企业营销战略策划.ppt

企业营销战略策划 Still waters run deep.流静水深流静水深,人静心深人静心深 Where there is life,there is hope。有生命必有希望。有生命必有希望v学习目的 通过本章学习，掌握营销战略策划的步骤，掌握SWOT分析方法。掌握市场细分策划的标准、方法和程序。掌握目标市场切入的策略，掌握市场定位策划的依据和方法。掌握营销战略的类型。了解新兴的营销战略及其策划。v学习内容第一节第一节 营销战略策划的步骤营销战略策划的步骤第二节第二节 营销战略的类型与选择营销战略的类型与选择第三节第三节 几种新兴的营销战略及其策划几种新兴的营销战略及其策划2第一节第一节 营销战略策划的步骤营销战略策划的步骤一、营销战略策划的步骤一、营销战略策划的步骤SWOT+STPSWOT+STP对企业的优势、劣势、机会、威胁对企业的优势、劣势、机会、威胁进行综合分析与评估，从而选择进行综合分析与评估，从而选择最佳经营战略的一种方法最佳经营战略的一种方法。根据消费需求的差异将市场分根据消费需求的差异将市场分为不同的消费者群体的过程。为不同的消费者群体的过程。在市场细分之后评价所有的细分市场，在市场细分之后评价所有的细分市场，并选择其中的一个或几个细分市场。并选择其中的一个或几个细分市场。根据市场需求确定市场地位，以区别根据市场需求确定市场地位，以区别与竞争者，即对消费者心智的占领。与竞争者，即对消费者心智的占领。SWOTSWOT分析分析市场细分（市场细分（segmentsegment）目标市场（目标市场（targettarget）市场定位（市场定位（positionposition）。）。41 1、外部的机会与威胁分析、外部的机会与威胁分析（1 1）外部环境分析）外部环境分析（2 2）机会与威胁分析）机会与威胁分析 1 1）机会分析）机会分析 2 2）威胁分析）威胁分析 3 3）综综合合分分析析：风风险险型型、理想型、麻烦型、成熟型理想型、麻烦型、成熟型 成功概率成功概率机机会会吸吸引引力力高高低低大小 威胁威胁机机会会大大小小大大 风险型风险型理想型理想型小小 麻烦型麻烦型成熟型成熟型 发生概率发生概率威威胁胁严严重重性性高高低低大小 机会矩阵图机会矩阵图机会矩阵图机会矩阵图 威胁矩阵图威胁矩阵图威胁矩阵图威胁矩阵图 机会机会机会机会-威胁矩阵图威胁矩阵图威胁矩阵图威胁矩阵图（一）（一）SWOTSWOT分析分析52 2、内部的优势与劣势分析、内部的优势与劣势分析 企企业业通通过过对对内内部部影影响响其其市市场场营营销销活活动动和和业业务务发发展展的的各各种种因因素素进进行行分分析析，找找出出其其拥拥有有的的优优势势和和劣势，确定企业市场地位的过程。劣势，确定企业市场地位的过程。63 3、SWOTSWOT综合分析综合分析（1）列表（2）制定战略 1）SO战略：即扩张战略；2）WO战略：即防卫战略；3）ST战略：即分散战略；4）WT战略：即退出战略7 市市场场细细分分是是根根据据消消费费需需求求的的差差异异将将市市场场分分为为不不同同的的消消费者群体的过程。费者群体的过程。1 1、市场细分的标准、市场细分的标准（1 1）消费品市场细分标准）消费品市场细分标准 （2 2）工业品市场细分标准：）工业品市场细分标准：1 1）地理变量；）地理变量；1 1）购买者属性细分；）购买者属性细分；2 2）人文变量；）人文变量；2 2）地理变量细分；）地理变量细分；3 3）心理变量；）心理变量；3 3）购买特征细分。）购买特征细分。4 4）行为变量。）行为变量。