉睫。这场环境灾难的沉痛教训，对石油企业来说，值得深刻总结，引以为戒，警钟长鸣!第一节 目标设定目标设定一、目标设定的含义u目标设定是企业在识别和分析实现目标的风险并采取行动来管理风险之前，采取恰当的程序去设定目标，确保所选定的目标支持和切合企业的发展使命，并且与企业的风险承受能力相一致。u目标设定是企业风险评估的起点，是风险识别、风险分析和风险应对的前提。目标设定图图4-1 4-1 目标设定目标设定战略目标包括符合目 标 重 合业务层面目标经营目标资产目标报告目标合规目标选定目标风险偏好风险承受能力目标设定二、战略目标的设定 l（一）战略目标的内容通常战略目标的内容可从以下几个方面来考虑：社会责任人力资源组 织研究与开发资 金产 品生产率市 场盈利能力战略目标目标设定p（二）战略目标的分解u战略目标可以进行纵向分解和横向分解，还可以运用平衡计分卡法进行分解。u（1）纵向分解企业使命总战略目标职能性目标职能性目标职能性目标子目标子目标子目标目标设定u（2）横向分解u企业的战略目标大致可以分为两类，第一类是用来满足企业生存和发展所需要的项目目标，这些目标项目又可以分解成业绩目标和能力目标。第二类是用来满足与企业有利益关系的各个社会群体所要求的目标。这样的群体主要有顾客、企业职工、股东、所有社区及企业社会群体。目标设定u（3）平衡计分卡法 企业应擅长什么，需做好什么客户如何看待企业的产品与服务 企业如何对其所有者负责，满足其利润要求企业能否继续提高并创造价值学习与成长学习与成长内部业务流程内部业务流程客客 户户财财 务务战略目标战略目标目标设定u（三）战略目标设定的原则l S（Specific）代表具体，不能笼统；l M（Measurable）代表可计量，可以量化并可被验证；l A（Attainable）代表可行，可以达到；l R（Relevant）代表相关性，实实在在，可以证明和观察；l T（Time-based）代表时限，具有明确的截止期限。目标设定u（四）战略目标设定的步骤l1.明确企业发展目标l2.制定实现目标的战略计划l3.编制年度计划l4.企业编制年度预算案例案例4-1 耐克的战略目标耐克的战略目标目标设定u（五）战略目标设定的方法（略）l时间序列分析法l相关分析法l盈亏平衡分析法l决策矩阵法、决策树法目标设定三、设定业务层面目标案例案例4-2 企业内控战略规划、目标设定实例企业内控战略规划、目标设定实例业务层面目标经营目标资产目标报告目标合规目标定期更新目标配置资源分解目标图图4-2 4-2 业务层面目标设定过程业务层面目标设定过程目标设定四、目标设定与风险偏好、风险承受度u目标设定是否科学、有效，取决于其是否符合企业的风险偏好和风险承受度。u风险偏好 风险偏好是指企业在实现其目标的过程中愿意接受的风险的数量。可以从定性和定量两个角度对风险偏好加以度量。u风险承受度 风险承受度是指在企业目标实现的过程中对差异的可承受风险限度，是企业在风险偏好的基础上设定的对相关目标实现过程中所出现的差异的可接受水平，也被称作风险承受能力。也就是说，风险承受度包括整体风险承受能力和业务层面的可接受风险水平。德隆事件新疆德隆曾经是新疆地区很有名的一家企业，唐氏兄弟带领几个弟兄白手起家，打下了庞大的企业根基。企业的业务确实做得扎扎实实，企业的产品也非常不错，集团下面有很多的企业，但是最后公司出了问题，相关负责人也被逮捕判刑。我们可以对德隆集团的失败原因进行以下几点的分析：战略问题企业没有一个好的战略目标。德隆集团作为一个从新疆发家的民营企业，应该先把企业赖以生存的事业做好，在此基础上去拓展企业的其他业务。但是企业发展到后来做的是资本运营。公司有一句口号叫“整合中华民族产业为己任”，这时候企业进行大量的资本运营和大量的产业整合。德隆事件失去目标营运目标在中国的社会里民营企业整合国有企业的风险太大，问题太多，而德隆费了九牛二虎之力，去整合很多几乎瘫痪的国企，失去了营运目标。例如集团的三驾马车即新疆屯河、合金投资和湘火炬，在7年时间里新疆屯河规模扩大20倍，合金投资6年时间扩大22倍，湘火炬则是更加的疯狂，6年时间扩大140多倍，企业通过整合来加快扩张的速度，使企业规模迅速变大，结果企业的利润率跳水。