第八讲企业薪酬战略与管理优秀PPT.ppt

人力资源管理人力资源管理基于战略的人力资源管理基于战略的人力资源管理（本科）（本科）中国人民高校教授、博导中国人民高校教授、博导彭剑锋第八讲第八讲企业薪酬战略与管理企业薪酬战略与管理问题的提出问题的提出、如何从企业战略的角度去思索薪酬问题？企业的薪酬策略应如何与组织的战略目标、价值理念相一样，以促进企业核心人才队伍的形成并确立企业的人才竞争优势。、如何基于战略与竞争的须要对企业内部各类人员进行价值排序，并确定其身价？如何依据企业的发展阶段，所处行业特性制定薪酬策略以提升企业的薪酬竞争力。、如何基于战略构建企业的全面薪酬体系？企业薪酬体系包括哪些内容？如何建立分层分类的薪酬管理制度？不同类型员工的薪酬管理模式（研发、营销、管理等）有何特点？、薪酬的确定要素有哪些（市场、绩效、职务价值、素养与实力）？薪酬确定的模式有哪些？其特点是什么？企业如何进行薪酬模式的选择？基于职位的薪酬与基于实力的薪酬如何融合？、如何在治理结构层面正确处理货币资本和人力资本的冲突？如何实现人力资本的剩余价值索取权？如何确定职业经理人的薪酬及高层管理团队的薪酬与激励？（共享酬劳体系、年薪制、股票期权）什么是共享酬劳？谁来参与共享？以及如何确定共享酬劳的形式？、如何确定具有竞争力的薪酬水平策略及企业内在酬劳水平的差异性策略？如何确立团队薪酬与薪酬水平差异性的冲突？确定薪酬水平的依据是什么？（市场、素养与价值观、责任以及绩效）如何确定？如何进行市场薪酬调查？、如何优化薪酬结构，包括工资与奖金结构，当期收入与预期收入，货币收入与非货币收入结构的优化？如何确定适用于不同层次、类别员工的薪酬结构？、如何建立薪酬调整机制？如何将绩效评价与薪酬激励进行有效融合？、人力资本的投资与人工成本的冲突？第一单元第一单元薪酬的理念与薪酬策略薪酬的理念与薪酬策略一、薪酬的概念及其内涵一、薪酬的概念及其内涵n薪酬是雇主与雇员之间的价值交换关系（或者交易价格），雇员向雇主供应劳动价值，雇主赐予雇员以价值回报，关键是如何实现公允交易。n薪酬是企业对员工实力、绩效和贡献的承认和回报，是人力资本共享企业剩余价值的权利，是企业吸引、保留和激励人才重要手段n薪酬的核心问题是：回报与激励n激励：为公司 创建价值的人（学问创新者与企业家）n回报：为公司做出贡献的人（一般员工）n在国外，薪酬的名称的变更大致经验了以下三个发展阶段：（文跃然，2003）n最早，工资（Wage）是雇主作为劳动酬劳付给雇员的，是指依据工作量的大小和工作时间的长短而给付的酬劳，主要支付对象是从事体力劳动的蓝领工人。工资（Wage）应以法定货币的形式，定期和干脆支付给员工，基本工资占了大部分的比例，而福利等只占到很小的比例。n1920年以后，起先出现了薪水（Salary）的概念，是指雇主支付给脑力劳动者的收入，是企业在每一阶段单位时间里一次性支付给员工的一个相对固定的酬劳数额，就是按年、月支付的酬劳。基本工资的比重相对较大，福利的比重较少。o1980年起先，薪酬（Compensation）的概念起先出现，指雇主和员工之间的价值交换关系，劳动者为企业付出劳动，企业为劳动者支付相应的酬劳。薪酬包含的内容已经进行了丰富和改进，有广义和狭义之分。狭义的薪酬就是指各种经济酬劳和福利；广义的薪酬包括员工的货币酬劳和非货币酬劳，是一个包含全部酬劳形式和激励手段在内的整体系统。广义的薪酬其实也就是全面酬劳（Total Rewards）。o虽然人们对薪酬的本质和含义基本上达到了统一，认为薪酬是雇主和雇员之间的一种价值交换的关系，但是不同的学者在具体的界定薪酬时还存在着很多种不同的观点。薪酬的不同角度薪酬的不同角度o从个人角度看，薪酬是出售劳动所得，是对企业价值贡献的回报；o从企业的角度看，薪酬既是人力成本又是一种投资；o从社会角度看，薪酬是国民收入的主要构成部分（60-80%）。