（二）市场细分（二）市场细分82、市场细分的方法单一变量细分法v平面交叉细分法v多维细分法v立体交叉细分法青少年青少年中年人中年人老年人老年人儿童儿童超市超市 商场商场 街边小店街边小店性别性别年龄年龄生活生活方式方式文化文化程度程度职业职业收入收入男性男性青年青年保守保守高中高中工薪工薪低低中年中年平淡平淡本科本科个体个体中中女性女性老年老年时尚时尚硕士硕士高级高级高高93、市场细分的程序界定市场范围界定市场范围市场细分市场细分明确消费需求明确消费需求选择细分标准选择细分标准命名细分市场命名细分市场分析并确定分析并确定子市场子市场评估子市场评估子市场市场细分流程市场细分流程10（三）目标市场选择（三）目标市场选择1 1、评价细分市场、评价细分市场 细分市场的吸引力（即评价该市场的规 模、成长率、盈利率、竞争强度、风险性等因素，足够的市场需求以及购买力强弱）企业自身的资源 企业的发展目标（细分市场是否与企业的长期发展目标相一致）11密集单一市场密集单一市场密集单一市场密集单一市场产品专门化产品专门化产品专门化产品专门化M1 M2 M3 P1P2P3有选择专门化有选择专门化有选择专门化有选择专门化M1 M2 M3M1 M2 M3 P1P1P2P2P3P3M1 M2 M3 M1 M2 M3 完全覆盖完全覆盖完全覆盖完全覆盖P1P1P2P2P3P3市场专门化市场专门化市场专门化市场专门化M1 M2 M3 M1 M2 M3 P1P1P2P2P3P3P1P2P3M1 M2 M3 P=ProductP=ProductM=MarketM=Market2、选择细分市场12 定位就是对公司的供应品和形象进行设计，从而使其能在目标顾客心目中占有一个独特的位置的行动。菲利普科特勒v1、定位的依据v（1）产品特性或种类；v（2）产品的用途及使用场合；v（3）使用者类型；v（4）竞争状况。（四）市场定位（四）市场定位132、定位的方法选择靠近于强有力的选择靠近于强有力的竞争对手的市场位置，竞争对手的市场位置，与其争夺同一目标顾与其争夺同一目标顾客群体，彼此在产品、客群体，彼此在产品、价格、分销、促销手价格、分销、促销手段等方面差别很小。段等方面差别很小。回避与目标市场上的回避与目标市场上的竞争者直接对抗，而竞争者直接对抗，而将自身的位置确定于将自身的位置确定于市场的市场的“空白点空白点”处，处，提供某种特色产品或提供某种特色产品或服务，满足市场上尚服务，满足市场上尚未被满足的需要。未被满足的需要。采取一定的营销组合，采取一定的营销组合，改变目标顾客对其原改变目标顾客对其原有的印象，重新树立有的印象，重新树立其在目标客户的形象。其在目标客户的形象。（定位出现偏差；消（定位出现偏差；消费者转向偏好竞争对费者转向偏好竞争对手的产品；竞争对手手的产品；竞争对手与本企业产品相似）与本企业产品相似）为向目标市场准为向目标市场准确传递产品或品确传递产品或品牌定位，可考虑牌定位，可考虑为竞争对手再定为竞争对手再定位。位。强调自身是某一强调自身是某一高级群体中的一高级群体中的一员，由此提升自员，由此提升自身的品牌形象和身的品牌形象和地位。地位。迎强定位迎强定位避强定位避强定位重新定位重新定位为竞争对手再定位为竞争对手再定位高级俱乐部定位高级俱乐部定位14第二节第二节 营销战略的类型与选择营销战略的类型与选择一、竞争战略v管理学家迈克尔波特在竞争战略一书中提出了三种基本的竞争战略：v成本领先战略v差异化战略v集中化战略 战略目标战略目标 战略优势战略优势产品差异产品差异低成本低成本全行业全行业范围范围差异化战差异化战略略成本领先成本领先战略战略特定细特定细分市场分市场集中化战略集中化战略16v 成本领先战略成本领先战略(overall cost leadership)(overall cost leadership)通过一系列措施在产业中实现成本方面的通过一系列措施在产业中实现成本方面的 领先，领先，并以此获得比竞争对手更高的市场占有率。并以此获得比竞争对手更高的市场占有率。