人力资源规划习题答案.doc

人力资源规划引导案例思路及课后习题参考答案第一章引导案例分析思路：从星巴克的招聘、职业开展路径、培训体系和福利措施考察，星巴克始终把员工当作企业的合作伙伴，着眼企业的员工的长期开展，从而促进了星巴克和员工的共同进步。一、 判断题1规划就是从战略的高度上对未来时期事物开展的总体构思和规定。 对 2企业人力资源规划的目的是使企业人力资源开展及经营战略和目标相适应。对 3人力资源规划从中观上可以分为人力资源态势分析、人力资源开展预测、人力资源规划编制、人力资源规划实施和人力资源规划修订五个环节。 错 4人力资源长期规划通常历时35年。 错 5人力资源部门在企业中处于附属地位。 错 二、 单项选择题1企业在收集人力资源信息之前，需要先完成哪项工作 D A.确定人力资源需求 B.确定人力资源供给 2哪项工作不但是人力资源规划的重要组成局部，而且是人力资源规划的依据和前提B A.人力资源现状分析 B.人力资源开展预测 3常用的制定企业人力资源规划的方法不包括 D A.关键成功因素法CSF B.战略集合转移法SSTC.企业系统规划法(BSP) D.企业战略因素法BSF4人力资源规划的开展趋势说明企业会越来越关注 D 5以下因素中，不会影响人力资源规划的是 D A.人口因素 B.地域因素C.经济因素 D.领导因素三、 多项选择题1人力资源规划的特点是 ABCD 2人力资源规划实践包括以下三个环节 ABC 3人力资源管理规划包括 AD 4人力资源规划的功能包括 ABCD A.企业战略规划的重要组成局部 B. 实现人力资源管理职能的保证C.企业管理的重要依据 D.节省人工本钱5人力资源规划的原那么包括 ABCD A.战略性原那么 B.系统性原那么C.效劳性原那么 D.人本性原那么四、 简答题1人力资源规划对实现企业战略和人力资源战略有什么重要的价值和意义？答：帮助确定目标，制定实施方案，提供人力保证，获得持续竞争优势。2简述人力资源规划在人力资源管理系统中的地位。答：人力资源规划是整个人力资源管理工作的起点和根底。3人力资源规划的开展趋势还会呈现出什么特点？会对企业的人力资源管理产生什么样的影响？答：人力资源规划将更关注员工的长期开展，趋向短期化、扁平化，强调跨文化性。企业人力资源管理也将因此变得更加契合企业战略、富有弹性。4企业员工在企业的人力资源规划制定过程中应该发挥怎样的作用？答：企业员工应积极参及企业人力资源规划、提供信息和建议。5目前全球性的金融危机是否会对企业人力资源规划产生影响？企业应如何应对？答：金融危机使得企业在进展人力资源规划时更加注重重大的突发性事件的影响，建立危机预警和应对机制。五、案例分析题JS公司是一家以汽车零部件、游艇发动机零部件和液压件生产为核心业务的机械加工企业。公司成立于上个世纪60年代，前身是一家劳动效劳公司。现有员工2000余人，其中正式员工近1400人，其余为劳务工和技校实习学生，现设职能部门15个，生产制造部4个。 近几年随着公司合资合作进程的加快，业务领域的不断拓展，公司的客户构造已经由过去单一的国内客户转变为以国外客户为主，国内客户为辅，且国内客户所占比重逐年递减的现状。但是国外客户的订单并不好接，他们对生产装备、加工精度的要求非常高，产品加工难度非常大，质量要求非常高，对各类人员的素质要求也是越来越高。同时由于开发了大量的新客户，公司对人力资源的需求数量大幅度增加。而公司在人力资源管理上一直存在着年龄老化、人员整体素质不高、劳动生产率低等问题，随着人力资源需求的增加，人力资源的供给问题日益严重。像其他处于快速开展中的企业一样，JS公司出现了人员短缺现象，许多新的工程由于没有适宜的人员去开发和管理而被迫搁浅，人力资源需求和供给之间的不平衡已经成为企业开展的瓶颈。