德隆能够发展起来表明德隆人很有水平，很有思想，很有策略，但是它没有对企业的经营战略做详细的分析，小牛拉不动大车，兼并大型的国有企业集团之后，碰到的问题超出企业的能力范围。德隆事件违反合规目标这个时德隆心有余而力不足，干得越多亏得越多，为了咬牙经营下去，企业陷入了第三个失控的目标合规合法的目标。中国人民银行已经三令五申，不允许民营集团进入国有商业银行的重组。但是德隆偏偏打政策的擦边球，非要重组国有银行，插手金融机构。结果引起中高层的警觉，最后对企业的资金链进行清查，发现资金链已经绷得很紧，之后马上失血，资金链崩盘，企业马上轰然倒塌。德隆事件报告目标混乱集团下属子公司数目繁多，账目管理混乱，相互之间交叉持股，最后在出现问题想要自救的时候发现已经没有办法，不知道从哪开始进行整治。集团没有实行明确的报告制度，没有对报告目标进行规范的管理，所以出现不知道问题源头和来龙去脉的状况。这就是我们企业内部控制里面易犯的四个大忌。德隆集团的事例是企业内部失控的典型案例，战略，营运，报告，合规合法，四大目标都没有清楚地在内部控制制度中予以体现。第二节 风险识别风险识别一、风险识别的概念和内容u（一）风险识别的概念 风险识别是对企业面临的各种潜在事项进行确认。对于风险识别的概念，可以从以下几个方面理解：l（1）风险识别是一项动态的、连续不断、系统性的重复过程l（2）风险识别是一项复杂的系统工程 l（3）风险识别是整个风险评估过程中重要的程序之一l案例案例4-3 缺乏缺乏有效有效的风险识别，小服装厂血本无归的风险识别，小服装厂血本无归风险识别u（二）风险识别的内容l风险识别主要内容包括两方面：一是感知风险事项，二是分析风险事项。l感知风险事项和分析风险事项构成事项识别的基本内容，两者是相辅相成，互相联系。感知到风险事项的存在才能进一步有意识有目的的分析风险，进而掌握风险的存在及导致风险事项发生的原因和条件。风险识别决策经营活动外部环境本身外部环境的变化各行业面临的风险机械制造企业主要风险：生产资料供应风险、产业政策风险、市场竞争风险、技术创新风险、进出口风险。医药企业主要风险：医药政策风险、同业竞争风险、药品技术开发风险、健康安全环保风险、资金管理风险。旅游企业主要风险：政策风险、人员安全风险、市场竞争风险、欠费风险、自然灾害风险。石油石化企业的主要风险：原油资源供应风险、油价波动风险、利率和汇率风险、健康安全环保风险、宏观政策难以控制的风险和境外投资风险。房地产企业主要风险：宏观调控政策风险、房地产市场波动风险、材料和人工成本上升风险、安全质量风险、销售风险和资金缺口风险。各行业面临的风险电力企业主要风险：燃料供应风险、电价波动风险、电量风险、健康安全环保风险、宏观政策难以控制的风险和资金缺口风险。煤炭企业主要风险：资源供应风险、煤价波动风险、健康安全环保风险、宏观政策难以控制的风险。投资企业主要风险：宏观调控政策风险、投资决策风险、投资并购风险、资本市场运作风险、投资管理风险、现金流风险、投资退出风险。施工企业主要风险：宏观调控政策风险、材料和人工成本上升风险、安全质量风险、违约风险和海外业务风险。电子信息企业：技术创新风险、产品市场化风险、健康安全环保风险、产业政策风险 风险识别二、风险识别的方法p（一）财务报表分析法u 财务报表分析法是通过资产负债表、损益表、现金流量表和其他附表等财务信息的分析来识别风险事项。u 财务报表分析法具体分为：趋势分析法、比率分析法、因素分析法、杜邦分析法。风险识别u（1）趋势分析法u趋势分析法是根据一个企业连续数期的利润表和资产负债表的各个项目进行比较，以求出金额和百分比增减变动的方向和幅度，以揭示当期财务状况和经营状况增减变化的性质及其趋向。u趋势分析法通常包括横向分析法和纵向分析法。风险识别u（2）比率分析法u比率分析法就是把财务报表的某些项目同其他项目进行比较，这些金额或者数据可以选自一张会计报表，亦可以选自两张会计报表。