外部条件外部条件 现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈；现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈；企业所处产业的产品基本上是标准化或者同质企业所处产业的产品基本上是标准化或者同质化的；化的；内部条件内部条件 有能力进行产品和新技术的研究与开发；有能力进行产品和新技术的研究与开发；设置行业进入障碍设置行业进入障碍 ；有能力削弱替代品的威胁；有能力削弱替代品的威胁；17v 差异化战略差异化战略(differentiations)(differentiations)将企业生产的产品或提供的服务明显区别于竞争将企业生产的产品或提供的服务明显区别于竞争对手，形成在全产业范围中具有独特性质的产品对手，形成在全产业范围中具有独特性质的产品或服务。或服务。实施差异化战略的企业具有的优势：实施差异化战略的企业具有的优势：有利于形成顾客对品牌的忠诚，构成进入壁垒；有利于形成顾客对品牌的忠诚，构成进入壁垒；削弱顾客讨价还价能力削弱顾客讨价还价能力 有效地对抗替代品有效地对抗替代品 18v 集中化战略集中化战略(focus)(focus)专门为某产业链的一个细分链条、某一地域市场专门为某产业链的一个细分链条、某一地域市场或某个特定的市场群体提供产品或服务。或某个特定的市场群体提供产品或服务。实施集中化战略的企业避开了在大市场内与竞争实施集中化战略的企业避开了在大市场内与竞争对手的直接竞争，所以对于一些力量还不足以与对手的直接竞争，所以对于一些力量还不足以与实力雄厚的大公司抗衡的中小企业来说，集中化实力雄厚的大公司抗衡的中小企业来说，集中化战略可以增强他们相对的竞争优势。战略可以增强他们相对的竞争优势。即使对于大企业来说，采用集中化战略也能避免即使对于大企业来说，采用集中化战略也能避免与竞争对手正面冲突，使企业处于一个竞争的缓与竞争对手正面冲突，使企业处于一个竞争的缓冲地带。冲地带。19v集中化战略在联合利华得到了充分体现：企业集中化，1999年，把14个独立的合资企业合并为4个由联合利华控股的公司，使经营成本下降了20%产品集中化，退出非主营业务，专攻家庭及个人护理用品，食品和饮料，取得了重大成功。品牌集中化，虽然拥有2000多个品牌，但在中国推广不到20个，都是一线品牌。厂址集中化，2004年，通过调整、合并，减少了3个生产地址，节约了30%的运行费用。20二、市场地位战略二、市场地位战略v市场领导者v市场挑战者v市场追随者v市场补缺者假设的市场结构假设的市场结构21市场地位战略市场地位战略v1、市场领导者战略 在相关产品的市场上占有率最高的企业，通常在价格调整、促销力量以及新产品开发方面均处于领导地位，是竞争者模仿、挑战或回避的对象。v为保持自己的领导地位，通常采取以下三种策略:（1）扩大市场总需求；（2）保护市场份额；（3）提高市场份额。22 2 2、市场挑战者战略、市场挑战者战略 在行业中名列第二、第三名等次要地位的企业，在行业中名列第二、第三名等次要地位的企业，通常向市场领导者发动进攻，以夺取更大的市场通常向市场领导者发动进攻，以夺取更大的市场份额。份额。23v3、市场追随者战略市场追随者是指在行业中名列第二、第三名等次要地位的企业，市场追随者维持现状，不与市场领导者和其他竞争者引起争端。通常采用的策略是：（1）紧密跟随；（2）有距离跟随；（3）有选择跟随。24尽可能地在各个细分市场和营销组合方面模仿市尽可能地在各个细分市场和营销组合方面模仿市场领导者，而不进行任何形式的创新。此种跟随者场领导者，而不进行任何形式的创新。此种跟随者看似挑战者，但只要不从根本上危及领导者的地位，看似挑战者，但只要不从根本上危及领导者的地位，则不会与其发生正面冲突。则不会与其发生正面冲突。紧密跟随紧密跟随25w在在目目标标市市场场、产产品品创创新新、价价格格水水平平、分分销销渠渠道道等等主主要方面追随市场领导者，但仍与其保持着若干差异。要方面追随市场领导者，但仍与其保持着若干差异。在医药在医药保健品领域，保健品领域，每一个领先产每一个领先产品市场的背后，都会出现一连串的市场品市场的背后，都会出现一连串的市场追随者，如：补血方面的红桃追随者，如：补血方面的红桃K K，一度笑，一度笑傲江湖，但随后跟进的血尔口服液、女傲江湖，但随后跟进的血尔口服液、女人缘胶囊通过各自差异化的人缘胶囊通过各自差异化的卖点卖点和诉求和诉求分割了作为领先者红桃分割了作为领先者红桃K K的很大一部分市的很大一部分市场。