o广义的薪酬和狭义的薪酬广义的薪酬和狭义的薪酬o广义的薪酬观点认为，薪酬是一个组广义的薪酬观点认为，薪酬是一个组织对员工为组织所付出的劳动赐予的回报和织对员工为组织所付出的劳动赐予的回报和嘉奖，这种回报和嘉奖包括物质和精神，即嘉奖，这种回报和嘉奖包括物质和精神，即货币型酬劳和非货币型酬劳两个方面，员工货币型酬劳和非货币型酬劳两个方面，员工同时得到物质酬劳和精神酬劳，它包括货币同时得到物质酬劳和精神酬劳，它包括货币性酬劳和非货币性酬劳；这里货币酬劳是指性酬劳和非货币性酬劳；这里货币酬劳是指物质酬劳，而不仅仅局限于以货币形式干脆物质酬劳，而不仅仅局限于以货币形式干脆支付的酬劳，是组织因员工为组织付出劳动支付的酬劳，是组织因员工为组织付出劳动或做出贡献而赐予的物质利益酬劳，包括工或做出贡献而赐予的物质利益酬劳，包括工资、奖金、福利等；非货币酬劳主要是指精资、奖金、福利等；非货币酬劳主要是指精神层面的酬劳，是组织因员工为组织付出劳神层面的酬劳，是组织因员工为组织付出劳动或做出贡献而赐予的非物质利益性的酬劳，动或做出贡献而赐予的非物质利益性的酬劳，包括机会职权的获得、职位晋升、包括机会职权的获得、职位晋升、荣誉认可、荣誉认可、信息共享、培训学习等。信息共享、培训学习等。oo狭义的观点认为，薪酬只是员工通过努力和劳动获得的一种物质回报，这种观点认为薪酬就是干脆的货币酬劳和间接的物质酬劳的总和，而不包括其他非货币性的精神酬劳。狭义薪酬的主要内容狭义薪酬的主要内容o薪酬（薪酬（CompensationCompensation）=基本工资（基本工资（basic salarybasic salary）+奖金奖金（incentivesincentives）+福利（福利（benefitsbenefits）o基本工资（基本工资（Basic SalaryBasic Salary）:酬劳中的固定部分；酬劳中的固定部分；o奖金（奖金（Incentive PayIncentive Pay）：酬劳中的变动部分）：酬劳中的变动部分o福利（福利（BenefitsBenefits）：与劳动实力和绩效没有什么关系关系的收入。）：与劳动实力和绩效没有什么关系关系的收入。薪酬管理系统薪酬管理系统基基本本薪薪酬酬子子系系统统奖奖金金管管理理子子系系统统福福利利管管理理子子系系统统o全面薪酬（全面薪酬（Total Rewards)Total Rewards)的理念的理念o全面薪酬的定义：密歇根高校商学院的约翰全面薪酬的定义：密歇根高校商学院的约翰EE特特鲁普曼（鲁普曼（John E.TropmanJohn E.Tropman）于）于19901990年首先提出了年首先提出了整体薪酬的概念，即自助式薪酬。他提出的定制性和整体薪酬的概念，即自助式薪酬。他提出的定制性和多样性整体薪酬支配主要包括四个方面的观点：旧的多样性整体薪酬支配主要包括四个方面的观点：旧的薪酬体制已经不能起到吸引、保留和激励现代员工的薪酬体制已经不能起到吸引、保留和激励现代员工的作用；整体薪酬方案不仅仅包含薪水、福利和嘉奖，作用；整体薪酬方案不仅仅包含薪水、福利和嘉奖，还包括十种不同类型的薪酬组成部分，基本工资、附还包括十种不同类型的薪酬组成部分，基本工资、附加工资、福利工资、工作用品补贴、额外津贴、晋升加工资、福利工资、工作用品补贴、额外津贴、晋升机会、发展机会、心理收入、生活质量（工作和生活机会、发展机会、心理收入、生活质量（工作和生活平衡）和私人因素（雇员个人的需求）；这十种不同平衡）和私人因素（雇员个人的需求）；这十种不同类型的薪酬必需统一起来，组合成一个整体薪酬体系，类型的薪酬必需统一起来，组合成一个整体薪酬体系，以满足员工对非货币酬劳的需求，由一个单独的机构以满足员工对非货币酬劳的需求，由一个单独的机构整体薪酬部为每个员工特殊设计；整体薪酬方案整体薪酬部为每个员工特殊设计；整体薪酬方案必需允许雇员参与，满足员工特性化的需求，是一种必需允许雇员参与，满足员工特性化的需求，是一种自助式的薪酬体系。但是，在他自助式的薪酬体系。但是，在他19901990年最早提出自年最早提出自助式薪酬方案后，没有一家公司敢于尝试，自助式薪助式薪酬方案后，没有一家公司敢于尝试，自助式薪酬体系当时并没有得到推广。后来，美国薪酬管理协酬体系当时并没有得到推广。后来，美国薪酬管理协会（会（WolrdatworkWolrdatwork）接受了约翰）接受了约翰EE特鲁普曼的观特鲁普曼的观点，并大力推广，自助式薪酬支配这才起先得到普及。点，并大力推广，自助式薪酬支配这才起先得到普及。o全面薪酬的分类全面薪酬的分类o（一）依照薪酬是否以货币的形式支付，分为经济性（一）依照薪酬是否以货币的形式支付，分为经济性酬劳和非经济性酬劳酬劳和非经济性酬劳o经济性酬劳（经济性酬劳（Financial CompensationFinancial Compensation）又可分为干）又可分为干脆经济酬劳（脆经济酬劳（Direct Financial CompensationDirect Financial Compensation）与）与间接经济酬劳（间接经济酬劳（Indirect Financial Indirect Financial CompensationCompensation）。