软件开发部工作手册(共41页).doc

精选优质文档-倾情为你奉上甘肃智联信息科技有限责任公司软件开发部工作手册专心-专注-专业0.1 目 录章节内 容页数0.0首页10.1目录20.2修订履历30.3定义41.0组织结构和职责5-82.0工作指引清单9-353.04.14.24.34.44.54.64.74.84.94.104.114.124.134.140.2 修 订 履 历版 次ECN编号修订项次修订人备 注ABCDEFGHIJKLMNOPQRSTUVWXYZ0.3 定 义1.0 组织机构和职责1 组织机构和管理职责 2 部门岗位职责、 职责与权限2.1 公司确定组织内各部门的职能和相互之间的职责和权限，以促进质量管理的有效性。各部门经理及管理者均需贯彻质量方针，负责质量体系文件在本部门的实施，并对本部门质量记录的准确性，完整性负责。2.2 职责与权限2.2.1 软件开发部部门经理岗位责任2.2.1.1. 服从公司总经理的工作安排，并积极贯彻执行，将结果及时汇报。2.2.1.2. 根据公司制定的研发战略，负责制定具体实施方案，并组织落实。2.2.1.3. 了解市场和客户的需求，负责组织新产品的开发及现有产品的改进，满足市场和客户的需求。2.2.1.4. 全面负责管理软件开发部的各项目的计划管理、范围管理、资金预算管理、进度管理、成本管理、风险管理及沟通管理。2.2.1.5. 负责管理软件开发部的人力资源。包括人员招聘、技术培训、工作分配、业绩考核、惩罚和奖励、人员解聘等。2.2.1.6. 负责组织软件开发部各项目的策划、开发、评审、验证及确认。2.2.1.7. 负责协调软件开发部与公司其它各部门的工作以及部门内各组之间的工作。2.2.1.8. 具有开拓精神，全面推动软件开发部各项工作向前发展。2.2.2 软件开发部项目经理岗位责任2.2.2.1 负责协调软件开发部与公司其它各部门的工作以及部门内各组之间的工作。2.2.2.2 具有开拓精神，全面推动软件开发部各项工作向前发展。2.2.2.3 服从软件开发部部门经理的工作安排，并积极贯彻执行，将结果及时汇报。2.2.2.4 根据公司制定的研发战略，负责前期技术论证，组织市场调研，并组织编写技术可行性分析报告。2.2.2.5 了解本行业的最新技术标准、行业法规、行业技术动态，保证产品的技术先进性和性能可靠性。2.2.2.6 负责组织项目组内内部人员的技术培训工作和技术攻关任务。2.2.2.7 负责安排项目组人员的工作安排和工作分配。2.2.2.8 负责本项目的计划编制，提供项目开发计划书、开发进度月报和项目开发总结报告。2.2.2.9 参与系统前期需求分析工作，协助系统分析员给出需求分析规格说明书、数据要求说明书和数据库设计说明书。2.2.2.10 负责本项目进展过程中技术应用的监控和人力资源的配置。2.2.2.11 负责管理本项目组的人力资源。包括技术培训、工作分配、业绩考核、惩罚和奖励等。2.2.2.12 负责管理本项目的计划管理、进度管理、技术管理、文档管理、风险管理及沟通管理、质量管理、成本管理和资金预算管理。2.2.3 软件开发部系统分析员岗位责任2.2.3.1 若属于某一项目组，则服从项目经理的工作安排，否则服从部门经理的工作安排，并积极贯彻执行，将结果及时汇报。2.2.3.2 负责项目需求分析工作，给出需求分析说明书、数据要求说明书和数据库设计说明书。2.2.3.3 参与系统设计工作，负责编制项目概要设计方案书，同时协助软件工程师给出项目详细设计方案书2.2.3.4 负责组织项目各个阶段的开发任务以及指导项目组人员的技术开发工作和制定编程规范。2.2.3.5 负责组织对项目技术难题的攻关和讨论并协助项目经理对项目的技术管理工作。2.2.3.6 按照直接上级制订的工作计划，积极做好本岗位的工作，控制本岗位的进度，主动排除客观因素的影响，保证工作的按期完成。2.2.3.7 不断学习进步，能够胜任本岗位工作。