制造业生产成本控制实战经验集萃四.docx

制造业生产本钱控制实战经历集萃四-生产绩效衡量与提高方面的实战经历16. 关于标准工时表：生产绩效衡量的根本工具就是标准工时表，简单的说，就是每种产品在工厂的生产，都要设定好一个小时的产量有多少，在这一个小时里面，需要投入多少人力来工作，依此计算出标准工时。有些产品是用流水线全自动生产出来的，那么计算出的就叫标准机器工时。 【1】标准工时的要求：标准工时是由研发部门与技术部门制定的，一般不用财务部门操心。标准工时是指在正常的操作条件下，以标准的作业方法、合理的劳动强度，完成符合质量要求的工作所必须的时间。其中，日本企业规定，所谓合理的劳动强度是指由45岁左右的中年妇女能承受的劳动强度就叫合理的劳动强度。标准工时的制定，不同的企业各不一样，但是它应该具备以下5项要求：1         正常的操作条件：这个操作不容易引起疲劳；2          熟练程度：要求大多数普通的、中等偏上的作业者能掌握，70-80%的人能够做到；3          作业方法：运用作业标准所规定的方法去工作；4          合理的劳动强度与劳动速度：适合大多数操作者；5          质量标准：以满足质量标准要求为准。【2】标准工时表的格式：每一个产品都应该有一个标准工时表，包括以下内容：1         产品类别；2          产品型号；3          工时测定人员；4          原计工时；5          目前工时；6          操作工序编号；7          操作名称及说明；8          小时/件(1件零件或产品要花几个小时来做)9          件/小时1小时能做多少件零件或产品10    标准工时计算依据：标准工时数据是根据科学的动作分析、分解统计出来的，有4种测定方法，让技术人员操心去吧: 方法时间测定法； 工作因素分析法； 码表测定法； 实际工作所耗用的时间统计法。    以上内容中需要特别注意的是第4项与第5项数据，即原计工时与目前工时。它们说明了，随着生产方法的不断改进，生产效率的不断提高，目前制造这一个零件或产品的操作工时减少到了多少小时。根据原计工时与目前工时的不断变化，标准工时表会经常进展更改的【3】如何不断的减少、压缩标准工时：1         不断的改善工作方法；2          大量运用工具、夹具、模具、刀具来提高工作效率；3          机器设备在半自动化、全自动化方向上的不断改善；4          减少材料、在产品在移动、搬运方面的运输时间。17.生产效率的衡量指标：【1】生产效率有2个计算公式：1生产效率=产品标准工时÷实际工时假设当月产品产量×每件产品的标准工时=800小时，但是统计员统计的实际工作时间为1000小时，那么生产效率=800÷1000=80%2生产效率=实际产量÷标准产量假设一个月的产品产量应该做出来1000件，实际只做出来800件，那么生产效率=800÷1000=80%【2】生产差异率：1         生产差异率=实际工时÷标准工时-12          假设前例生产效率=80%，并不是说生产差异率=1-80%=20%。生产效率为80%的意思是说，用100个工时制作出来了相当于80个标准工时制作出来的产品，真正的生产差异率=1000÷800-1=1.25-1=25%3          假设生产效率=50%，并不是说我们的工作做了一半，离百分百的完美结果只差一半，生产差异率=1-50%=50%。不是这样的，生产效率为50%的意思是说，用100个工时制作出来了相当于50个标准工时制作出来的产品，真正的生产差异率=1000÷500-1=2-1=100%。