干脆经济酬劳是指个人获得的以）。干脆经济酬劳是指个人获得的以工资、薪水、佣金及奖金形式的全部酬劳。间接经济工资、薪水、佣金及奖金形式的全部酬劳。间接经济酬劳是指全部干脆经济酬劳以外的其他各种经济回报。酬劳是指全部干脆经济酬劳以外的其他各种经济回报。o非经济性酬劳（非经济性酬劳（Non-financial CompensationNon-financial Compensation）是指）是指个人对工作本身或者对工作在心理环境上的满足感。个人对工作本身或者对工作在心理环境上的满足感。如工作本身相关的工作爱好、工作挑战性、工作责任如工作本身相关的工作爱好、工作挑战性、工作责任感、工作成就、发展机会等因素，与工作环境相关的感、工作成就、发展机会等因素，与工作环境相关的如合理的政策、称职的管理、人际关系、社会地位、如合理的政策、称职的管理、人际关系、社会地位、工作条件、工作时间等。工作条件、工作时间等。n（二）依照薪酬发生的机制不同，分为外在酬劳和（二）依照薪酬发生的机制不同，分为外在酬劳和内在酬劳内在酬劳n外在酬劳（外在酬劳（Extrinsic CompensationExtrinsic Compensation）是企业对）是企业对员工从事生产劳动和工作而支付的货币或非货币形员工从事生产劳动和工作而支付的货币或非货币形式的酬劳，如工资、奖金、津贴、股票期权以及各式的酬劳，如工资、奖金、津贴、股票期权以及各种形式的福利待遇。种形式的福利待遇。n内在酬劳（内在酬劳（Intrinsic CompensationIntrinsic Compensation）是员工从企）是员工从企业生产劳动和工作过程本身获得的利益，如富有挑业生产劳动和工作过程本身获得的利益，如富有挑战性、具好玩味性、个人成长和发展机会、能够参战性、具好玩味性、个人成长和发展机会、能够参与决策管理、弹性的工作时间等。与决策管理、弹性的工作时间等。n（三）依据薪酬内容实体的属性不同，分为物质酬（三）依据薪酬内容实体的属性不同，分为物质酬劳和非物质酬劳劳和非物质酬劳n物质酬劳物质酬劳(material Compensation)(material Compensation)又可分为激励又可分为激励性物质酬劳和保健性物质酬劳，激励性物质酬劳主性物质酬劳和保健性物质酬劳，激励性物质酬劳主要包含工资、奖金、股利等酬劳形式，保健性物质要包含工资、奖金、股利等酬劳形式，保健性物质酬劳主要包含津贴、福利、保险等酬劳形式。酬劳主要包含津贴、福利、保险等酬劳形式。n非物质酬劳（非物质酬劳（immaterial compensationimmaterial compensation）又称为）又称为精神酬劳，可分为发展因素和生活因素两方面，其精神酬劳，可分为发展因素和生活因素两方面，其中发展因素包含发展机会、培训学习、学习环境、中发展因素包含发展机会、培训学习、学习环境、公司荣誉等因素，生活因素包含工作条件、俱乐部、公司荣誉等因素，生活因素包含工作条件、俱乐部、工作氛围、假期等因素。工作氛围、假期等因素。n非货币性酬劳非货币性酬劳n企业为员工创建的学习和发展的机会、承认企业为员工创建的学习和发展的机会、承认和认可、良好的工作环境以及工作本身、组和认可、良好的工作环境以及工作本身、组织的特征、工作关系等所带来的非经济性的织的特征、工作关系等所带来的非经济性的心理效用，泛指不以货币形式支付，并且不心理效用，泛指不以货币形式支付，并且不能以货币衡量其价值的酬劳支付形式。能以货币衡量其价值的酬劳支付形式。n非货币性酬劳是全面酬劳体系的重要组成部非货币性酬劳是全面酬劳体系的重要组成部分，脱离全面酬劳体系来探讨非货币性酬劳分，脱离全面酬劳体系来探讨非货币性酬劳是意义不大的。依据不同的分类标准，全面是意义不大的。依据不同的分类标准，全面酬劳体系可以分为经济性酬劳和非经济性酬酬劳体系可以分为经济性酬劳和非经济性酬劳、外在酬劳和内在酬劳、物质酬劳和非物劳、外在酬劳和内在酬劳、物质酬劳和非物质酬劳。从上文的分析中可以发觉，非经济质酬劳。从上文的分析中可以发觉，非经济性酬劳、内在酬劳、精神酬劳在本质上其实性酬劳、内在酬劳、精神酬劳在本质上其实是差不多的，只是思索的角度不同而已。