2.2.3.8 遵守公司的各项规章制度，严格要求自己。2.2.4 软件开发部工程师岗位责任2.2.4.1 若属于某一项目组，则服从项目经理的工作安排，否则服从部门经理的工作安排，并积极贯彻执行，将结果及时汇报。2.2.4.2 负责软件详细设计、软件编码和相关文档编写工作，给出项目详细设计方案书。2.2.4.3 配合系统分析员参加项目的概要设计工作。2.2.4.4 按照直接上级制订的工作计划，积极做好本岗位的工作，控制本岗位的进度，主动排除客观因素的影响，保证工作的按期完成。2.2.4.5 不断学习进步，能够胜任本岗位工作。2.2.4.6 遵守公司的各项规章制度，严格要求自己。2.2.5 软件开发部美工岗位责任2.2.5.1 若属于某一项目组，则服从项目经理的工作安排，否则服从部门经理的工作安排，并积极贯彻执行，将结果及时汇报。2.2.5.2 负责产品界面设计、图片制作等工作。2.2.5.3 按照直接上级制订的工作计划，积极做好本岗位的工作，控制本岗位的进度，主动排除客观因素的影响，保证工作的按期完成。2.2.5.4 不断学习进步，能够胜任本岗位工作。2.2.5.5 遵守公司的各项规章制度，严格要求自己。2.2.6 软件开发部主管岗位责任2.2.6.1 如果项目人员比较多，项目经理可以提议在项目组内部设立主管职位，由部门经理发文批准。2.2.6.2 主管对项目经理负责，协助项目经理管理项目的技术工作和人员工作安排。2.2.6.3 主管只是一个行政职位，不是一个技术职位。项目经理、系统分析员、软件工程师和美工是技术职位。2.2.7 软件开发部配置管理工程师岗位责任2.2.7.1 服从软件开发部部门经理的工作安排，并积极贯彻执行，将结果及时汇报。2.2.7.2 了解配置管理的最新技术标准、技术动态，保证配置管理工作的技术先进性。2.2.7.3 负责对项目组人员的配置管理培训工作。2.2.7.4 负责项目的变更管理、源代码管理、版本控制、文档控制、过程管理和代码规范。2.2.7.5 负责配置管理体系的建设包括配置管理制度、流程、工作指引等。2.2.7.6 负责软件演示版的制作和正式版的发行工作。2.2.7.7 负责管理公司内部技术有关文档及源代码等保密性文件。20 工作指引清单1. 工作指引1) 63MA014A 测试工作指引2) 63MA015A 对外技术合作工作指引3) 63MA016A 软件开发部工作计划及进度管理工作指引4) 63MA017A 评审工作指引5) 63MA018A 软件开发部文档管理工作指引6) 63MA019A 目管理工作指引7) 63MA013A 产品名称、型号命名工作指引测试工作指引1 目的1.1 规范客户服务部测试管理工作。1.2 保证软件产品的质量。1.3 理顺测试流程。2 定义无3 适用范围3.1 客户服务部的测试工作3.2 软件开发部的测试工作4 职责4.1 项目经理：负责测试问题点修改工作的安排。4.2 部门经理：负责测试工作的协调和测试进度的把握。4.3 测试工程师：负责测试计划的制定和具体的测试工作以及测试分析报告的编写。5 内容5.1 测试申请5.1.1 项目经理填写测试申请单送交软件开发部部门经理审批。5.1.2 软件开发部部门经理审批之后提交给客户服务部部门经理，客户服务部部门经理根据当前工作安排情况安排相应人员担任测试主管，并签署相应意见提交给测试主管。5.1.3 测试主管接受测试申请单并填写相应意见。5.1.4 如果双方在协调之中遇到困难可以请求总经理协调。5.1.5 测试主管如果在测试的过程中发现很多问题，测试无法继续下去，可以请求部门经理将测试申请单退回软件开发部，要求软件开发部重新进行内部测试。5.2 测试准备5.2.1 测试主管负责建立测试环境，测试环境的建立要求考虑各种操作平台。5.2.2 测试人员要仔细阅读有关资料，包括规格说明、设计文档、使用说明书及在设计过程中形成的测试大纲、测试内容及测试的通过准则，全面熟悉系统，编写测试计划，设计测试用例。