【3】生产不良率，也叫不合格品率：生产不良率=不良品数量÷生产数量=不合格品数量÷生产数量【4】生产返修率：生产返修率=返修品数量÷生产数量【5】生产报废率：有2个公式：1         生产报废率=报废品数量÷完工入库的产成品数量+报废品数量2          生产报废率=报废品本钱÷完工入库的产成品本钱+报废品本钱【6】质检退货率：质检退货率=退货产品数量÷送检产品数量【7】客户退货率：有2个公式：1         客户退货率=退货产品数量÷产品销售数量；2          客户退货率=退货产品金额÷产品销售收入【8】材料超额领用率：有2个公式：1         材料超额领用率=材料超额领用数量÷材料定额领用数量；2          材料超额领用率=材料超额领用本钱÷材料定额领用本钱；【9】生产排程达成率：生产排程达成率=实际生产数量÷方案安排生产的数量【10】生产目标达成率：有2个公式：1         如果这个目标是一种越高越好的目标，那么 生产目标达成率=实际数量÷目标数量 生产目标达成率=实际金额÷目标金额2如果这个目标是一种越低越好的目标，那么生产目标达成率=1-(实际数量-目标数量)÷目标数量 生产目标达成率=1-(实际金额-目标金额)÷目标金额【11】劳动力指标：1每直接人工生产力=生产一线人均产量=产品折算标准工时÷生产一线员工合计数；2每员工生产力=全公司人均产量=产品折算标准工时÷全公司所有的员工；3人均销售额=销售额÷全公司所有的员工4人均利润=利润额÷全公司所有的员工18.极为先进的效率分析指标-CPH指标：CPH指标的意思是每标准工时本钱，公式如下：1CPH每标准工时本钱=直接人工本钱+制造费用+销售费用+管理费用÷产成品标准工时2产成品标准工时=A产成品完工数量×标准工时+B产成品完工数量×标准工时+C产成品完工数量×标准工时+CPH指标的3种应用如下：【1】判断生产效率：单独的比拟本月与上月、本季度与上季度、本年与上年的各项人工本钱、制造费用、销售费用与管理费用的金额增减变化，是分析不出来什么有用信息的，很可能会得出错误的结论。比方去年人工费100万，今年人工费180万了，你能说今年的人工费太高了，应该砍掉一些吗？不好说，因为今年的产量还增加了呢；上个季度的电费、动力费100万，这个季度70万，你能说这个季度本钱控制工作车间做的很好吗？不好说，因为这个季度的产量只有上个季度的一半，工人还浪费了一些电费呢，实际上应该处分，而不是奖励。    CPH指标的先进性在于，将费用的发生与产出的产品之间做了连接，分子表示投入的费用，分母表示产出的标准工时，这样就创造出了一个非常好的效率衡量指标。无论生产上出现了什么复杂的变化情况，无论是15个本钱因素变动了，还是28个本钱因素变动了，我们只需计算CPH指标的升高与降低，就可以立即判断出来现在的生产效率是比原来高了，还是低了。例如： 人员增加了，各项开支也加大了，同时产量也增加了，产量增加的幅度大于费用增加的幅度； 总费用减少了不少，其中有的费用工程花的钱比原来多，有的费用工程花的钱比原来少，而产量略有下降，但是产量下降的幅度小于费用下降的幅度； 公司裁减了一些员工，而产量保持不变；     以上3种情况，单独分析各个费用工程在金额上的前后期增减变化是看不出什么有用信息的。无论其中到底有多少项本钱因素发生了变化，只要将各项数据代入CPH指标一算就可以立即知道公司的生产效率实际上是在提高的。【2】快速计算新产品本钱与对外报价：1快速计算新产品本钱：公司开发的新产品层出不穷，如何快速计算新产品的本钱呢？只需采用以下公式：新产品本钱=新产品材料本钱+标准工时×CPH    其中，新产品材料本钱可以由物料清单得出，标准工时是研发部技术人员给的，CPH是财务部算的，根据以上工时可以立即算出新产品本钱。2         快速计算对外报价：假设上面计算出的新产品本钱为10000元，公司要求的利润是20%，那么新产品对外报价=10000÷1-20%=12500元。     