是差不多的，只是思索的角度不同而已。报酬形式含义实质非经济性报酬个人对工作本身或者对工作在心理环境上的满足感支付的形式：不以货币的形式直接或间接支付的报酬内在报酬员工从企业生产劳动和工作过程本身获得的利益发生的机制：从内部对员工进行激励的报酬非物质报酬又称为精神报酬，可分为发展因素和生活因素两方面内容实体的属性：薪酬的内容实体是非物质性的非货币性报酬广义范围的薪酬，对员工有重要激励作用的非货币性的新型报酬形式广义报酬：区别于传统货币性报酬的其他激励形式 非货币性酬劳与非经济性酬劳、内在酬劳、精神酬劳的比较非货币性酬劳与非经济性酬劳、内在酬劳、精神酬劳的比较非货币性酬劳与非经济性酬劳、内在酬劳、精神酬劳的比较非货币性酬劳与非经济性酬劳、内在酬劳、精神酬劳的比较 oKantorKantor和和KaoKao提出的全面酬劳要素提出的全面酬劳要素o全面酬劳包含了企业内员工全部的价值主见，也就全面酬劳包含了企业内员工全部的价值主见，也就是说包括员工为组织工作所得到的全部东西。是说包括员工为组织工作所得到的全部东西。Kantor RichardKantor Richard和和Kao TinaKao Tina（20042004）列举了全）列举了全面酬劳因素包含的内容，包括干脆和间接的财务酬面酬劳因素包含的内容，包括干脆和间接的财务酬劳、工作本身的主动因素、企业内的职业机会、工劳、工作本身的主动因素、企业内的职业机会、工作场所的社会活动和企业供应的一系列其他的便利作场所的社会活动和企业供应的一系列其他的便利和服务等。和服务等。o（资料来源：（资料来源：Kantor Richard,Kao Kantor Richard,Kao Tina,2004,Total Rewards:Clarity from the Tina,2004,Total Rewards:Clarity from the Confusion and Chaos.Worldatwork Journal Confusion and Chaos.Worldatwork Journal,Third Quarter),Third Quarter)激发动机激发动机挖掘潜能挖掘潜能创建绩效创建绩效经济性回报经济性回报授权与赋能授权与赋能机会与发展机会与发展支持与支持与辅导辅导评价与评价与反馈反馈沟通与信任沟通与信任学问与信息学问与信息共享平台共享平台愿景与目标愿景与目标理解与敬重理解与敬重团队与氛围团队与氛围标杆示范标杆示范压力与强化压力与强化承认人力资本价承认人力资本价值，给贡献者以值，给贡献者以合理回报合理回报（工资（工资/奖金奖金/福福利利/期权期权）共享愿景与核心共享愿景与核心价值观，共同的价值观，共同的目标追求，抱团目标追求，抱团打天下打天下多样的职业通多样的职业通道与职业发展道与职业发展前景，人职与前景，人职与人人科学匹配人人科学匹配贴近员工，了贴近员工，了解员工，敬重解员工，敬重特性特性双向沟通，信双向沟通，信任与承诺关系任与承诺关系的建立的建立合理有效授权，合理有效授权，帮助员工提升帮助员工提升实力实力当教练，在关当教练，在关键时刻刚好给键时刻刚好给与员工支持与员工支持客观公正评价客观公正评价员工实力与绩员工实力与绩效，并刚好反效，并刚好反馈馈营造良好的团营造良好的团队氛围，调解队氛围，调解冲突，和谐内冲突，和谐内部人际关系部人际关系学问沉淀与学学问沉淀与学问共享，放大问共享，放大员工实力效应，员工实力效应，个人学问转化个人学问转化为公司学问为公司学问找寻标杆，明找寻标杆，明确差距，确定确差距，确定赶超目标赶超目标树立榜样，领树立榜样，领导领先垂范导领先垂范适度压力转化适度压力转化为内在动力，为内在动力，竞争淘汰，激竞争淘汰，激发潜能发潜能企业全面薪酬企业全面薪酬激励系统图激励系统图（彭剑锋）（彭剑锋）战略是一种选择，是实现组织方向与目标选择的战略是一种选择，是实现组织方向与目标选择的系统解决方案，薪酬战略则是基于组织战略的薪酬决系统解决方案，薪酬战略则是基于组织战略的薪酬决策与战略性薪酬问题的系统解决方法。策与战略性薪酬问题的系统解决方法。二、薪酬战略与策略二、薪酬战略与策略（一）战略性薪酬决策与问题解决方案的方法论（一）战略性薪酬决策与问题解决方案的方法论（）薪酬战略如何匹配人力资源战略？米尔科维奇的模型;（）薪酬战略驱动企业的核心实力？SNELL模型;WRIGHT模型（）权变模型:不同的时期、不同的阶段、不同的竞争策略、不同的文化等等;都要求不同的薪酬策略。