场。有距离追随有距离追随26w在在某某些些方方面面紧紧跟跟市市场场领领导导者者，而而在在另另一一些些方方面面又又自自行行其其是是。非非盲盲目目跟跟随随，有有选选择择、有有判判断断、并并发发挥自身独创性的非竞争性跟随。挥自身独创性的非竞争性跟随。adapter有选择追随有选择追随274、市场补缺者战略v指专心致力于市场中被大企业忽略的某个细小的细分市场，并通过专业化经营占据有利的市场空隙，获取最大限度的收益。v理想的补缺市场的特征：理想的补缺市场的特征：有足够的市场潜量和购买力；有足够的市场潜量和购买力；利润有增长的潜力；利润有增长的潜力；对主要竞争对手不具有吸引力；对主要竞争对手不具有吸引力；企业具备占领此点所必要的资源和能力企业具备占领此点所必要的资源和能力 企业有足够的声誉对抗竞争者。企业有足够的声誉对抗竞争者。28 1.1.最终用户专业化：专门为某一类型的最终用户提供服务。最终用户专业化：专门为某一类型的最终用户提供服务。2.2.垂直层面专业化：垂直层面专业化：专门为处于生产与分销过程的某些垂直层专门为处于生产与分销过程的某些垂直层次提供服务。次提供服务。3.3.顾客规模专业化：顾客规模专业化：专门为某一规模专门为某一规模(大、中、小大、中、小)的顾客群的顾客群服务。服务。4.4.特定顾客专业化：专门向一个或几个主要客户销售产品。特定顾客专业化：专门向一个或几个主要客户销售产品。5.5.地区区域专业化：公司只在某一地点、地区内经营业务。地区区域专业化：公司只在某一地点、地区内经营业务。6.6.产品或产品线专业化：只经营某一种产品或某一类产品线。产品或产品线专业化：只经营某一种产品或某一类产品线。7.7.客户订单专业化：专门按客户订单生产特制产品。客户订单专业化：专门按客户订单生产特制产品。8.8.质量和价格专业化：专门经营某种质量和价格的产品。质量和价格专业化：专门经营某种质量和价格的产品。9.9.服务项目专业化：公司向大众提供一种或数种其他公司所没有的服务。服务项目专业化：公司向大众提供一种或数种其他公司所没有的服务。10.10.分销渠道专业化：公司只为某类销售渠道提供服务。分销渠道专业化：公司只为某类销售渠道提供服务。实现专业化的途径包括：实现专业化的途径包括：29v、导入期v、成长期v、成熟期v、衰退期三、产品生命周期战略三、产品生命周期战略30产品生命周期战略产品生命周期战略快速撇脂快速撇脂战略战略缓慢撇脂缓慢撇脂战略战略快速渗透快速渗透战略战略缓慢渗透缓慢渗透战略战略v1、导入期战略产品首次导入市场，销售成长趋势缓慢，费用支出较大的时期。（）快速撇脂战略（）缓慢撇脂战略（）快速渗透战略（）缓慢渗透战略高高低低高低高低促销促销价价格格31v2、成长期战略产品被市场迅速接受，同时利润大量增加的时期。v（1）改进产品质量，改变原有产品款式；同时赋予新产品更多的特色和花样，并增加侧翼产品。v（2）进入新的细分市场，拓展新的分销渠道。v（3）宣传重点由产品知名度转向产品偏好，注重树立企业和产品形象。v（4）适时降价，以吸引价格敏感型消费者。产品生命周期战略产品生命周期战略32v3、成熟阶段战略v市场改进；v产品改进；v营销组合改进。v4、衰退阶段战略v加强战略；v维持战略；v转移战略；v收缩战略；v放弃战略。33四、发展战略v发展战略的思路v首先，在现有业务范围内寻找进一步发展的机会；（密集式成长战略）v然后，分析建立和从事某些与目前业务有关的新业务的可能性；（一体化成长战略）v最后，考虑开发与目前业务无关、但是有较强吸引力的业务。（多角化成长战略）34发展战略v1、密集型成长战略 （intensive growth opportunities）企业充分利用现有资源，在现有业务领域内寻求现有业务的改进及发展机会，从而提高市场份额的一种战略。