5.2.3 测试人员首先要对文档和代码进行审查，保证测试工作的进一步的开展。5.2.4 项目组人员应该配合测试人员的工作，对测试人员提出的问题应该进行耐心的解答。项目经理负责组织相关人员对测试人员就软件的设计、功能进行培训，以使测试人员充分了解软件的体系结构。5.3 测试流程5.3.1 测试工程师在测试过程中发现问题，负责填写测试问题点处理记录，然后提交给测试主管。5.3.2 测试主管将所提交的测试问题点处理记录进行筛选、过滤，并在签字确认后提交给项目经理。5.3.3 项目经理负责将测试主管提交的测试问题点处理记录转发给相关人员。5.3.4 由相关人员负责处理测试问题点记录。处理完毕，须将测试问题点处理记录提交给项目经理。5.3.5 项目经理须签字确认相关人员的处理结果，并在后续送测时将确认后的测试问题点处理记录统一返回给测试主管。5.3.6 测试主管在后续测试时，须将返回的测试问题点处理记录分发给相关测试工程师。5.3.7 测试工程师验证并填写相关内容。验证完毕后，再将测试问题点处理记录交由测试主管。5.3.8 测试主管负责统一处理测试问题点处理记录并归档保存。5.3.9 测试问题点处理记录的要求填写规范：填写时请尽量做到工整、不涂改、不漏写；请相关人员在签名（必须是全中文名）和填写日期时务必书写完整，尤其是日期；测试主管每版都应检查测试问题点处理记录的填写是否合乎规范，如有重大错漏，务必请相关人员重新填写。5.3.10 如果问题点级别是E和F级，要求部门经理审核，必要时可开会讨论。5.4 测试总结5.4.1 测试主管测试完成之后整理测试问题点记录并撰写测试分析报告。5.4.2 测试分析报告撰写完成之后发送邮件形式提交给部门经理和项目经理告知测试已经完成。5.4.3 项目评审组组织人员对测试分析报告进行评审，如果评审未通过，要求测试主管重新测试。6 相关文件及资料6.1无。7 质量记录7.1 测试计划7.2 测试分析报告7.3 测试问题点处理记录7.4 测试申请单对外技术合作工作指引1 目的1.1 为了规范对外技术合作立项，顺畅工作流程，减少人为失误和隐患。2 适用范围2.1 软件开发部内推行使用。3 定义3.1 无4 职责4.1 项目经理：负责对外技术合作的提案，合作的具体实施。4.2 部门经理：负责对外技术合作的审核、协调和进度控制。4.3 总经理：负责外技术合作项目批准。5 内容5.1 对外技术合作的立项5.1.1 项目经理根据项目任务书、项目开发计划书和项目需求规格说明书，提出对外技术合作的项目。用备忘录形式向部门经理提出书面申请。包括以下内容：5.1.1.1 对外技术合作的原因5.1.1.2 对外技术合作项目描述5.1.1.3 对外技术合作的可行性分析5.1.1.4 对外技术合作的方式5.1.1.5 对外技术合作者的调查资料5.1.1.6 对外技术合作资金、进度安排5.1.2 部门经理对技术合作的申请做认真审核，并提出是否合作的意见。5.1.3 总经理批准技术合作的立项。5.2 对外技术合作的合同5.2.1 对外技术合作的技术谈判由项目经理负责。5.2.2 对外技术合作商务谈判由部门经理或总经理负责。5.2.3 对外技术合作的合同条款由部门经理负责编写，技术协议由项目经理负责编写，合同由总经理签字。5.3 对外技术合作的协调、控制5.3.1 部门经理负责对外技术合作的进度跟进，负责日常协调、控制，定期编制备忘录通知相关部门以及组织阶段性评审。5.3.2 总经理协调控制合作中重大问题。5.3.3 项目经理负责对外技术合作的技术跟进。5.4 对外技术合作的项目验收5.4.1 项目经理按照技术协议，制订对外技术合作的项目验收方案，送交部门经理审核。5.4.2 经审核的验收方案，前期准备工作由项目经理负责具体实施。包括：验收方法、验收标准、测试报告、测试设备的配置等。5.4.3 项目验收由部门经理负责组织，合作双方共同参加验收。5.4.4 部门经理初具验收报告。