问题：JS公司如何通过人力资源规划来解决人力资源供需不平衡的问题。答：JS公司应根据业务状况的变化，积极主动的开展人力资源规划工作，预测人力资源的供给和需求，进展人才培养和储藏工作。第二章引导案例1分析思路：和管理国家类似要发挥出企业人力资源的整体优势，对信息进展标准化管理十分重要要。“车同轨、书同文就是确立信息的标准和口径，而要做到信息的标准，必须标准信息的收集和处理全过程，严格遵循信息收集的根本原那么和科学的收集方法，明确信息处理的操作流程，真正按照人力资源指标体系的要求来标准信息的全程管理。引导案例2分析思路：要依据集团公司的自身特点制定出统一标准的人力资源衡量指标体系，按照体系的要求设置各个单项指标。一方面这些指标是信息收集和处理的参照和标准，另一方面这些指标也是评价集团人力资源管理效能的客观依据。自测题答案：一、判断题1人力资源信息是人力资源队伍及其管理活动本质特征和运动规律的表现和记录。 对 2人力资源定量信息是指以数据形式直接表示的人力资源信息。 错 3人力资源信息在进展分类以后，就可以直接用于人力资源规划了。 错 4通过广泛的人力资源调查后得到的人力资源信息，不能直接用于人力资源规划工作，要经过专门的加工过程转化为具体的衡量指标。 对 5人力资源信息处理的定性方法通常包括分析法和综合法。 对 6补救的技术措施中，补救是指数据出现了空白和遗漏，需要再次调查或通过对历史资料的推算进展弥补。 错 二、单项选择题1人力资源信息收集的第一步工作是 A 。A确定信息收集的要求和目的 B确定信息收集的对象C拟定调查提纲 D明确调查内容2以下方法中不属于人力资源信息收集方法的是 C 。A普查法 B典型调查法C德尔菲法D抽样调查法3人力资源指标的选取应反映和涵盖人力资源工作的各个层面，能够全面、准确地刻画人力资源现状，这是指人力资源指标的选取应遵循 C 。A可行性原那么B战略性原那么C系统性原那么 D科学性原那么4在人力资源指标体系设计时，指标的名称、内涵及计算方法要尽可能地和国家或国际的指标体系相一致，这样不仅可以统一指标口径，而且可以和其他地区的人力资源现状进展比拟分析，这是指人力资源指标的选取应遵循 B 。A可行性原那么B标准性原那么C系统性原那么D科学性原那么5流动指标属于 D 指标组。A速度指标组B构造指标组C民主管理指标组D变动指标组三、多项选择题1人力资源衡量指标体系的设计原那么有ABCD 。A系统性、科学性 B战略性、实用性 C可行性、标准性 D动态性、简约性2人力资源衡量指标体系包括ABC 。A企业产出效能指标系统 B人力资源本体指标系统C环境指标系统 D人力资源变动指标系统3人力资源信息收集方法有 AB 。A重点调查法B抽样调查法C统计报表法D德尔菲法4人力资源衡量指标体系具有的功能包括ABCD 。A评价功能B预警功能C监测功能D描述功能5人力资源速度指标组包括的指标有 AC 。A人力资源开展速度 B人力资源新进率C人力资源增长速度 D人力资源稳定指数四、简答题1简述人力资源信息的概念。人力资源信息是指及人力资源本体和各项人力资源管理工作相关的信息，是人力资源队伍及其管理活动本质特征和运动规律的表现和记录。2简述人力资源信息的作用。1人力资源信息是进展人力资源决策的根底。2人力资源信息是组织、指挥、控制过程的工具和手段。3信息反应是改良人力资源决策的重要方法。3简述人力资源指标体系的功能。 描述功能。 解释功能。 评价功能。 监测功能。 预警功能。4简述人力资源指标体系的内容。人力资源指标体系内容上可以分为人力资源本体指标系统、产出效能指标系统和环境指标系统。