（）市场渗透战略（）市场开发战略（）新产品开发战略市场渗透市场渗透吸引新顾客吸引新顾客(强强生、生、)市场开发市场开发电脑、手机入电脑、手机入农村、轿车进农村、轿车进入家入家产品开发产品开发多功能手机、多功能手机、早餐奶早餐奶（多角化）（多角化）现有市场现有市场 新市场新市场现有产品现有产品 新产品新产品35v（1）市场渗透战略 现有市场扩大现有产品的市场份额。扩大产品使用人数 转变非使用人；努力发展潜在客户；吸引竞争对手的顾客 提高使用频率 增加使用次数；增加使用量；开发产品新用途 改进产品特性 提高产品质量；增加产品特点；改进产品样式36v（2）市场开发战略 现有产品拓展新市场。拓展尚未进入的新市场 在新市场寻找现有产品的潜在用户 增加新的渠道开辟新市场 37v（3）新产品开发战略 现有市场开发新产品，通过对现有市场投入新产品或增加产品的种类及特性来满足市场需求，从而扩大市场份额，提高市场占有率。38发展战略v、一体化战略（integrative growth opportnities)若企业在供应、生产、销售的某一个或几个环节有能力提高效率，加强控制并扩大销售，则采取该战略。（）前向一体化战略（）后向一体化战略（）水平一体化战略39Integrative Growth（一体化成长战略）竞争者供应商企业批发商零售商顾客后向一体化前向一体化水平一体化前向一体化40v前向一体化 企业通过向前兼并、收购批发商或零售商，亦或是控制或拥有其分销渠道或分销系统，实现产销一体化。v后向一体化 企业通过向后兼并、收购原材料供应商、亦或是控制或拥有其供应系统，实现供产一体化。v水平一体化 企业通过横向兼并、收购竞争者的同类企业，亦或是合资共同经营。41发展战略v、多角化成长战略(diversification growth opportunities)企业在当前业务范围内以外的领域发现有较大吸引力的发展机会，从而开发新产品进入新市场。（）同心多角化战略（）水平多角化战略（）跨行业多角化战略42v同心多角化：企业开发与现有产品线的研发、技术、营销方法等有协同关系的新产品，从而吸引新的客户群体。（海尔由生产冰箱到生产电脑、手机、微波炉等）v水平多角化：企业采用不同的技术为现有市场提供不同种类的新产品，以满足现有市场群体的需求。（文具制造商提供办公文具，同时提供教学设备）v跨行业多角化：企业开发与现有业务、现有产品、现有市场完全无关的新产品或服务。（娃哈哈从事饮料生产，后进入到服装生产领域）43第三节第三节 几种新兴的营销战略及其策划几种新兴的营销战略及其策划一、战略联盟及其策划v1、涵义：v战略联盟，指由两个或两个以上的企业为实现某种战略目标而共同建立起来的具有合作性质的利益共同体（联盟企业之间彼此独立），旨在增强企业的长期竞争优势、拓展市场竞争地位、实现超常规发展。45v第一，全球市场经济一体化以及消费者偏好日益异质化，使得企业仅依靠自身实力难以掌握竞争的主动权，然而战略联盟则能够提高企业的核心竞争力；v第二，研究开发一项新产品或进入某一不相关的市场通常具有很大的风险，然而战略联盟则能够降低和分散风险；v第三，随着市场竞争程度的激化及竞争秩序被破坏，需要建立战略联盟来避免恶性竞争；v第四，扩大企业规模通常需要巨额的资金投入及成本的递增，而战略联盟则能够在不扩大企业规模基础上扩大业务范围。2、产生原因46v一是联盟成员之间为非正式的关系，具有松散性；v二是联合行动具有战略性，即注重从战略的高度充分利用外部资源来改善共同的经营环境和经营条件；v三是联盟成员之间的合作是通过事先达成协议而形成的一种平等的关系；v四是联盟的范围广泛，不局限于某产品、企业或行业，而是整个产业链条范围的联盟；v五是联盟管理具有一定程度的复杂性。3、战略联盟的特点474、战略联盟策划的流程v第一步，选择战略联盟伙伴；v第二步，确定战略联盟形式；v第三步，建立战略联盟；v第四步，管理与控制战略联盟。