注意，不能用10000×1+20%的公式计算，这样算出来的对外报价是10000×1+20%=12000元，而净利润2000元除以销售收入12000元，得到的利润率=16.67%，达不到公司要求的20%的利润率。【3】分析不同产品线的利润率：有些产品的产量虽然很大，但是实际上是亏损的，生产越多亏得越多；有些产品的产量不大，但是利润很高，需要我们把它找出来，扩大它的产量。1          公式：不同产品线的单独利润=该产品单价-材料本钱-标准工时×CPH；2          每种产品都算出利润率，有了这个利润率以后，公司在制定产品策略、市场策略、定价策略、渠道策略、推广策略时心里就有谱了。公司应该主打哪些产品、重点销售哪些产品、现有产品应该如何改进、应该减产哪些产品、应该淘汰哪些产品，就都清楚了，明确了下一步的管理方向。19.主要经济指标变动对本钱影响程度的分析：【1】材料利用率变动对产品本钱的影响：材料被生产部门领用了以后，一局部形成了产品，正常消耗掉了，一局部变成了废品，浪费掉了。因此需要计算材料利用率与单位产品材料消耗定额。1材料利用率：每单位材料能够生产多少产品叫材料利用率。材料利用率=产成品数量重量÷材料消耗数量重量2单位产品材料消耗定额：生产每一单位产品需要消耗多少材料，叫单位产品材料消耗定额。单位产品材料消耗定额=材料消耗总量÷产成品数量3材料利用率变动对产品本钱的影响：单位产品本钱降低率=材料实际利用率-材料方案利用率÷材料实际利用率×材料本钱占单位产品本钱的比重；【2】劳动生产率变化对产品本钱的影响：1小时薪酬率：小时薪酬率=薪酬总额÷生产工时总数；2小时薪酬率提高百分比=实际小时薪酬率-方案小时薪酬率÷方案小时薪酬率3劳动生产率提高百分比=单位产品方案消耗工时-单位产品实际消耗工时÷单位产品实际消耗工时4劳动生产率变化对产品本钱的影响：劳动生产率变化影响单位产品本钱降低率=劳动生产率提高百分比-小时薪酬率提高百分比÷1+劳动生产率提高百分比【3】设备利用率变化对产品本钱的影响：1设备时间负荷率设备时间负荷率=实际工作时间÷最大可能的工作时间；2设备强度负荷率设备强度负荷率=单位时间实际完成产量÷单位时间最大可能的完成产量3设备综合负荷率设备综合负荷率=设备时间负荷率×设备强度负荷率4产品产量产品产量=某生产期间最大可能的完成产量×设备综合负荷率【4】产品质量变化对产品本钱的影响：1成品率变化对单位本钱的影响=实际成品率-方案成品率÷实际成品率2合格品率变化对单位本钱的影响=实际合格品率-方案合格品率÷实际合格品率3废品率变化对单位本钱的影响=方案废品率-实际废品率÷1-实际废品率20.生产效率的讨论与改善：      根据以上列举的诸多常用生产绩效指标，可以编写出一篇生产绩效WORD报告书，或是编制出一张生产绩效指标EXCEL报表:【1】         生产日报表：主要填制每日的生产数量与生产效率。如果一个工人一天生产多种零件或产品的话：1         首先计算产品折算标准工时：产品折算标准工时=A零件生产数量×标准工时+B零件生产数量×标准工时+C零件生产数量×标准工时2         假设该员工当日生产出来的各种零件折算为标准工时为10小时，而该员工当日的工作时间为8小时。那么生产效率=标准工时÷实际工时=10÷8=125%也可以按照流水线算、班组算。【2】         生产周报表与月报表：一般是按流水线、班组、车间、分厂分别计算。一个礼拜统计一次废品率、不合格品率、质检退货率与生产排程达成率。对以上的报表，把逐周数据、逐月数据排在一起，看看走势如何，立即就掌握了生产的现状了，知道哪里出了问题，应该怎么改善了。也可以给这些指标定下权重，然后就能打分了。