并给出结论。5.4.5 验收通过后，由项目经理负责，按照合同条款，将合作的技术文档资料整理，送部门经理存档。并开始实施对外技术合作成果在产品中的应用。5.4.6 如果验收没有通过，依照合同条款，由部门经理及项目经理与合作方提出整改建议，并签署有关整改备忘录或协议。6 相关文件及资料6.1无。7 质量记录7.1 项目任务书7.2项目需求规范说明书7.3项目开发计划书软件开发部工作计划及进度管理工作指引1 目的1.1 规定软件开发部工作计划及进度管理的内容、职责。1 适用范围1.1 适用于软件开发部工作计划及进度管理工作。2 定义2.1 计划：包括责任人、工作内容、起始时间、完成时间和计划调整时间。2.2 完成时间：是指经过设计评审后，可以发行的时间。3 职责3.1 部门经理：负责软件开发部工作计划的制订、审批及进度管理。3.2 项目经理：负责本项目组计划的制订。4 内容4.1 计划分类4.1.1 周工作计划：一周的工作计划。4.1.2 月工作计划：一个月的工作计划。4.1.3 年工作计划：一年的工作计划。4.1.4 项目开发计划：项目开发完成的计划。4.2 工作任务的制定4.2.1 项目组工作任务的制订来源以下方面4.2.1.1 项目开发计划书要求。4.2.1.2 软件开发部下达的任务。4.2.1.3 客户需求下达的任务。4.2.1.4 客户或公司内部提出的设计更改。4.2.1.5 项目组自己安排的工作任务。4.2.2 项目组的工作任务不能偏离项目开发计划书。公司下达的任务和客户需求下达的任务是开发过程中的不断完善过程。项目经理应合理安排。4.3 工期估计4.3.1 工期是指任务开始到结束的全部时间。在估计工期时要考虑以下因素：4.3.1.1 考虑社会平均技术能力条件下的完成时间。4.3.1.2 考虑人力资源的配置。4.3.1.3 考虑技术难易程度。4.3.1.4 考虑非工作日和法定节假日。4.3.1.5 考虑资源的配备周期。4.3.1.6 考虑市场需求和压力。4.3.2 对于存在高度不确定因素的项目，可以给每个任务工期估计三个时间：4.3.2.1 乐观时间：在任何事情都进展顺利，没有遇到任何困难的情况下，完成某项任务需要的时间。4.3.2.2 最可能时间：在正常情况下完成某项任务最经常出现的时间。如果某项任务已经做过多遍，最经常发生的实际工期可以用作最可能时间估计。4.3.2.3 悲观时间：某项任务在最不利的情况下（如不可预见或不可抗拒）能够完成是时间。4.4 计划的制订和审核4.4.1 项目开发计划由项目经理负责并提交给部门经理，由项目评审组评审通过之后生效。项目经理负责本项目组的周工作计划和月工作计划，同时提交给部门经理，由部门经理汇总成本部门的周工作计划和月工作计划，月工作计划需提交给总经理由总经理审批通过后生效，周工作计划由部门经理审批即生效。部门经理负责制定软件开发部的年工作计划并提交给总经理审批，总经理审批通过之后生效。以上计划都需要上级和下级充分协商。4.4.1.1 周工作计划、月工作计划、项目开发计划和年工作计划用PROJECT软件编制甘特图。4.4.1.2 计划进度主要进行时间管理，控制项目任务的关键路线，需在甘特图中予以标明。4.4.1.3 周计划按小时安排，月计划按天安排，年计划安排按月安排，项目开发计划按天安排。4.4.2 部门经理和总经理协商后，根据月工作计划和协商后的情况，在每周最后一个工作日提交周工作计划给总经理，总经理当天审批后下发给部门经理生效。4.4.3 部门经理和项目经理每周最后一个工作日协商下周工作计划，项目经理根据协商后的情况在每周第一个工作日10：00以前制定本周工作计划并提交给部门经理审核，部门经理在12：00以前审核完毕，经过批准的计划将下发到各项目经理。4.4.4 总经理和部门经理每月的最后一个工作日协商下月工作计划，部门经理根据协商后的情况在每月第一个工作日12：00以前制定本月工作计划并上报总经理审核，本月的第一个工作日18：00前审核通过。