人力资源本体指标体系是指对于人力资源本身的描述和评价；产出效能指标体系是指对人力资源本体为组织提供的投入产出效率和做出奉献程度的描述和评价；环境指标体系是指对于支撑人力资源实现产出的各种社会环境因素的描述和评价。每种指标体系又可以细分为多个指标组，在这些指标组中又各自包含多个具体指标。5简述人力资源信息收集的步骤。1确定信息收集的要求和目的。确定人力资源信息收集的目的是进一步确定人力资源信息收集的对象、时间、范围、调查提纲和实施方案的前提。2确定信息收集的对象。人力资源信息收集对象，指的就是人力资源规划的对象，也就是我们所要开展调查的对象。3拟定调查提纲，明确调查内容。人力资源信息收集的调查提纲，是指准备进展的调查工程和内容，包括对调查单位所需登记的内容和有关情况等。人力资源信息收集的调查提纲取决于人力资源信息收集的目的和调查对象的特征。4信息收集的实施方案。信息收集的实施方案包括组织方案和进度方案，组织方案是从组织上保证人力资源信息收集工作顺利开展的重要依据，而进度方案那么是从时间进度上保证调查工作正常开展的重要依据。6简述人力资源信息的处理过程。人力资源信息的处理过程可以分为五个阶段。第一阶段是对原始人力资源信息的审核阶段。通过初次审核，发现的问题，及时补救或纠正。第二阶段是分类汇总阶段。通过采用相关的技术，对初次审核通过的人力资源信息进展分组、汇总和计算。第三阶段是二次审核阶段。对整理好的人力资源信息再一次进展审核，并根据审核中发现的问题，再次补救或纠正。第四阶段是形成信息资料阶段。用精练的文字、直观的数据和图表等表达形式，简明扼要地描述人力资源现象。第五阶段是综合分析阶段。通过采用各种分析技术和手段，对人力资源信息进展综合分析和计算，按评价指标体系的标准要求形成各种可用来进展规划的数据。五、案例分析C公司位于华中某地，是中国较大的运输企业之一，主要从事货运、油运、集装箱运输及其他特种运输效劳。除此之外，C公司还经营旅游、房地产、制造等多种业务。公司业务众多，同时C公司下属的八个大型一级子公司分布在四省两市，C公司在综合协调管理方面存在非常大的难度。为了使总公司能够全面了解整个企业的经营状况、使各个分公司步调一致地运转，总公司专门成立了一个经营活动分析决策小组。工作组全盘负责整个企业的经营信息的收集、整理和分析，并提出决策思路。刘刚是C公司信息中心的，主要负责计算机管理系统的维护和开发。工作组工作的头几个月里，已有不少问题显现出来，具体表现在三个方面：1下属子公司的数据难以及时汇总提交。除了子公司统计上报不及时外，各公司数据上传方式也各不一样，有的是通过 、邮寄、 线直接报数据，还有的是通过软盘互联网还不普及。这些数据到总公司各部门后又经过手工汇总填表才成为决策分析能够用的数据。整个传递、汇总、分析填报的过程要花两到三周。经常出现的情况是当数据收集齐、报表出来、工作组开会作经营决策分析时，决策的内容是上个月的，也就是事后决策，毫无意义了。2数据不一致，即经过汇总的数据，通过各部门的报表出来后，一样的指标具体数值却不一样。如财务处的人员工资总额及劳资处报的不一样，运输处报的每吨公里耗油量及技术处报的不一样，如此种种，虽然差异不大，但常常使经营分析小组无所适从。3数据和分析手段有限，无法进展深入分析。各部门提交的数据是经过层层汇总填报出来的，到了工作组就只有一个总数了。当工作组认为一项数据有必要进一步分析时往往只能向下追索一层数据，如果还找不到问题就只好作罢。同时作为手工计算难以运用数学模型做出复杂的分析计算。这种情况下，公司想到通过计算机数据快速传输和快速处理，应该能很好地解决这几个问题。具体任务落在了刘刚身上，并要求在两个月内完成。