u比率分析法可以分析财务报表所列项目与项目之间的相互关系，运用的比较广泛。主要有经营成果的比分析、权益状况的比率分析、流动资产状况的比率分析。风险识别u（3）因素分析法u比率因素分解法u 比率因素分解法，是指把一个财务比率分解为若干个影响因素的方法。u差异因素分解法u 差异因素分解法又分为定基替代法和连环替代法两种。风险识别u（4）杜邦分析法权益净利率资产净利率权益乘数销售净利率资产周转率销售收入/资产总额销售收入-全部成本+其他利润-所得税长期资产+流动资产制造成本 期间费用其他流动资产 现金有价证券 应收账款 存货利润/销售收入风险识别p（二）流程图分析法u流程图分析法是将风险主体的全部生产经营过程，按其内在的逻辑联系绘成作业流程图，针对流程中的关键环节和薄弱环节调查和分析风险。风险识别u流程图的分类l按照流程路线的复杂程度划分，可以分为简单流程图和复杂流程图l按照流程的内容划分可以分为内部流程图和外部流程图l按照流程图的表现形式划分，分为实物形态流程图和价值形态流程图 风险识别p（三）事件树分析法u 事件树分析法又称故障树法，其实质是利用逻辑思维的规律和形式，从宏观的角度去分析事故形成的过程。u 事件树分析法的特点：l1.事件树分析是一个动态过程 l2.可以指出防止事故发生的途径 l3.能够找出消除事故的根本措施 风险识别p（四）现场调查法u 获知主体经营情况的最佳途径就是现场调查。u 现场调查一般有三个步骤：l1.调查前的准备，包括确定调查时间和调查对象等l2.现场调查和访问，认真填写表格l3.形成调查报告与反馈风险识别p（五）保单对照法u保单对照法，是将保险公司现行出售的保单风险种类与风险分析调查表融合改成的，用于风险识别的问卷式表格，风险管理者可以根据这一表格与主体已有的保单加以对照分析，发现现存的风险事项。风险识别p（六）其他方法u经常性的检查关键文档u面谈案例分析张鹏于2000年创立了南华厨具用品公司。南华厨具用品公司确立的基本经营理念是“满足顾客的一切需要”，其不但销售普通的厨房用具，而且还向顾客提供一系列的后续服务，如瓷砖安装、地热安装、空调维护等。为确保销售产品的质量，张鹏专门建立了网络采购系统，选择全球最优质的厨具生产企业进货。南华厨具用品公司因其经营理念，获得了顾客的广泛认可，其销售业绩远高于同行业的水平。为了进一步保持竞争优势，张鹏开始考虑扩张南华厨具用品公司。他考虑了两个方式，一是采取增开分店方式，二是采取加盟方式。要求：分别分析张鹏采取增开分店和加盟方式扩张对南华厨具用品公司的组织结构与控制、成长性、赢利性以及风险的影响。参考答案（1）如果张鹏采取增开分店方式扩张，从组织结构和控制角度而言，面临提高内部效率和增强外部适应性的要求，组织结构必须进行调整，由于开分店形式对各分店较易实现控制。采用分店形式进行扩张对企业资金要求较高，因此对于该企业的成长性促进作用不明显。由于采用分店扩张，各分店一般会采取标准化经营，集中采购，可以实现规模效益，因此可以有效改善服务，扩大销售，降低经营成本，则可显著改善赢利性。风险则体现在随着规模扩张、分店数量的增长，对这些分店的控制会存在风险，同时对企业的资源（特别是资金）带来较大的压力。参考答案（2）采用加盟方式扩张，则该企业的组织结构不会发生大的调整，但对各加盟店的管控会成为一大难题。由于采用加盟方式是利用其他企业的资金谋求扩张，总部无需负担投资者的初期成本，可以实现低成本扩张，因此企业的成长性会非常好，可以在短期内获得飞速成长。在企业飞速成长的过程中赢利性也会有质的提高。主要的风险和挑战其一是对各加盟店自身的经营状况（例如店址选择、人员招聘、能力素质、加盟店之间的竞争等方面）控制较难，一旦加盟店出现经营问题，则影响的是整个企业；其二是如何在激励和控制加盟商上找到平衡，在增强复制力的同时保持控制力。第三节 风险分析风险分析风险分析一、风险分析的定义和内容p（一）风险分析的概念u风险分析是结合企业特定条件在风险识别的基础上，运用定量或定性方法进一步分析风险发生的可能性和对企业目标实现的影响程度，并对风险的状况进行综合评价，为制定风险管理策略与选择应对方案提供依据。