比方：生产效率权重35%，不合格品率权重35%，生产排程达成率权重15%，质检退货率权重15%。通过对每个员工、每个班组、每条生产线、每个车间、每个分厂进展打分与排名以后，就可以相应的进展奖励与处分了。【3】          产销协调会议制度：由于生产的目的是为了营销效劳的，所以一个公司一个月至少需要开一次产销协调会议。1          会议主席是公司总经理，或主管营销的副总，参会人员有营销主管、生产主管、采购主管、技术主管、设备主管、质量控制主管与财务主管。2          讨论事项： 销售部预计未来3个月的销售方案 根据销售需求，生产部预计未来3个月相应的生产方案。尤其是下个月的生产方案，要细化到周甚至是日。大家需要认真讨论，进展一些调整与修改。如果生产上实在是实现不了，还需要销售部去跟客户做协调。 分析比拟每个月或每一周生产方案安排与实际生产完成之间的差异情况，找出差异原因，尽量使2者之间越来越吻合。3          协调事项：讨论生产部与销售部之间的矛盾与问题，分析原因，讨论出对策。然后给每一个对策都指定一个负责人与完成日期，限期完成。4          把各人的发言写成会议记录，把各种对策、负责人与完成日期也记录下来，根据这个记录去追踪看这个负责人做了工作了没有，问题解决了没有。制造业生产本钱控制实战经历集萃五-控制人工本钱方面的一些实战经历21.先进公司的管理说到底是一种以人为核心的管理。人在管理上，具有2种性质：【1】人是公司中最珍贵的资源，管理人的时间、增加人的能力、培养复合型人才，是公司源源不断创造利润的保证与前提。【2】人是各项本钱的最根本的驱动元素，人一增加，各项本钱都会增加。据统计，公司每增加一个人，大约会有45项费用随之增加，它们是：1          工资；2          奖金；3          养老保险等各种保险；4          住房公积金；5          招聘费用；       推荐：财务人员必看的一部好书?战略预算-管理界的工业革命?。?战略预算-管理界的工业革命?是国内第一部走直线、全过程案例、系统化管理的著作！也是国内第一部敢于对财务人员承诺全过程系统化实战效果的好书，财务人员必看！6          档案费；7          人才代理效劳费；8          培训讲师的费用；9          培训场地占用费；10    培训工作人员的费用11    福利费；12    餐费补贴；13    费补贴；14    交通费补贴；15    饮用水费；16    办公用品费；17    公司年会费用；18    旅游补贴；19    夏季防暑降温补贴；20    冬季取暖补贴；21    房租补贴；22    五一十一春节过节费；23    带薪探亲假24    股票期权；25    各种提成；26    带薪年假；27    水电气费；28    上网费；29    邮递费；30    清洁用品费；31    名片印刷费；32    报纸杂志订阅费；33    钥匙磁卡费；34    办公场地租金；35    使用公司的办公设备；36    使用公司的其他固定资产37    病假期间的根本工资；38    工伤费用；39    对员工进展业绩评估的费用；40    维持员工满意度的费用；41    辞退费用；42    与人有关的诉讼费用；43    新员工给予指导的费用；44    新员工工作做错的失败本钱；45    与员工进展交流、沟通的费用。    由以上列举出来的，惊人的45项本钱费用工程可以得到一个思路：如果能够在保证工作数量、工作质量的前提下尽量缩减雇佣的人员，那么公司的本钱开支可以大大的降低。这也就是为什么跨国公司在经济不景气、收入下滑的时候，第一个本钱控制措施就是裁员的根本原因。