信息中心有一定的开发力量，而开发这套系统需要对C公司各部门业务和现在使用的计算机管理系统很熟悉，刘刚决定由信息中心自身承当起这项开发工作。随着开发的进展，刘刚意识到这是一个混乱和充满变数的工程。在上报的数据中，来源于不同部门的指标一样但数据值有很多不一致。能不能通过计算机来解决，如何解决，这是必须考虑的问题。通过深入细致的分析，刘刚认为，有些可以通过计算机解决，有些是管理方面的问题，在相关部门的配合下可以解决一局部。然而当他们着手具体的开发工作时，才发现更大的问题还在后面。首先是及现有系统相衔接的问题。财务系统是由子公司投资的一家计算机公司开发的，该公司在技术上十分配合，但问题是两套系统在技术平台上很难结合。财务系统开发的比拟早，同时也考虑到可靠性的问题，应用的是UNIX操作系统和Informix数据库，这种平台及当前系统的Windows NT和MS SQL Server很难直接连接。好在财务系统的开发商非常配合，共同研究想出了一个变通的方法。那就是在财务系统上开发一个小程序，将需要的财务数据转换成通用格式的文件，通过这个文件将数据导入新的系统。同样的问题也在燃耗系统发生，具体原因倒不是平台不一致，而是数据构造不清楚。该系统是三年前请某高校的一个教研室开发的，由于人事变更当初的开发者早就去无踪了，又没留下相关文档，直接分析现有系统又不现实。面对大量的数据而无从下手，只好放弃该系统，自己从根底做起。人力资源系统相对要顺利一些，可以直接及现有系统相连并可以实时取出数据。对于子公司五花八门的应用系统，信息中心是再也没有精力和耐心及它们一一对接了，统一做一个录入程序，让子公司各部门有关人员各自录入。虽然数据总量比拟大，好在分散在各子公司各部门，录入人员根本上能承受。数据是能够收集上来了，但由于数据的来源不一，这些数据是按照不同的格式和标准组织的，一样的数据在不同的数据表中按照不同的字段名和不同的格式存储。这种不一致的数据格式在整个数据库中占20%多，而这些一样指标的数据只有统一对应起来才能进展及其他数据的关联比拟，否那么的话数据再多也只是一盘散沙。经过历时两个月的紧张开发，整个系统终于完成了。把历史数据拿来试一试，结果根本正确。为了赶在月度分析会上使用，系统测试就这样简短而匆忙地完成了。通过连接、安装、分发，系统根本到位，万事俱备只等数据了。工作组在系统开发的这两个月里，仍然采用老一套的报表收集和分析方法，问题越来越大。工作组大局部时间不是用在分析上，而是花在数据的收集和计算上，决策工作难以推进。现在希望的目光都集中在这套新上的系统上。信息中心也不负众望，在工作组的催促和信息中心人员的指导下，数据通过各种渠道陆续聚集到总公司计算机房效劳器的数据库中。开会的那天，刘刚着实得意了一把。看着投影屏幕上哗哗翻动的表格、流畅滚动着的数据、色彩丰富、形式各异的分析图形，兴奋之情溢于言表。除了赞叹计算机应用的美妙外，也把信息中心的工作大大肯定了一番。这次分析决策系统的亮相算是一切顺利，再往后，问题就慢慢地暴露出来。由于这套系统本身就搭建在一个不统一不坚实的根底上，就像建筑在一堆乱石上的楼房，一旦有哪一块石头发生松动，整栋楼房就会坍塌。第一块松动的石头就是人力资源系统。该系统是公司自己开发的，系统的开放性较好，数据的提取很方便。但从功能上讲比当前市场上成熟的人力资源管理系统要简单，只能够满足人员管理的一般需要。同时计委和经贸委共同推荐了一套人力资源管理系统，虽然没有要求必须购置，但是很多要上报的报表在该系统中都有现成的。在劳资处强烈要求下，人力资源管理系统更换了，于是分析决策系统的问题就来了。第二块松动的石头就是工业子公司的组建。