u风险分析是风险应对的基础，并为制定合理的风险应对策略提供依据，没有客观、充分、合理的风险分析，风险应对将是无的放矢、效率低下的。风险分析风险分析p（二）风险分析的内容u（1）风险发生的可能性分析u可能性分析是指假定企业不采取任何措施去影响经营管理过程，将会发生风险的概率。它通常是通过实际情况的收集和利用专业判断来完成。u风险可能性分析的结果一般有“很少”、“不太可能”、u“可能”、“很可能”和“几乎确定”五种情况。风险分析风险分析u（2）风险产生的影响程度分析 u 影响程度分析主要是指对目标现实的负面影响程度分析。u 按照影响的结果（通常是量化成数值），一般将风险划分为“不重要”、“次要”、“中等”、“主要”和“灾难性”五级。u案例案例4-4 齐二药的齐二药的“二甘醇二甘醇”假药事件（假药事件（2006年）年）人死、厂闭、坐牢风险分析风险分析二、风险分析的方法p（一）定性分析的方法u定性分析方法是目前风险分析中采用比较多的方法，它具有很强的主观性，往往需要凭借分析者的经验和直觉，或者世界的标准和惯例，对风险因素的大小或高低程度进行定性描述，譬如高、中、低三级。u定性分析的操作方法多种多样，有问卷调查、集体讨论、专家资讯、人员访谈等。最常见的定性分析方法是风险评估图法。风险分析风险分析 风险评估图法是把风险发生的可能性、风险发生后对目标的影响程度，作为两个维度绘制在同一个平面上（即绘制成直角坐标系）。.A.B影响可能性风险分析风险分析p（二）定量分析的方法 定量分析法，就是对构成风险的各个要素和潜在损失的水平赋予数值或货币计量的金额，从而量化风险分析的结果。比较常用的定量分析法有情景分析、敏感性分析、VaR、压力测试等。风险分析风险分析u（1）情景分析法u情景分析法是通过假设、预测、模拟等手段生成未来情景，并分析其对目标产生影响的一种分析方法。u情景分析法对这些情况特别有用：提醒决策者注意某种措施或政策可能引起的风险或危机性的后果；建议需要进行监视的风险范围；研究某些关键性因素对未来过程的影响；提醒人们注意某种技术的发展会给人们带来哪些风险。风险分析风险分析u（2）敏感性分析u敏感性分析是通过分析，预测项目主要因素发生变化时对经济评价指标的影响，从中找出敏感因素，并确定其影响程度。u虽然敏感性分析已得到广泛的应用，但也有其弱点。这种方法要求每一关键变量的变化是相互独立的。然而，管理层更感兴趣的是两个或两个以上关键变量的变化的综合影响。仅仅考虑独立的因素是不现实的，因为它们往往是相互影响的。风险分析风险分析u（3）VaR值 u 风险价值（VaR），是指在正常的市场条件和给定的置信水平（通常是95%或99%）下，在给定的特有期间内，某一投资组合预期所面临的潜在的最大损失金额。u VaR把对预期的未来损失的大小和该损失发生的可能性结合起来，不仅让投资者知道发生损失的规模，而且知道其发生的可能性，是一种数量化市场风险的重要量度工具。风险分析风险分析u（4）压力测试u压力测试是指评估那些具有极端影响事件的情景下，分析评估风险管理模型或内控流程的有效性，发现问题，制定改进措施的方法。u压力测试一般被用作概率度量方法的补充，用来分析那些通过与概率技术一起使用的分布假设可能没有充分捕捉到的低可能性、高影响事件的结果。u案例案例4-5 美国银行业的压力测试美国银行业的压力测试案例分析甲公司为一家拟上市的医药生产公司，该公司董事会目前正在审查公司的内部控制系统。甲公司管理层一直致力于实现最高水平的内部控制，以使股东对公司的管理层更加有信心，同时提高甲公司的社会信誉。但是最近甲公司的信誉由于内部出现的事件而受到了负面影响。事件的起因是，一种口服药的部分批次所包含的菌群和菌落超出了相关药品安全标准的规定，药品生产质量检验部的一名员工对外进行了披露。该员工曾就此问题向其所在部门的领导进行反映，但并未得到任何答复，遂向媒体投诉。在接受媒体采访时，该员工指出，甲公司一向缺乏严谨的工作作风，此次漠视药品安全标准规定只是公司对待类似问题的一个例子。要求：确定甲公司目前遭受风险的类型，并评价这些风险对公司可能造成的影响。