【3】精简组织与员工的精华就是：人员想方法减到最少，用最少的人创造最大的效益，同时把在职员工的待遇不停的提高，最后公司、员工都赚到了钱。而不是大家都在吃大锅饭，虽然饿不死但是也发不了财。22.削减人工本钱总的思路有4个：1精简组织，减少组织层数；2通过工作抽样等方法削减雇佣人数；3在无法继续削减雇佣人数的情况下，通过一些方法提高劳动生产率；4消除系统性损耗。   下面分别加以说明。23. 精简组织，减少组织层数【1】首先衡量该组织的存在价值，是否真的需要这个部门、这个岗位；【2】其次考察某个管理者的管理幅度：一个管理者的直接下属以7-10人为宜，直接下属过多或者过少都是不适宜的；【3】管理层次：1首先要有一个合理的汇报关系，重新安排汇报关系，最影响利润的部门经理直接向总经理汇报，尽可能提高关键部门的汇报层次。2其次简化管理层次，推行扁平化管理，缩短上下级沟通的时间，提高沟通速度。从实践经历来看，层数越少越好，三层最好： 第一层：基层员工；第二层：中层经理、主管；第三层：高层经理、副总、总经理；    有些集团公司规模庞大，总经理下面可以设多个副总，但是最好不要多过10个副总。每个副总分管多个部门，但是最好不要多过10个部门。对于中层经理，尽量少设副经理、副主管。实在是需要设副主管，那就让这个副主管兼任多个部门的副主管。3精简机构，减少人浮于事的情况。裁减管理水平低下的管理人员，如果可行的话，可以考虑合并一些部门。不称职的人在公司内的职位越高，对公司的破坏力就越大，处理这种不称职的人员必须及时果断，心要硬、手要狠、动作要快，不能拖泥带水、瞻前顾后、犹犹豫豫。4果断解散亏损部门、亏损分厂与亏损业务单元，只要扭亏无望，或是在公司业务单元的本钱效率倍数排名中总是最后一名，就果断砍掉，把资源投入到回报更高的业务单元中去。【4】组织构造分析：在平时的日常工作过程中，需要不断的问自己以下问题：1          这个部门真的是有必要存在吗？2          这个部门的每个人都在做什么工作，需要这么多的人吗？3          这些员工都是合格的员工、优秀的员工、精练的员工吗？4          职位、岗位的分配合理吗？从基层员工到高级主管之间，有必要分出那么多层吗？有必要设置那么多的副职吗？5          研发部门的人员与销售部门的人员是否还需要再继续加强力量？     以上的5个问题就是组织构造分析，它对公司的利润起着很重要的作用，可以每年进展一次组织构造分析，防止出现“随着公司的持续运营，人员在缓慢增加的现象。24.通过工作抽样等方法削减雇佣人数    对于本钱降低来讲，工作抽样是最有效的方法之一，它是合理而迅速精简不必要人员的最好工具。如果我们直接去找某部门经理，说你这个部门的人员太多了，需要削减，他通常是不会承受的。我们只能通过工作抽样的方法，用数据来说话，来裁减人手。【1】          工作抽样的目的：工作抽样的目的是为了统计出在上班时间内，有多少时间是生产性时间、创造价值的时间，有多少时间是非生产性时间、不创造价值的时间。最终到达每个人在上班的时间内，更多的是在做生产性的工作、创造价值的工作。这样一来员工的工作效率就提高了。同时也能看出来一台机器、一条生产线、一个员工、一个班组、一个车间、一个部门、一个分厂最合理的工作人数是多少。【2】          工作抽样的程序：1          先召集与培训观察员，教给他相关的知识，应该怎么去观察与记录工时；2          与相关部门提前打好招呼，观察员进入车间、或办公室或某岗位，模拟工作抽样，确保正确记录工时；3          对模拟抽样结果进展分析与总结以后，形成实地工作抽样的行动方案；4          开场正式观察与记录工时，记录每个人、每台机器在做什么、做事的起止时间，从而得出3个统计资料： 员工工作时间占全部上班时间的百分比； 员工做每一件事的耗用时间与工作速度； 机器利用率。