总公司下属的很多子公司都是综合性公司，有运输的，也有制造的、房地产的。现在总公司实施了一个工业重组的方案，把所有子公司下属的工业企业合并成一个独立的子公司，由总公司直接收理。这样一个合并不仅带来机构人员的变化，也带来了数据上报来源、统计数据指标以及统计分析方法的变化。这些变化都需要分析决策系统做出相应调整。第三块松动的石头是局部业务统计指标的增加。由于分析决策系统采用了大量的关联对照表来解决根底数据规那么不统一的问题，因此每次涉及这些关联数据的运算都要一一查询相关的关联表，大大降低了系统的运行效率。而这些关联表的数量会随着不一致指标的增加呈几何级数增加。这些关联表的增加不仅降低系统性能，也使系统复杂度大大增加，到达一定数量后，系统就到达崩溃的边缘了。以燃耗统计指标为例，为了降低燃耗本钱，总公司在一定范围内推行一种新型的燃油，以替代原来使用的燃油。新燃油的使用情况需要通过报表数据反映出来。这一个燃耗指标的增加，相应增加了三个关联对照表，燃耗统计数据的速度大大下降。接着第四、第五块石头松动了变化的速度大大快于信息中心开发速度，问题不断产生，开发人员也不断修改，但缺口越来越大。在第二个月的分析会上就已经有少数数据出不来，到第三个月就有不少的数据出不来，到第四个月就只有少数数据出来，第五个月问题：1你认为C公司信息系统失败的主要原因是什么？参考答案：信息系统失败的原因很多，主要有：要理清数据指标体系，做到口径统一；统一整个公司的数据收集和整理的流程；由主管领导牵头负责信息管理的协调工作。2如果你从事刘刚的工作，你打算怎么做？首先要调研，看现有各种系统能否相互兼容，力求在本钱最低的前提下，统一信息管理体系；其次要取得高层领导的支持，从上而下地明确信息管理的重要性，引起重视；再次把根底工作做扎实，不能只限于应付眼前的任务，而是要注重于长远的开展；再有各个分公司数据要共享，形成网络共享平台，不能各自为政；最后数据指标控制上留有余地，以便今后企业的开展留出空间。第三章引导案例分析思路：慕容鸿雁当前面临的首要问题是在劳动合同法的框架内正确处理陆正根事件，否那么会引起很多后续的麻烦，根据公司规定予以解聘。洪大兴的责任在于没有事先预计到问题的发生，没有及时及下属沟通，一而再，再而三地发生不承受上级调配的事件。劳动合同法的实施打破了公司原有的环境均衡，是外在的环境变化，公司没有充分的准备，以至于造成今天的局面。应该树立全员的法律意识，全面正确地解读法律，应引导员工树立正确的劳动观念，让新法的实施有良好的气氛支持，创造劳资双赢。对于违纪员工给予相应惩治手段。同时，为应对环境变化还应对公司规定作适当调整。自测题答案：一、判断题1一个行业的竞争态势是由五种力量共同决定的，但往往是某个力量在一定的时期起决定性作用。 对2人力资源现状分析的最后一个步骤是进展综合分析并完成分析报告。 对3比拟分析法就是通过刻意选取的一些关键指标的比照，对一个企业的前后过程或在多个相近的企业间确定一样及相异之处的分析方法。 对4环境分析是一种外在系统的分析，及人力资源主体系统的关系不大。 错5在分析人力资源现状时，没有必要对自然环境加以分析。 错6关键战略环境要素对企业开展起着至关重要的作用，它们既可以是时机，也可以是威胁。 对 7不同企业战略对应不同的人力资源战略。 对 8迈克尔·波特提出的“价值链分析法是外部环境分析方法。 错 9人力资源从业人员只要熟练地完成日常的操作性事务就可以了。 错 二、单项选择题1利用专家的知识和经历对人力资源现状进展分析的方法是 B。A专家分析法B德尔菲法C抽样问卷分析法D构造分析法2从一个事物的各个局部之间的相互关系上着手，分析事物存在和运动开展的内在机制和存在根由的方法是 D 。