（）薪酬水平、结构与吸引、留住、激励人才战略（二）薪酬战略已经成为企业战略的重要组成部分，薪酬（二）薪酬战略已经成为企业战略的重要组成部分，薪酬是企业战略落地的工具，因此要基于战略与竞争的要是企业战略落地的工具，因此要基于战略与竞争的要求开发与设计企业的薪酬系统。求开发与设计企业的薪酬系统。基于战略与竞争的须要对企业内部各类人员进行价值排序，基于战略与竞争的须要对企业内部各类人员进行价值排序，激励企业核心人才、关键人才为企业创建价值。激励企业核心人才、关键人才为企业创建价值。2 2：8 8规律：规律：80%80%的人确定稳定，的人确定稳定，2020的人确定将来的人确定将来企业战略与成功关键：企业战略与成功关键：当我们知道哪些是促使公司战略成功的关键因素时，当我们知道哪些是促使公司战略成功的关键因素时，我们也就知道用什么样的薪酬政策去激励和驱动关键我们也就知道用什么样的薪酬政策去激励和驱动关键要素，即可以通过薪酬政策来调整关键的成功因素。要素，即可以通过薪酬政策来调整关键的成功因素。n企业战略目标制定后，战略性薪酬体系可以加快把战略传递给员工，战略性薪酬体系扩大了人们的视野，帮助他们怎样为战略做出贡献，并将远距离战略转化为员工可以理解和实现的过程（Patricia and Jay,2000)。n（三）企业的核心竞争力、员工的核心专长与技能与薪酬n基于战略的正确的薪酬策略（水平策略、结构策略）有利于开发员工的核心专长与技能（特殊须要激励的要素）n薪酬本质上是一种机制，薪酬既基于战略，又是企业战略实现的内在驱动要素。n（四）企业吸引、留住、激励员工的战略与薪酬（五）薪酬策略的主要内容（水平与结构）（五）薪酬策略的主要内容（水平与结构）o水平策略：水平策略：n领先型策略领先型策略 （基于一流人才战略）（基于一流人才战略）n追踪型策略追踪型策略 （基于竞争对手）（基于竞争对手）n落后型策略落后型策略 （基于成本）（基于成本）o结构策略：结构策略：o薪酬重心的倾斜与内部差距（企业须要薪酬重心的倾斜与内部差距（企业须要什么样的人？我们用多大的代价（价值）什么样的人？我们用多大的代价（价值）可以找到须要的人？）可以找到须要的人？）o薪酬级别策略（宽、窄级别体系）薪酬级别策略（宽、窄级别体系）o个体与团队薪酬策略（团队激励与个体个体与团队薪酬策略（团队激励与个体激励）激励）o薪酬确定的模式（职务、实力、市场、薪酬确定的模式（职务、实力、市场、绩效）绩效）o当期收入与预期收入（短期嘉奖当期收入与预期收入（短期嘉奖 与长期与长期嘉奖）嘉奖）o工资、奖金、福利的比例（以薪酬福利工资、奖金、福利的比例（以薪酬福利为重为重 以奖金为重）以奖金为重）o薪酬模式的统一性与差异性薪酬模式的统一性与差异性o薪酬的支付薪酬的支付o薪酬管理的公开与保密薪酬管理的公开与保密o强调内部公允还是外部公允强调内部公允还是外部公允薪酬理念与策略薪酬理念与策略 某企业的薪酬理念某企业的薪酬理念o薪酬确定的法律依从（劳资关系的处理）。o薪酬能吸纳与留住符合企业核心专长与技能要求的员工。o驱动企业全部人员能持续的贡献聪慧才智，并确保他们能得到合理回报，而且这种回报要具有竞争性。o制定适当的薪酬政策和程序，以保证公司的利益得到爱护，雇员得到公允和一样的待遇。o确保全部雇员对企业成功所作贡献与他们所得到的酬劳以及公司对他们的培训和发展的投资规模相吻合。交易收益与关联收益交易收益与关联收益交交易易收收益益：薪薪酬酬高高低低关联收益：责任凹凸关联收益：责任凹凸高低高高薪高薪低责任低责任雇佣军雇佣军（所罗门兄弟公司）（所罗门兄弟公司）低薪低薪低责任低责任商品式商品式（劳动力）（劳动力）高薪高薪高责任高责任宗教式宗教式（微软）（微软）低薪低薪高责任高责任家庭式家庭式（星巴克）（星巴克）薪酬与战略的案例：薪酬与战略的案例：o1995年深圳华为公司实行掠夺性的人才战略，主要实行高于市场工资率的战略来协作企业高速扩张战略。5年后它的竞争对手感觉到了这个策略带来的影响。o2001年烽火通讯想赶上华为，称为赶超战略。要在工资上实行相应的做法。（六）企业不同发展时期薪酬策略的侧重点（六）企业不同发展时期薪酬策略的侧重点o不同发展阶段的酬劳策略就是从时期纵向上，把握各个酬劳成分的相互关系，以适应公司所处的发展阶段。薪酬策略的重点在于个人激励，以刺激创业，短期激励主要有股票奖励，长期激励主要是股票期权（全面参与），基本工资和福利一般低于市场水平。