5          利用第四步得到的统计资料去跟该部门经理谈判，要求他重新安排人手、压缩人员编制。这时因为是拿数据说话的，部门经理通常都会承受；6          在实际工作中还有一种简单有效的方法，就是不搞工作抽样，直接要求每个部门减少一个人，硬性指标。然后工作会重新分配给剩下的人。过上半年一年，再硬性要求每个部门再减少一个人，直至减无可减，实在是减不下去了才停顿。不过这个方法有些主观拍脑袋决策，不如工作抽样法更为科学可信。【3】          工作抽样应注意的问题：1          穿插抽样：本部门抽样别的部门的工作，自己不能抽查自己；2          随机抽样：要考虑样本的代表性。不能只观察一次。要在不同的月份、一天当中不同的时段、不同的班次、淡季旺季都去观察，这样的数据才是合理的。最终使得公司人数保持一个合理的最低水平。25.在无法继续削减雇佣人数的情况下，通过灵活调配人员来提高劳动生产率   灵活调配人员的先决条件是训练原先不会做某项工作的人学着去做某项工作，直到训练到他会做为止。【1】          加强职能训练：1          领导统御的训练；2          员工执行力的训练；3          工作方法、操作方法训练；4          新进公司的员工训练；5          部门之间的穿插训练；6          员工的多职能训练；【2】          推行职务代理制度：每个人都必须训练2个人学会做他的工作，目的是让每件事情在公司里面都有3个人会做。通过这种训练以后，灵活调动目前没事做的人员去支援忙的手忙脚乱的人员就容易多了。【3】          轮调制度：一个部门里面的人，2-3年轮调一次，保证一个人会做他部门内部的所有事情。【2】与【3】在公司处于开展壮大时期特别有用，随时可以有合格的人才安排到新出现的岗位上去。【4】          在二线人员、职能部门的人员之中挖掘劳动力潜力：1          首先观察、记录、检查职能部门的人员的工作量是否是饱与的，看一看每人每天的实际工作状况是否是饱与的；2          某个职能部门的岗位，本来规定的有这个岗位需要做哪些工作的岗位说明书，但并不是说这个员工只能做这些工作，别的工作不能做。如果他不会做别的工作，通过【2】与【3】让他变得会做，然后对于公司来说，这个人就增加了一块可用劳动力了；3          当这个员工的工作并不饱与时，可以让他兼任他人工作中的一局部或全部工作。当工作量增加时，或公司裁员时，工作就可以很轻松的分配给剩余人员，而不用担忧出问题。这样一来本钱也就降低了。4          我们还可以检查每一个人的工作方法是否是先进有效的，帮助他们、训练他们掌握更为先进、快速的工作方法，减少做某项工作的劳动时间，然后把节省下来的时间去做别的工作。比方EXCEL的筛选功能比挨页翻账本凭证快的多了，分类汇总与数据透视表功能比按计算器与打算盘快的多了。【5】在做杂务、辅助性工作的人员之中挖掘劳动力潜力：   对于公司雇佣的秘书、前台、司机、保安、清洁工，可以让他们做一些随时可以开场、随时可以停顿的工作，比方：1          打 通知各部门主管开会；2          布置会场；3          、复印非机密文件；4          往电脑里面录入文字与数据；5          收发信件、邮件；6          跑腿送个发票、单据、非机密文件、物品；    总之就是不让他们闲着，充分利用8小时上班时间。因为说不好听的话，公司雇佣他，已经买下了他一个月22天、一天8小时的时间，这8个小时是属于公司的，所以公司要尽量利用这8小时上班时间。理论上来讲，员工可以有半个小时的休息时间，实际工作时间应该是7.5个小时。