A专家分析法B德尔菲法C抽样问卷分析法D构造分析法3人力资源外部环境包括人力资源战略环境和 B 。A人力资源政策环境B人力资源行业环境C人力资源法律环境 D人力资源文化环境4按照企业在行业内所处的位置不同，可以分为悬殊型和 B 两类。A差异型B均衡型C竞争型D合作型5“ABC分析法属于 D 。A专家分析法B德尔菲法C抽样问卷分析法D构造分析法三、多项选择题1人力资源现状分析的内容主要包括 BCD 。A人力资源战略分析 B人力资源环境分析 C人力资源管理工作分析 D人力资源队伍分析2PEST分析法包括ABCD。A政治因素B经济因素C社会因素D技术因素3行业竞争由五种根本竞争力量组成，以下力量中不属于这五种的有 CD 。A参加者的威胁B顾客的力量C行业协会D政府主管部门4人力资源管理工作分析包括ACD 。A人力资源管理工作内容分析 B人力资源队伍分析C人力资源管理工作的评价 D人力资源管理从业人员的素质分析5SWOT分析是指对企业进展的内外部环境、资源及战略能力分析进展总结，从中找出关键性因素，包括ABCD 。A优势分析B劣势分析C时机分析 D威胁分析四、简答题1简述人力资源现状分析的内容。人力资源现状分析主要包括三个方面的内容，一是人力资源环境分析，二是人力资源队伍分析，三是人力资源管理工作分析。2人力资源现状分析的根本程序有哪些？人力资源现状分析的根本程序分为五个步骤1确定分析范围确定分析范围是要确定人力资源现状分析的时间和空间范围，明确人力资源分析的目标和对象。2选择分析方法人力资源现状分析可以采用的分析方法有很多，这些方法各有特点，可以依据具体情况选择适宜的分析方法。3子系统分析子系统分析是人力资源现状分析的核心。人力资源现状分析包括三个子系统的分析，一是人力资源环境子系统的分析，二是人力资源队伍子系统的分析，三是人力资源管理工作子系统的分析。4综合分析综合分析是在对人力资源环境、人力资源队伍和人力资源工作三个子系统分析的根底上进展的。5得出分析结果人力资源现状分析的最后一个步骤是对分析的结果进展整理，完成分析报告。3简述波特的五种力量模型。迈克尔·波特在20世纪80年代提出了行业竞争的五种力量模型，也就是人们所说的五种力量分析法。按此理论，行业竞争由五种根本竞争力量组成，即竞争对手、参加者、替代品、顾客和供给商。一个行业的经济构造的变化、竞争剧烈程度以及获得利润的最终潜力，是由这五种力量的根本状况和综合强度决定的。不管一个单位的人力资源系统，还是一个行业的人力资源系统，甚至更大范围的跨行业的人力资源系统，它们生存及开展以及内部因素的消长及转化，都及由这五种力量构成的行业竞争密切相关。其一是这五种力量之间关系的变化直接影响着上述各个层次人力资源系统的开展；其二是构成五种力量的各个单位的人力资源系统的竞争对抗一方面可以改变整个行业的竞争态势，推动行业开展，另一方面也可以促进各自人力资源系统优化开展，择优汰劣。4价值链分析法的内容是什么？所谓价值链，是指由单位的各项生产经营活动构成的创造价值的动态过程。由美国哈佛商学院著名战略学家迈克尔·波特提出的“价值链分析法，把企业内外价值增加的活动分为根本活动和支持活动。根本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、售后效劳。支持活动涉及人事、财务、方案、研究及开发、采购等。根本活动和支持活动构成了企业的价值链。不同的企业参及的价值活动中，并不是每个环节都创造价值，实际上只有某些特定的价值活动才真正创造价值，这些真正创造价值的经营活动，就是价值链上的“战略环节。企业要保持的竞争优势，实际上就是企业在价值链某些特定战略环节上的优势。