初创期薪酬策略的重点在于个人-集体的激励，短期激励以现金奖励为主，长期激励为股票期权（有限参与），基本工资可与市场水平持平，福利一般低于市场水平。增长期薪酬策略的重点仍在于个人-集体的激励，短期激励主要有利润分享和现金奖励，长期的主要有股票购买，工资和福利水平一般大于/等于市场水平。成熟期薪酬策略的重点在于奖励成本控制，短期激励和长期激励成为不可能，基本工资和福利一般低于/等于市场水平。衰退期企业不同发展阶段的薪酬策略企业不同发展阶段的薪酬策略不同战略条件下的薪酬政策不同战略条件下的薪酬政策不同成长阶段公司的薪酬体系特点不同成长阶段公司的薪酬体系特点 创始期创始期公司范例公司范例lHomelYahoolExcite现金薪酬现金薪酬l给副总裁及经理级人员发最低基本给副总裁及经理级人员发最低基本工资工资l竞争性质的奖金竞争性质的奖金长期激励支配长期激励支配l全部员工享有持股特权全部员工享有持股特权l股票数量依据总股数的百分比来定股票数量依据总股数的百分比来定福利福利l有限度地供应福利待遇有限度地供应福利待遇l有限度的退休福利有限度的退休福利高速成长期高速成长期公司范例公司范例l微软微软/康柏康柏/英特尔英特尔l3COMlCisco系统系统现金薪酬现金薪酬l高于平均水平工资高于平均水平工资l给副总裁及经理级人员发竞争性的奖给副总裁及经理级人员发竞争性的奖金金l大范围的奖金大范围的奖金长期激励支配长期激励支配l大多数员工享有持股特权大多数员工享有持股特权l雇员级别不同实际授予额度也不同雇员级别不同实际授予额度也不同l解决增长减缓问题解决增长减缓问题福利福利l供应福利的目的是为满足日前的须要供应福利的目的是为满足日前的须要l更有价值、范围更广的福利待遇更有价值、范围更广的福利待遇l提高了的退休福利以及增加节假日提高了的退休福利以及增加节假日成熟期成熟期公司范例公司范例lATTlSBC通讯公司通讯公司l朗讯朗讯现金薪酬现金薪酬l平均水平的基本工资平均水平的基本工资l副总裁及关键技术人员享受较高的基副总裁及关键技术人员享受较高的基本工资本工资l发放较高的具有竞争力的奖金发放较高的具有竞争力的奖金长期激励支配长期激励支配l有竞争力的长期激励方式仅限于副总有竞争力的长期激励方式仅限于副总裁和一些关键员工裁和一些关键员工l长期激励方式包括持股持权支配及股长期激励方式包括持股持权支配及股票票福利福利l考虑应用全部雇佣支配考虑应用全部雇佣支配l供应福利的目的是为了满足目前及将供应福利的目的是为了满足目前及将来的须要来的须要l退休福利特别丰厚退休福利特别丰厚l多种福利支配多种福利支配其次单元其次单元薪酬确定与管理薪酬确定与管理薪酬管理的基本问题薪酬管理的基本问题o为什么支付其薪酬（薪酬确定的要素）为什么支付其薪酬（薪酬确定的要素）o应当支付多少薪酬（薪酬的水平）应当支付多少薪酬（薪酬的水平）o用用什什么么样样的的薪薪酬酬方方式式支支付付薪薪酬酬（薪薪酬酬的的结结构构与与形式）形式）o怎样才能支付得起（人力成本）怎样才能支付得起（人力成本）薪酬管理的目的：第一，嘉奖恰当的人员，坚决不移的向为公司创建价值的人倾斜其次，为恰当的事奖酬第三，适当的方式奖酬第四，适当的水平奖酬目的：合格度（任职资格）合格度（任职资格）对组织的价值对组织的价值（绩效评价）（绩效评价）内部内部/外部市场外部市场（价值评估）（价值评估）时间与形式时间与形式（薪酬管理）（薪酬管理）嘉奖适嘉奖适当的人当的人嘉奖适嘉奖适当的事当的事嘉奖方嘉奖方式适当式适当嘉奖水嘉奖水平适当平适当付薪依据：付薪依据：3P3P市场参照市场参照个人的业绩水平个人的业绩水平Pay for PerformancePerformance职位的价值职位的价值Pay for PositionPosition个人的能力水平个人的能力水平Pay for PersonPerson市场参照市场参照劳动力市场上同类职位、同劳动力市场上同类职位、同类人才的工资水平类人才的工资水平个人的工资水平取决于个人的工资水平取决于￥一、薪酬确定依据及其模式一、薪酬确定依据及其模式o2 2、在统一的薪酬策略与薪资模式下，不同层次不同、在统一的薪酬策略与薪资模式下，不同层次不同类型的员工其薪酬确定的要素的侧重点有所不同，从类型的员工其薪酬确定的要素的侧重点有所不同，从而形成不同的薪酬模式。而形成不同的薪酬模式。