有些日本企业很恶心，把厕所设在办公区外面，员工要上厕所先得刷卡才能翻开办公区的门，出去上厕所，回来时也要刷卡才能开门进来。这样一来，电脑就可以统计这个员工一天上厕所花了多少时间，由于上厕所时间不算做是工作时间，于是月底相应扣掉一块工资。害的员工只好下班了不敢走，非得在办公室把上厕所的时间待够才敢下班。我以前一直不理解为什么日本人上厕所总是要小跑着去，还以为是日本人老是憋不住，后来才弄明白是门禁磁卡把人给管住了，本钱控制做到这个地步就有些恶心了，不是人性化管理。【6】衡量员工的生产效率：虽然公司通过以上方法，将员工人数降了下来，但是员工的工作效率如何，还是得通过计算劳动效率指标来看个明白：1          直接劳动力效率：直接劳动力是指生产线上的操作人员，包括生产主管、车间主任，不包括维修人员、仓库人员、清洁人员、质检人员。 公式：直接劳动力效率=合格品产量÷直接劳动力合计工时   其中，直接劳动力合计工时包括了加班工时与操作工时，总之是一种实际劳开工时。也不管员工是合同工还是临时工，都计算工时。 直接劳动力效率用来反响生产线人数配置是否合理，直接劳动力效率越高，说明用来制造同一生产量的工作时间消耗的越少。如果某个人、某个班组、某个机器、某个车间的直接劳动力效率比别的人、班组、机器、车间的直接劳动力效率低，说明人员配置过多了，该裁人了。 分子也可以是销售收入，用来计算一线生产人员创造的收入有多少，跟历史数据比拟时高了还是低了，以此来判断组织构造是否变得臃肿了，工作效率是否变得低下了。2          总劳动力效率：总劳动力=直接劳动力+生产单位行政人员+生产单位技术人员+质检员+仓库管理人员。根本上总劳动力就是生产分厂的所有员工。但是不包括公司的市场人员、销售人员、研发人员、财务人员、人力资源人员、工会人员等人。公式：总劳动力效率=合格品产量÷总劳动力合计工时其中，总劳动力合计工时包括了加班工时与操作工时，总之是一种实际劳开工时。也不管员工是合同工还是临时工，都计算工时。总劳动力效率用来反响某个分厂的人数配置是否合理劳动力效率越高，说明用来制造同一生产量的工作时间消耗的越少。如果某个分厂的总劳动力效率比别的分厂的总劳动力效率低，说明人员配置过多了，该裁人了。 分子也可以是销售收入，用来计算某分厂人员创造的收入有多少，跟历史数据比拟时高了还是低了，以此来判断组织构造是否变得臃肿了，工作效率是否变得低下了。26. 消除系统性损耗：    系统性损耗是指在公司的系统、规那么与指导方针建立起来以后，没有将它们持续贯彻到实际行动中而产生的，与预期之间的差异。比方ISO9000系统、管理制度、工艺规程、检验手段、检验方法等原先订立好的东西，却没有得到具体的执行。    系统损耗会带来大量的浪费，从而导致本钱不断增加。消除系统损耗对于培养全员本钱意识有十分积极的作用，是提高公司业绩的一种有效途径。比方说，公司设立起来各种制度、流程、方法、报表以后：【1】          公司设立起来流程以后，每一个工作流程就是一道关卡，工作要经过这些关卡，在每一个关卡面前都需要等待审批，申请的人在等待审批，审批的人在做审批工作。这都会消耗一定的时间。可是如果多个环节中有1个环节执行不力或是没有执行，很可能造成整件事情失去了流程想要到达的效果。那么整个流程中前面环节的等待时间与审核时间就形成了一种浪费。而且关卡多，所需要的人员就多，又是一种浪费。【2】          公司设立起来管理报表以后，就需要有人去填制报表，有人去分析报表，有人去审阅报表。但是如果某些报表实际上领导并不看，或是对工作没什么帮助，他一接到报表就锁到抽屉里去了，那么前面环节的人何必要去填制与分析报表呢？这也是浪费。    总之，公司设立的各种制度、流程、方法、报表贵精不贵多，有效、有用就行了，不执行的、执行不力的制度、流程、方法、报表都应该改革或砍掉。第 26 页