经过批准的计划将下发到各部门经理。4.4.5 部门经理和项目经理每月的第二个工作日协商本月工作计划，项目经理根据协商后的情况在每月第二个工作日12：00制定本月工作计划并上报部门经理审核，部门经理在该月的第二个工作日18：00前审核完毕。经过批准的计划将下发到各项目经理。4.4.6 总经理和部门经理协商明年工作计划，部门经理根据协商后的情况制定明年工作计划并在每年的最后一个工作日上报总经理审核，下年的第5个工作日前审核通过。经过批准的计划下发到部门经理。4.5 计划的最终确认4.5.1 部门经理是周计划的最终确认机构，总经理是月计划、项目开发计划和年工作计划的最终确认机构。4.5.2 其它人或项目组要修改计划应得到最终确认机构的同意。4.5.3 计划确认后将成为KPI考核的依据。4.6 进度控制4.6.1 计划制订后，项目的进度控制由项目经理负责，部门经理负责项目的进度监控。重要计划的进度控制由总经理负责。进度控制包含以下方面：4.6.1.1 员工工作是否饱满，把内部工作适当调剂，使任务均衡。4.6.1.2 员工的工作热情是否高涨，深入与员工沟通，体察心态。4.6.1.3 工作任务紧张时，想方设法调动员工积极性，加班加点。4.6.1.4 协调部门工作，提高工作效率。4.6.1.5 预测下一阶段可能要配置的资源，提前做好准备。4.6.1.6 计划出现偏差时，找出问题所在，积极解决。4.6.1.7 深入了解技术，避免被动管理。4.6.1.8 将疑难问题积极向上反映，避免问题堆积。4.6.2 设计任务单的执行4.6.2.1.1 项目经理负责在任务下达时填写设计任务单。分发到任务接受人。4.6.2.1.2 项目经理根据开发计划，把任务细化分解，任务落实到人，每个任务开始之前都需要填写设计任务单。 4.6.2.1.3 其它部门委托的设计任务，部门经理负责把委托任务转化为内部设计任务单。4.6.2.1.4 在项目进展过程中，计划外穿插的任务也应执行设计任务单。4.6.2.2 任务描述填写要求。必须填写任务的明确目标。包括：4.6.2.2.1 使用范围：指任务的应用范围4.6.2.2.2 任务需要达到的功能指标和性能指标4.6.2.2.3 任务的品质要求4.6.2.2.4 任务的成本要求4.6.2.3 任务完成后的提供的实物的填写。包括：4.6.2.3.1 电子文档4.6.2.3.2 文本文档4.6.2.3.3 流程图4.6.2.4 设计注意事项的填写。包括：4.6.2.4.1 技术风险预测4.6.2.4.2 进度控制（预测和纠正）4.6.2.4.3 品质特殊要求4.6.2.4.4 相关任务的协调4.6.2.5 设计任务单由项目经理全过程跟踪。4.6.2.5.1 开发过程中的计划更改由项目经理负责在设计任务单上做好记录4.6.2.5.2 项目经理组织好设计任务的过程评审，并在设计任务单做好记录 4.6.2.5.3 设计任务结束后，项目经理必须做出评价4.6.2.6 设计任务单管理4.6.2.6.1 设计任务单一式两份，在任务设计过程中，项目经理和任务接受人各执一份4.6.2.6.2 任务结束后当日，项目经理将任务接受人手中的设计任务单收回4.6.2.6.3 设计任务单将作为员工绩效考核的依据4.6.2.6.4 项目经理没有按要求执行设计任务单，罚款50元/次4.6.3 项目经理应随时了解计划进展情况，当周计划偏差2天，月计划偏差一周时，应及时向部门经理反映。4.6.4 当员工加班加点仍完不成计划时，应适当调整计划。计划的调整按照设计任务单要求执行。一个任务的计划调整最多两次。4.6.5 员工工作不饱满、没有加班加点或者工作安排不妥，导致计划没有完成，项目经理负主要责任，部门经理负次要责任。4.6.6 在计划执行过程中，遇到与公司其它部门协调困难严重影响项目进度时，部门经理及时与上级汇报，必要时部门经理填写软件开发部投诉报告，经总经理批准后，提交总裁处理。