485、建立战略联盟的注意事项v（1）加强相互信任；v（2）注重利益双赢；v（3）建立长期、动态的互动关系；v（4）维护关系资源和网络资源；v（5）增强自身竞争力。49二、关系营销战略及其策划v1、关系营销概述v关系营销是指从系统和整体的观点出发，建立、维持、加强与供应商、竞争对手、分销商、顾客、内部利益相关者及影响者等的相互关系，并以此为基础展开营销活动。50区别区别传统营销传统营销关系营销关系营销导向导向产品特性导向产品特性导向产品利益导向产品利益导向核心概念核心概念交换交换建立长久关系建立长久关系追求利益追求利益短期利益，单项交易利润短期利益，单项交易利润最大化最大化长期利益，双方利益最大化长期利益，双方利益最大化顾客参与度顾客参与度低度顾客参与度低度顾客参与度高度顾客参与度高度顾客参与度对服务的重视程对服务的重视程度度不重视服务不重视服务重视服务重视服务企业强调企业强调市场占有率市场占有率顾客忠诚度、顾客满意度顾客忠诚度、顾客满意度了解对方背景的了解对方背景的必要性必要性小小大大市场风险市场风险大大小小对价格的看法对价格的看法视为主要竞争手段视为主要竞争手段非主要手段非主要手段2 2、关系营销与传统营销的区别、关系营销与传统营销的区别、关系营销与传统营销的区别、关系营销与传统营销的区别513、关系营销的层次 第一层次：财务性联系 推销产品 第二层次：社会性联系 了解需求 第三层次：结构性联系 别人无法提供的524、关系营销战略策划v（1）供应商关系营销策划；v（2）竞争者关系营销策划；v（3）分销商关系营销策划；v（4）顾客关系营销策划；v（5）内部关系营销策划；v（6）影响者营销策划。535、关系营销的策划流程v第一步，将关系营销六大市场中的利益相关者进行罗列，并加以分类，指出重点服务的顾客对象及数量；v第二步，为每一个需要重点服务的顾客指定优秀的服务专家，以便建立专业化、个性化的关系；v第三步，为服务人员制定工作规范、职位说明书、服务目标、责任、评价标准等以考评服务质量和关系营销效果；v第四步，设定营销经理，负责管理关系营销事宜；或设立公共关系部门主要负责关系的建立、维持与强化；v第五步，制定长期的关系营销发展规划和短期的关系营销计划以指导关系营销的进展与实施。54三、顾客满意战略及策划v1、顾客满意（Customer satisfaction，CS），指顾客通过对一种产品或服务可感知的效果与其期望值相比较后，形成的满足或愉悦的状态。552、顾客满意的层次v第一层，物质满意；v第二层，精神满意；v第三层，社会满意。56v第一，理念满意（mind satisfaction,MS），指企业的经营理念为顾客带来的精神层次和社会层次的满意；v第二，行为满意（behavior satisfaction，BS）指企业的整个经营行为为顾客带来的物质层次和社会层次的满意；v第三，视听满意（visual-audio satisfaction,VS）指企业的外在视觉和听觉形象为顾客带来的精神层次的满意；v第四，产品满意（product satisfaction,PS）指企业的有形或无形产品为顾客带来的物质层次的满意；v第五，服务满意（service satisfaction,SS）指企业提供的售前、售中、售后为顾客带来的物质层次和社会层次的满意。3、实现顾客满意的途径、实现顾客满意的途径574 4、顾客满意战略策划、顾客满意战略策划v（1）顾客满意战略策划流程 确立顾客满意的经营及服务理念 建立顾客满意的经营组织 使公司全体员工在顾客满意理念方面达成共识 实施顾客满意度调查 分析顾客满意度调查结果 提出并实施商品或服务的改善计划 研究讨论商品或服务改善计划结果584 4、顾客满意战略策划、顾客满意战略策划v（2）顾客满意度调查v（3）顾客满意度测评方法595、顾客满意战略策划的注意事项v（1）不追求统一的服务模式，提供个性化服务v（2）注重总体客户满意v（3）顾客满意具有相对性v（4）正确处理内部顾客和外部顾客满意的关系60