参考答案甲公司目前面临的风险主要包括：第一、法律/合规风险，该公司一种口服药的部分批次所包含的菌群和菌落超出了相关药品安全标准的规定。第二、产品质量风险，产品质量不过关。第三、声誉风险，由于产品不符合相关药品安全标准的规定，再加上该名员工在接受媒体采访时指出，甲公司一向缺乏严谨的工作作风，此次漠视药品安全标准规定只是公司对待类似问题的一个例子，会对该公司声誉带来严重的长期影响。甲公司是拟上市的医药生产公司，该公司的产品对消费者的身心健康至关重要，由于该公司出现的法律/合规风险和产品风险，会导致消费者对该公司产品的不信任。同时，有关的这些事情是由一名员工自己向媒体投诉而暴露出来，表明该公司内部控制及上市的一些规定没有达到要求，从短期来看会影响该公司上市的计划和进程，从长期来看最终会对甲公司的声誉带来负面影响。第四节 风险应对风险应对风险应对一、风险应对的概念u风险应对是指在风险分析的基础上，针对企业所存在的风险因素，根据风险分析的原则和标准，运用现代科学技术知识和风险管理方面的理论与方法，提出各种风险解决方案，经过分析论证与评价从中选择最优方案并予以实施，来达到降低风险目的的过程。风险应对风险应对二、风险应对策略 风险规避风险转移完全放弃中途放弃改变条件保险转移财务型非保险转移控制型非保险转移风险降低风险承受损失预防损失抑制接受计划风险应对风险应对p（一）风险规避u风险规避的方式u 完全放弃、中途放弃、改变条件u风险规避的优缺点：简单，操作容易u风险规避的适用范围：高风险u案例案例4-6 博士伦的风险规避策略博士伦的风险规避策略风险应对风险应对p（二）风险降低u风险降低依目的的不同可以划分为损失预防和损失抑制两类。前者以降低损失概率为目的，后者以缩小损失程度为目的。u案例案例4-7 强生的风险应对策略强生的风险应对策略风险应对风险应对p（三）风险分担u保险转移u财务型非保险转移：保证、再保证、证券化、股份化等。u控制型非保险转移：外包、租赁、出售、回租等。u三者的比较 u案例案例4-8 辽宁某集团公司的控制型非保险转移策略辽宁某集团公司的控制型非保险转移策略u案例案例4-9 联大海绵公司的保险转移策略：购买财产险联大海绵公司的保险转移策略：购买财产险u案例案例4-10 耐克通过生产外包转移风险耐克通过生产外包转移风险案例：耐克通过生产外包转移风险耐克公司是近30年来世界上新创建的经营消费品最成功的厂家之一。该公司把全部精力放在销售和设计上，不直接生产一双鞋：而是依靠承包商，寻找成本更低、质量更可靠、交货期更有保证的厂家。一旦某厂因故质量不合格，或成本上升，耐克公司便立即停止订货，不再下订单，而与另一家伙伴合作。这样，耐克就通过生产外包把生产经营过程所存在的风险转移给了承包商。风险应对风险应对p（四）风险承受u考虑的原则u优缺点风险应对风险应对三、选择风险应对策略p（一）风险应对策略选择时应考虑的因素u风险承受度u成本和效益u风险的特性u可供选择的措施风险应对风险应对p（二）风险应对策略选择时应注意的问题u一般情况下，对战略、财务、运营和法律风险，可采取风险承受、风险回避、风险分担等方法。u对能够通过保险、期货、对冲等金融手段进行理财的风险，可以采取风险分担、风险降低等方法。u风险应对策略的选择还可以从企业范围内组合的角度去考虑。课堂练习甲公司董事会对待风险的态度属于风险厌恶。为有效管理公司的信用风险，甲公司管理层决定将其全部的应收款项以应收总金额的80出售给乙公司，由乙公司向有关债务人收取款项，甲公司不再承担有关债务人未能如期付款的风险。甲公司应对此项信用风险的策略属于（）。A.风险降低 B.风险转移 C.风险保留 D.风险消除 复习思考题1.企业战略目标设定的原则是什么？2.影响风险事件发生的因素有哪些？3.风险识别的方法有哪些？各种方法的优点和局限性是什么？4.风险分析的核心内容是什么？5.定量分析法和定性分析法有哪些具体方法？如何理解两类方法之间的关系？6.风险应对策略有哪些？各种策略的优点和局限性是什么？7.选择风险应对策略时应考虑哪些因素？谢谢大家！