4.7 奖励办法4.7.1 奖励奖励的发放对象。下列两者之一：4.7.1.1.1 可以形成产品的总体项目。4.7.1.1.2 对产品总体项目有重要贡献的子项目。4.7.2 奖励的发放时机。达到下列全部要求时：4.7.2.1.1 项目按计划或提前完成。4.7.2.1.2 项目通过评审。4.7.3 奖励方式 总经理根据项目具体情况给予下列奖励方式之一：4.7.3.1.1 奖金：总经理根据具体情况来定。金额从100元到2000元。4.7.3.1.2 表扬：在公司通报表扬。4.7.3.1.3 其它：总经理根据情况，采取其它奖励方式。4.8 处罚办法4.8.1 处罚对象4.8.1.1 计划调整没有经过批准，擅自延长工期者。4.8.1.2 进度没有得到有效控制，致使计划没有完成的管理者。4.8.1.3 部门经理不按工作指引执行者。4.8.1.4 任务完成质量非常差，虽然经过二次调整仍然没有完成者。4.8.2 处罚时机4.8.2.1 每月底对计划的执行情况进行评估后，执行处罚。4.8.3 处罚方式4.8.3.1.1 罚款：总经理根据具体情况来定。 金额从100元到2000元。4.8.3.1.2 通报批评：情节严重者，除罚款外在公司内通报批评。4.8.3.1.3 移交人力资源部：计划没有按时完成达到三次以上。5 相关文件及资料5.1 软件开发部项目管理工作指引6 质量记录6.1 设计任务单6.2 软件开发部投诉报告评审工作指引1 目的1.1 确保项目设计方案和设计工作的正确性，保证产品的设计质量。2 范围2.1 从产品设计立项至产品设计定型的评审工作。3 定义3.1 无。4 职责4.1 总裁：负责重大设计评审的核准。4.2 总经理：负责项目重大设计评审的主持、监督实施和落实，以及产品设计发行的核准。4.3 项目评审组：负责项目的立项评审和终结评审。4.4 部门经理：负责项目的阶段性评审。4.5 项目经理：负责任务设计单的评审和编码阶段里程碑的评审，同时负责项目评审的材料准备工作。5 内容5.1 项目评审组：由总经理、软件开发部部门经理、客户服务部部门经理、项目经理以及外部聘请人员组成，总经理担任组长。5.2 立项评审5.2.1 项目实施方案评审5.2.1.1 由总经理负责组织项目评审组对市场可行性分析报告、技术可行性分析报告、项目方案书或项目投标书进行评审，评价内容主要是设计方案的正确性、先进性、可行性和经济性。5.2.1.2 项目评审组成员提出各自意见，在项目评审报告做好记录。5.2.1.3 评审应给出项目是否实施的结论。通过表决来决定项目是否立项。有三分之二以上成员同意，才能立项。5.2.1.4 总经理将项目实施方案评审结果上报公司总裁批复。5.2.2 项目需求分析评审5.2.2.1 由项目评审组负责组织，主要是针对项目需求分析说明书、数据要求说明书、软件质量保证计划以及项目开发计划书进行评审。包括：5.2.2.1.1 设计方案正确性、先进性、可行性和经济性5.2.2.1.2 系统组成、系统要求及接口协调的合理性5.2.2.1.3 系统与各子系统间技术接口的协调性5.2.2.1.4 采用设计准则、规范和标准的合理性5.2.2.1.5 系统可靠性、维修性、安全性要求是否合理5.2.2.1.6 关键技术的落实解决情况5.2.2.1.7 编制的质量计划是否可行5.2.2.1.8 需求是否清晰、完整、正确5.2.2.1.9 数据库设计是否合理、完整。，描述是否清楚5.2.2.1.10 项目开发计划的安排是否合理5.2.2.2 项目评审组填写项目评审报告，并负责存档。5.2.2.3 数据要求说明书、项目开发计划书、软件质量保证计划和项目需求分析说明书必须经过评审组成员的一致通过，如果成员对数据要求说明书、项目开发计划书、软件质量保证计划和项目需求规格说明书有异议，项目经理要做相应修改。直至项目评审组全体通过。5.2.2.4 项目评审组将评审通过的项目开发计划书、项目需求规格说明书和数据要求说明书以及评审结果报送总经理批复。