o基于市场价值的薪酬模式（稀缺人才与可替代员工）基于市场价值的薪酬模式（稀缺人才与可替代员工）o 基本技术：薪酬市场调查与工资谈判基本技术：薪酬市场调查与工资谈判o基于职务价值的薪酬模式（管理及其他）基于职务价值的薪酬模式（管理及其他）o 基本技术：职务价值评价基本技术：职务价值评价o基于素养与实力的薪酬模式（研发、特殊专家）基于素养与实力的薪酬模式（研发、特殊专家）o基于绩效的薪酬模式（销售、计件员工、经营者）基于绩效的薪酬模式（销售、计件员工、经营者）x 几种典型的工资模式几种典型的工资模式o职位工资制（职位工资制、职务工资制）职位工资制（职位工资制、职务工资制）o基于职位的价值和贡献，建立工资等级，是最普遍的工资模式基于职位的价值和贡献，建立工资等级，是最普遍的工资模式o职能工资制（技能工资制）职能工资制（技能工资制）o基于任职者的实力（技能），建立工资等级，渐渐流行于学问密集基于任职者的实力（技能），建立工资等级，渐渐流行于学问密集型企业型企业o谈判工资制谈判工资制o基于市场参照，一般适用于较小规模的企业和特殊人才（高级管理基于市场参照，一般适用于较小规模的企业和特殊人才（高级管理人员、高级技术人员）人员、高级技术人员）职能工资制职能工资制能力工资市场化的谈判工资制市场化的谈判工资制x xxxxxxxx工作工资职位工资制职位工资制工作工资几种典型的工资模式几种典型的工资模式o业绩工资制业绩工资制基于既定的和可量化的绩效表现，如：基于既定的和可量化的绩效表现，如：o计件工资制计件工资制o简洁计件工资制和差别计件工资制简洁计件工资制和差别计件工资制o销售佣金（提成，但不是奖金）可理解为计件工资销售佣金（提成，但不是奖金）可理解为计件工资o年薪制年薪制o年功工资制年功工资制o基于工龄，潜在假设是工龄增长代表个人价值和贡献的增长，基于工龄，潜在假设是工龄增长代表个人价值和贡献的增长，多见于日本企业多见于日本企业o结构工资制结构工资制o综合考虑多种付薪因素，基础工资（一般为最低保障工资）、综合考虑多种付薪因素，基础工资（一般为最低保障工资）、职位工资、职能工资、年功工资等相结合，常见于传统国有企职位工资、职能工资、年功工资等相结合，常见于传统国有企业业职位工资制的基本原理和典型案例职位工资制的基本原理和典型案例 基于职位，也就是主要基于基于职位，也就是主要基于“事事”作为付薪要素的工资制度。作为付薪要素的工资制度。员工工资的凹凸取决于其所在职位员工工资的凹凸取决于其所在职位的价值凹凸。常见的模式有职位等的价值凹凸。常见的模式有职位等级工资制、职位薪点制、职位系数级工资制、职位薪点制、职位系数工资制：工资制：（一）职位等级工资制，又可以分（一）职位等级工资制，又可以分为一职一薪制，一职数薪制为一职一薪制，一职数薪制薪级职位工资管理类职位生产操作类职位10级3000总经理9级2500副总经理8级2150各部门部长7级1800各部门副部长6级1490各科科长职位65级1220主管职位54级990管理员职位43级800办事员职位32级650职位21级500职位1职位工资制的基本原理和典型案例（续）职位工资制的基本原理和典型案例（续）（二）职位薪点工资制，主要特点为工资标准不是以金额表示，而是以薪点（二）职位薪点工资制，主要特点为工资标准不是以金额表示，而是以薪点数表示：点值取决于经济效益。数表示：点值取决于经济效益。（三）职位系数工资制，工资标准用系数来表示，系数值取决于经济效益。（三）职位系数工资制，工资标准用系数来表示，系数值取决于经济效益。学历和技术职称可能影响工资标准。学历和技术职称可能影响工资标准。生产、辅助人员管理、专业技术人员岗级职位系数附加系数岗级级别职位系数附加系数一2.35学历：学历：初中：0.04高中：0.07中专：0.10大专：0.15本科：0.20技能：技能：初级工：0.04中级工：0.06高级工：0.08助理技师：0.15技师：0.30高级技师：0.50一经理级3.3学历：学历：初中：0.04高中：0.07中专：0.10大专：0.15本科：0.20研究生：0.25技能：技能：初级中的员级：0.08初级中的助理级：0.15中级：0.30副高级：0.50正高级：0.60二2.2二副经理级3.1三2.05三正处级一2.9四1.9四副处级2.6五1.75五正科级2.4六1.6六副科级2.15七1.5七一类科员1.95八1.4八二类科员1.8九1.3九三类科员1.6十1.2十四类科员1.4职位薪点工资制职位薪点工资制（示例）（示例）10244 269 296 325 358 417 459 