支持活动企业根底设施财务、方案等人力资 源管理研究与开发采购进料后勤生产发货后勤销售售后效劳边际根本活动价值链的分析不仅适用于企业内部，而且也适用于描述人力资源系统间的联系，尤其人力资源管理各个环节之间的联系。如图3-7所示，企业的人力资源管理工作可以分为支持活动和根本活动两类，支持活动包括人力资源规划及工作分析、人力资源开发及开展、绩效管理和薪酬管理；根本活动那么包括招聘挑选、人岗匹配、实施目标、岗位绩效和组织绩效，整体的人力资源活动的最终目的是实现组织价值。5简述人力资源构造分析的内容。1人力资源数量分析2人力资源序列分析3人力资源素质分析4人力资源年龄构造分析5人力资源职能层次分析6人力资源专业技术构造分析五、案例分析某企业是中国电力电子行业骨干企业之一，生产各种电力电子装置、电力半导体器件、快速熔断器和成套设备。产品主要技术性能到达国际著名生产厂的水平，在开发、设计、制造和试验方面积累了丰富的经历，技术力量雄厚。2004年以来，该企业顺应市场开展，遵循国家和集团精神，顺利完成了各项业务的合并整合等工作，并同国外企业合资成立了新企业。在几年的时间里，该企业围绕标准现代企业制度和今后的开展，开拓创新，勇于实践，各项工作均取得了可喜的成绩。随着企业制度建立的不断深入，企业迫切需要借助外力，创立科学化的、符合现代企业管理理念的组织构造和人力资源管理系统。企业目前的现状是：1企业本部约240人，共13个部门。多个组织机构职能穿插、流程烦琐等问题，极大降低了工作效率，增加了企业本钱。2企业沿用原有的人事管理模式，虽然经常进展有关人力资源理念的培训，但还没有真正同现代企业制度接轨。3员工对于现行的薪资福利制度很有意见，一些掌握核心技术的人员离职，刚分配的大学毕业生还是新手，不能独当一面，即使这样也有很多人跳槽到其他企业。4目前的绩效考核方法，目标设定的科学性不够，考核的主观性较大，考核结果往往流于形式不能准确反映员工绩效，造成员工的满意度降低，考核没有发挥促进绩效提高的作用，有时甚至适得其反。问题：对这家企业进展SWOT分析和人力资源工作的效果评价。参考答案：非标准答案，任课教师可作适当调整外部环境威胁因素T时机因素O1市场开展较快2替代品不断开发出来3电子产品需求更新很快1在国内同行业中竞争处于优势2企业形象较好3顺应市场开展4正要建立人力资管理系统内部条件1产品主要技术性能到达国际著名生产厂的水平2顺利完成了各项业务的合并3开发、设计、制造和试验方面积累了丰富的经历，技术力量雄厚1组织机构职能穿插、流程烦琐2人力资源理念落后3核心技术的人员离职，新手较多4. 绩效考核方法，目标设定的科学性不够优势因素S劣势因素W企业人力资源工作情况评价关键因素因素状态权 数评 价 值加权得分人力资源管理体系组织机构人力资源管理理念核心员工离职率培训绩效考核正待建立组职能穿插、流程烦琐沿袭人事管理较高经常进展，效果一般主观随意0.2550.100-1-1-21-10.00-5-0.12-0.10总加权得分-0.69总体来看企业当前的评分较低，急需进展人力资源管理方面的彻底变革，否那么难以维持现有的竞争优势。其中核心员工流失和组织构造不合理是阻碍企业开展的重要因素，亟待调整。第四章引导案例1分析思路：企业招不到人的主要原因是宏观大环境所致，一方面农民工的绝对数量在减少，另一方面新生代农民工发就业观发生变化。同时企业囿于本钱压力工资待遇也不可能完全满足工人需求，结果造成了供求紧张。引导案例2分析思路：影响企业人力资源供需预测的因素很多，可分为内部和外部因素，具体详见教材。自测题答案一、判断题1预测者素质的上下直接决定着预测的最终结果。 