5.2.2.5 总经理将批复后的项目评审报告送项目经理存档。5.3 项目阶段性评审5.3.1 项目阶段性评审是指项目进行过程中的某项设计的评审，项目经理提出申请，是由部门经理负责组织安排。包括：5.3.1.1 概要设计的阶段评审，必须通过项目组的内部评审。包括：5.3.1.1.1 设计方案正确性、先进性、可行性和经济性。5.3.1.1.2 系统组成、系统要求及接口协调的合理性。5.3.1.1.3 系统与各子系统间技术接口的协调性。5.3.1.1.4 采用设计准则、规范和标准的合理性。5.3.1.1.5 系统可靠性、维修性、安全性要求是否合理。5.3.1.1.6 关键技术的落实解决情况。5.3.1.1.7 系统模块的划分是否合理。5.3.1.2 详细设计的阶段评审，必须通过项目组的内部评审。包括：5.3.1.2.1 设计算法的正确性、先进性和可行性。5.3.1.2.2 系统组成、系统要求及接口协调的合理性。5.3.1.2.3 系统与各子系统间技术接口的协调性。5.3.1.2.4 采用设计准则、规范和标准的合理性。5.3.1.2.5 系统可靠性、维修性、安全性要求是否合理。5.3.1.2.6 关键技术的落实解决情况。5.3.1.2.7 程序模块的划分是否合理。5.3.1.3 说明书评审由客户服务部组织，项目组人员参加评审，按照说明书制作工作指引执行。5.3.2 部门经理负责填写项目评审报告，并交项目经理存档。5.3.3 评审没有通过，部门经理责成相关设计人员限期整改并给予技术支持，反复评审。如果超过三次评审没有通过，相关人员应承担责任。5.3.4 没有经过评审的设计不能应用到项目中。5.4 项目终结评审5.4.1 项目终结评审由总经理负责组织项目评审组对项目开发总结报告进行评审。包括：5.4.1.1 部门经理组织项目组准备全套产品文档资料。包括：5.4.1.1.1 可行性分析报告5.4.1.1.2 项目开发计划书5.4.1.1.3 项目需求分析说明书5.4.1.1.4 数据要求说明书5.4.1.1.5 概要设计说明书5.4.1.1.6 数据库设计说明书5.4.1.1.7 详细设计说明书5.4.1.1.8 测试报告5.4.1.1.9 用户手册5.4.1.1.10 项目总结报告5.4.1.1.11 软件质量保证计划。5.4.2 评审小组对项目终结评审做出结论，并将填写项目评审报告提交总经理批复。5.4.3 项目经理将所有项目文档和项目评审报告移交给部门经理，由部门经理归档保存。5.5 项目变更评审5.5.1 分析阶段的更改，需重新经过项目评审组的评审。5.5.2 设计阶段的更改，应重新经过部门经理的评审。5.5.3 编码阶段的更改，应重新经过项目经理的评审。5.5.4 测试阶段的更改，若牵涉到分析阶段的变更，应重新经过项目评审组的评审，若牵涉到设计阶段的更改，应重新经过部门经理的评审，若牵涉到编码阶段的更改，应重新经过项目经理的评审。5.6 项目评审报告管理5.6.1 所有的评审都需相关责任人填写项目评审报告，经相关部门签字。5.6.2 在项目终结评审前的项目评审报告由项目经理负责存放。5.6.3 终结评审通过后，由项目经理负责将产品所有的项目评审报告搜集整理，送交部门经理存档。5.6.4 项目终结的项目评审报告由部门经理负责保存。6 相关文件6.1 软件开发部项目管理工作指引6.2 软件开发部设计品质工作指引7 质量记录7.1 项目评审报告软件开发部文档管理工作指引1 目的1.1 规范软件开发部的文档资料管理，明确责任，指导开发人员的文档管理流程，加强软件开发部文档保密性和延续性。2 适用范围2.1 用于软件开发部的所有文档资料的管理流程。3 定义3.1 AAA级文档：是软件开发部最高保密级别的文档。3.2 AA级文档：是软件开发部的设计技术文档。