505 555 647 744 855 9237 261 287 316 347 401 441 485 534 616 708 814 8230 253 279 307 337 385 424 466 513 586 674 776 7224 246 271 298 327 371 408 449 493 559 642 739 6217 239 263 289 318 356 392 431 474 532 612 703 5211 232 255 281 309 343 377 415 456 507 583 670 4205 225 248 272 300 330 362 399 439 482 555 638 3200 220 242 266 292 321 354 389 428 471 541 622 2195 214 236 259 285 314 345 380 417 459 528 607 1190 209 230 253 278 306 337 370 407 448 515 592 薪档/薪级一二三四五六七八九十十一十二职位价值的差异职位价值的差异在在岗岗人人员员能能力力的的差差异异职能工资制的基本原理和典型案例职能工资制的基本原理和典型案例 基于实力，也就是主要基于基于实力，也就是主要基于“人人”作为付薪要素的工资制度。员工工作为付薪要素的工资制度。员工工资的凹凸取决于其个人实力的凹凸，如技术等级工资制或实力薪点制。资的凹凸取决于其个人实力的凹凸，如技术等级工资制或实力薪点制。（一）技术等级工资制，是工人工资等级的一种形式，主要作用是区分技术（一）技术等级工资制，是工人工资等级的一种形式，主要作用是区分技术工种之间和工种内部的劳动差别和工资差别。工种之间和工种内部的劳动差别和工资差别。工资等级工资等级12345678等级系数等级系数1.0001.1811.3951.6471.9452.2972.7313.204级差级差%-18.118.118.118.118.118.118.1工资标准工资标准100118140165195230271320技术等级技术等级初级中级高级等级档次等级档次12312312工资等级工资等级12345678技技术术等等级级工工资资表表工工资资等等级级表表职能工资制的基本原理和典型案例职能工资制的基本原理和典型案例（二）实力薪点制，基于职种开发的实力标准进行付薪，以薪点计价的工资模式。（二）实力薪点制，基于职种开发的实力标准进行付薪，以薪点计价的工资模式。管理类管理服务类市场类技术类作业类经营管理监督执行计划统计财经人力资源人文管理风险防范专项研究专项管理事务营销营销支持采购研发质检质保工艺技术工程技术IT技术维修技工操作技工辅助工高高层层121110中中层层9876基基层层54321职层薪等职种职类o中国南车集团株洲电力机车探讨所（株洲时代集团）各单位薪酬体系建立与实施的指导看法o新奥集团薪酬改革o衡钢中层技术管理人员薪酬设计方案o衡钢薪酬管理制度如何评价付薪要素？如何评价付薪要素？-职位评价职位评价 目标目标 工作方法工作方法-基于企业的薪酬政策与价值评估结果，结合目前的薪酬体系，设计企业基于分层分类管理要求的薪酬结构，对薪酬各构成要素的水平、比例及支付方式进行规划。-数据分析：历史数据及现行薪酬体系、外部薪酬调查的结果、及数据库的现有资料、与绩效考核结果的接口；-预料业绩水平，进行薪酬包试算；-内部探讨。二、薪酬体系设计薪酬体系设计1.薪级的等级数是宽带还是窄带。2.上下等级间的工资重叠度，反映企业的价值导向。3.每一薪酬等级的带宽，反映企业对不同等级职位的价值认可度。4.上下间的等级差，反映不同层次职位的价值区分。（一）薪级与薪酬区间的设计（一）薪级与薪酬区间的设计（注，因为保密原则，此案例不能告知客户名称，请予以谅解。）薪酬体系设计要点薪酬体系设计要点示例示例在明确企业薪酬水平政策曲线以及工作等级划分的基础上，将依据在明确企业薪酬水平政策曲线以及工作等级划分的基础上，将依据企业既定的级差变动比率和未来的薪酬总额基数，建立企业未来的企业既定的级差变动比率和未来的薪酬总额基数，建立企业未来的薪酬递进模型，确定各个薪酬等级中位值，并计算相应的薪酬区间薪酬递进模型，确定各个薪酬等级中位值，并计算相应的薪酬区间范围及总的薪酬等级数量。范围及总的薪酬等级数量。岗位评价结果分析岗位评价结果分析职位数量评价结果簇群A簇群E簇群B 薪酬水平职位