对 2只要人力资源开展预测的精度越高，就越能满足人力资源开展预测目标的需要。 错 3人力资源开展预测都可以采用通用性的预测方法。 错 4要制定合理的人力资源规划和正确的人力资源管理决策，就必须进展人力资源需求预测。 对 5现状核查法不能及时地动态反映由于企业战略开展而导致的对人力资源需 求 变化。 对 6企业岗位接替模型主要用于确认特定职位的内部候选人。 对 7企业的人力资源供求失衡是一种常态。 对 二、单项选择题1使用二维矩阵表格对所预测的人力资源进展预测分析的方法是 B 。A基数叠加预测法 B形态分析预测法C类推预测法 D比例分析预测法2如果年销售增加额及新增加的销售人员之间存在一个比例关系，对未来销售人员数量的预测就可以采用 D 。A基数叠加预测法 B形态分析预测法C类推预测法 D比例分析预测法3使用德尔菲法进展人力资源需求预测的第一步工作是 B 。A组成预测工作小组 B确定人力资源开展预测的内容和目标C设计调查表 D组织专家组4基于预测对象的背景资料，使用数学方法来确定人力资源开展预测对象及相关因素相关度的一种数理统计方法是指 CB 。A模型分析方法 B形态分析预测法C相关分析法 D基数叠加预测法5 B 是人力资源供给预测应采取的第一步工作。A组成预测工作小组 B企业现有人力资源总体供需状况核查C整理岗位需求 D及各部门经理沟通本部门需要的人事调整情况三、多项选择题1人力资源开展预测的要素包括ABCD 。A时间要素B定性要素C定量要素D概率要素2预测从人力资源的供求关系上可以分为供给预测和需求预测。供给预测又可以分为 ADABCD 。A内部供给 B定性预测C定量预测 D外部供给预测3人力资源开展预测的步骤包括 ABCD 。A建立预测模型 B确定预测任务、提出研究课题C实施预测和验证 D选择预测方法、准备预测资料4我国企业的人力资源外部供给主要渠道有ABCD 。A城镇失业待业人员 B大中专院校应届毕业生C农村充裕人员 D复员转业军人5马尔可夫模型应用的根底是 BD 。A系统性B平稳性C转移性D无后效性6人力资源失衡的内部调整方法有ABC 。A内部招聘B聘用临时工C延长工作时间D管理人员接替方案7人力资源供过于求的调整方法有 ABCD 。A增加无薪假期B减少人员补充C裁员D提前退休四、简答题1简述人力资源开展预测的内涵和目的。人力资源开展预测，就是通过对当前的人力资源现状和环境变化种种迹象的科学分析，对未来一段时间内人力资源开展趋势做出事先估量。或者说根据人力资源开展的事实状态，运用各种科学的方法，对目标时期内人力资源开展的未来状态进展定性和定量的估计和判断，以确定未来时期人力资源开展的趋势。人力资源开展预测的目的是认识人力资源开展的规律。为此，人力资源开展预测需要注意三个方面的内容：一是要掌握人力资源开展的规律和特点；二是要找出影响人力资源开展的关键因素；三是要提醒未来人力资源开展的趋势。2人力资源开展预测的步骤有哪些？人力资源开展预测一般可以分为七个步骤，即确定预测任务、组成工作团队、选择预测方法、准备预测资料、建立预测模型、实施预测和验证预测。3简述德尔菲预测法的工作步骤。德尔菲预测法进展人力资源需求预测的过程如下：1确定人力资源开展预测的内容和目标。2组成预测工作小组。3设计调查表。4组织专家组。5发调查表。6处理调查表。7第二轮调查。8再次调查。9预测结果进展整理和分析。五、计算题1某企业的人力资源总数如表4-9所示，根据这些数据应用一元线性回归预测模型，预测企业在2021年所需的人力资源总数。表4-9 某企业多年的人力资源总数年度20062007202120212021202120212021HR人力资源总数688195107120129135