包括：可行性研究报告、项目开发计划书、需求规格说明书、概要设计说明书、数据要求说明书、数据库设计说明书、详细设计说明书、软件原代码、操作手册、ECN、设计评审表、原始设计资料、测试报告、说明书、测试分析报告、测试计划、模块开发卷宗、用户手册、项目开发总结报告、开发进度月报、项目投标书、项目验收报告等。3.3 A级文档：是软件开发部的各种管理文件。包括：程序文件、工作指引、备忘录、日常事务文件、传真等。3.4 开发平台：从事开发工作的计算机环境。例如：系统软件，应用软件，文件夹等。3.5 文档编号：每个文档都有一个编号，包括文本文档和电子文档。4 职责4.1 总经理：负责软件开发部文档管理流程的监督执行，重大文档资料发行的签署批准。4.2 部门经理：负责软件开发部文档的审批、技术审核、保管、借阅、分发、控制和定期的备份。4.3 项目经理：负责项目组的文档资料管理工作。4.4 软件开发部开发人员：负责本岗位的文档管理。5 内容5.1 文档资料的保管5.1.1 开发过程中电子文档的保管5.1.1.1 项目经理负责项目组各个成员的电子文档管理。项目经理负责制订项目组各个成员的开发平台，要求项目组成员在规定的文件夹下从事开发工作。5.1.1.2 开发工程师必须严格按照项目经理制订的开发平台，从事开发工作。所有开发过程电子文档存放在项目经理指定的文件夹下。任何自己建造的开发平台，必须经过项目经理同意。5.1.1.3 开发工程师依照项目经理安排的工作任务，电脑中只能存放与自身业务有关的电子文档。如果要存放任何与工作业务无关的电子文档，必须经过项目经理同意。5.1.1.4 开发工程师不得将自己的开发平台设置为共享文件夹。如果因工作需要，在公司局域网上拷贝文件，或者把电子文档拷贝到公司局域网以外的电脑时，必须经过批准。任何人不得私自在公司局域网上相互备份文件，或私自以任何方式将电子文档拷贝到公司局域网以外的电脑上。AAA级电子文档拷贝要经过总经理同意。AA级电子文档拷贝要经过部门经理同意。5.1.2 开发完后电子文档的保管5.1.2.1 项目开发完后，定型的各个版本的电子文档资料应由项目经理提交部门经理保管。5.1.2.2 部门经理负责对电子文件进行分类存放。5.1.2.3 电子文档文件命名格式如下：产品名称文件描述版本号设计者姓名日期六位字母以内十位汉字以内四位字母以内缩写四字母以内八位数字例如：ILAMS 需求分析规格说明书2.0 蒋仕文6/15日发行电子档名称：ILAMS需求分析规格说明书 V20JSW5.1.2.4 每个电子文档用一个文件名存放，如果文件数量多于1个，则用WINZIP压缩后按以上名称存放。5.1.2.5 部门经理应将电子文档做好存放登记手续。5.1.2.6 电子文档在服务器上的管理统一由部门经理负责。任何人不得私自访问服务器。部门经理对文档的正确性、完整性负责。5.1.3 开发过程中文本文档的保管5.1.3.1 部门经理负责来往的管理性文件的保管（A级文档）。5.1.3.2 项目经理负责日常的技术文件的保管（AA级文档）。开发工程师负责原始设计文件的保管。例如：详细设计说明书、概要设计说明书、数据要求说明书等。5.1.3.3 文本文件的保管应按照公司相关文件管理的规定执行。文件保管应使用公司标准文件夹和文件柜。部门经理和项目经理应定期对文件进行整理。任何人不得私自将技术文档资料带出公司外，如果因工作需要，要把技术文档资料带出公司外，必须经过直接上级同意。AAA级文档带出公司，应由总经理批准。AA级文档带出公司，应由部门经理批准。5.1.4 开发完后文本文件的保管5.1.4.1 部门经理负责来往正式发行文本文件的保管。由软件开发部向其它部门发行的文本文件或其它部门发行到软件开发部的文本文件都集中在部门经理登记存档。5.1.4.2 部门经理负责对存档的文本文件进行分类保存并制作文件目录。5.1.4.3 部门经理应按照公司文件资料控制程序执行。文件保管应使用公司标准文件夹和文件柜，按照产品类别、文件类别和文件编号整齐有序地存放。并在电脑中登记备案。5.1.4.4 部门经理应及时对文件进行整理，保证文件