PMC如何做好生产计划与物料控制生产计划.doc

第一篇生产方案(Production Control)一、生产管理导论一产业环境因竞争的变化1品质与售后效劳的更高要求Quality；2价格的滑落Price；3交货日期的缩短Delivery；4多种少批量趋势Quantity；5产品寿命周期短，新产品推出加快Life Cycle。二生产管理的功能1快速流畅；2提高绩效；3降低本钱；4缩短交期交期准确；5品质稳定。三企业管理乱象之诊断1组织不良；2标准化缺乏；3方案性缺乏；4控制工作缺乏。四生产的乱象浪费本钱之贼1停工待料习以为常；2无休止加班习以为常；3淡旺季穷于应付习以为常；4前后工序不衔接习以为常；5生产线堆积如山习以为常；6材料、成品积压过多习以为常；7重工整修习以为常；8生产方案表徒具形式习以为常；9生产过多或缺乏补货习以为常；      10生产方案频频变更习以为常；      11紧急订货插单习以为常；      12交货经常迟延习以为常；      13顾客经常抱怨习以为常。二、行云流水之生产要件一要有明确的组织架构及工作职掌1企业的组织架构附件1；2生管的组织架构；3生管部门的工作职掌；  一般生管Production Control的职掌如下：a.     确定生产的产品、数量及交期；b.    产能及负荷的分析及准备；c.    协调销售与生产；d.    制订生产方案；e.     派工与开制造命令单；f.      掌握物料供给状况；g.    控制生产进度；h.    生产进度异常之协调处理；i.       生产绩效分析。4生管人员应具备的能力与工作态度：a.     具有数字观念；b.    具系统分析、整体分析判断之能力；c.    有较强的协调能力；d.    对产品与制程充分了解；e.     具有耐心；f.      主动积极之工作精神。二要有明确的生产管理系统企业因规模、产品及产销型态的差异性很大，故没有一套绝对的运作标准，可依自己的状况来制订。一般生产管理系统可归纳成三种：      第一种：订货生产型1适用多种少量之产品；个别规格之产品。2做法接到订单后再安排生产。参见附件23缺点交货期长，市场竞争力低；操作复杂、管理困难、管理本钱高。4克制的方法产品或物料标准化；          操作方法简化剔、合、排、简；          运用电脑整合系统。第二种：存货生产型1管理方法 客户订单不与生产直接挂关系； 生产依据是依库存方案量的需要； 适用产品：    标准产品；    重复性订货产品；    少种多量产品；    半成品。2优点     交货快速；     管理简单；     品质稳定。3缺点     风险性高；     库存积压。4操作方法附件3     设定存货需要量平安存量平安存量 = 日平均出货量 × 紧急生产周期每月或季度调整调整依据：a. 统计法：依历史资料同期比b. 判断法： 消费习性           产品在市场竞争力           竞争对手产品           客户需求状况     设定投产点：            投产点 = 平安存量 +每日出货量×生产周期 注：生产周期 = 材料准备时间 + 生产批时间     设定经济生产量：2QSUC一次生产量 = 最高存量 平安存量或经济生产量=       Q：预估每年产量    S：每批生产准备费用U：单位本钱        C：存储产品费用率     第三种：混合生产型适用于前段半成品共用性高之产品可采用存货生产型，后段个别规格再使用订单生产。     对多种少量生产之认识：为了因应市场环境之变化，生产管理人员应要了解各种产销的方式与生产管理的特性，才能充分发挥生产管理的功能。1 品种与产量作业方式产销方式代表性企业少种多量中种中量多种少量连续生产批次生产个别生产存货生产 订货生产化学厂电子厂机械厂 产销方式与生产型态之关系2多种少量生产管理之特征     生产方案的特征 交期短、备料有时依预测；            数量少、生产次数变换多；            紧急订单多、影响整体方案；            加班多、委外多。     机器设备特征以泛用设备为主。     作业人员特征以多能工为主。     管理特征事务作业繁多，管理应及早电脑化。3如何将多种少量 中种中量 少种多量     二分法之生产管理将生产量分为中种中量及多种少量的生产方式，并采取不同的管理方式。     开展标准化产品，有所为有所不为；     开展系列产品。三要有明确的产品途程方案      产品的途程方案指产品生产程序的技术标准资料，包括：1产品图纸或样品；2材料表BOM；3工程流程图FC；4作业标准书SOP；5检验标准书SIP。四要有可靠的销售方案1年销售方案；2季销售方案；3月销售方案；4周出货方案；5日出货方案。问题点改善：     淡旺季订单之处理；     月度别订单过多与缺乏之处理；     紧急订单与订单变更之限制。五要有明确的产能与负荷分析  、产能分析     分析现有条件之生产能力，做为生产安排及接单交货期之决定；     根据市场需求，做未来需求之产能准备。1分析工程     分析机器设备产能；     分析人力之产能。2分析方法以标准工时法再参照近期之实际工时分析产能。例1：机器产能分析甲注塑机生产A产品之标准工时为0.07/个1分钟15个，近两个月之实绩为0.08/个1分钟12.5个。那么全天480的产能：  480 ÷ 0.08 = 6000个 一班 480×2÷ 0.08 = 12000个 两班          例2：生产线人力产能分析某生产线标准编制为20人，生产B产品的标准时间为5.37/个1分钟0.18个，近两个月的实绩为4.63/个1分钟产量0.22个。                那么全天480的产能：               480 ×20人÷ 4.63 = 2073个  、负荷分析以月度、周别之生产方案内各产品的标准时间，计算不同的机器或生产线、工作站之负荷。      例1：机器负荷分析           下表为机器甲下周生产方案之负荷量：产品ABCDEF合计方案产量1500680     单件标准时间0.080.95     负荷需求工时120646    30504800      设定机器甲周正常产能      周工作日 = 6天      单班工时 = 60/Hr × 8Hr = 480      每周工时 = 480/天 × 6天 = 2880      设定机器稼动率 = 85%         那么每周工时产能=2880×85% = 2448      问1：假设周负荷工时合计3050 如何处理？      问2：假设周负荷工时合计4800 如何处理？  、产能与负荷分析之管理经过产能分析后就可得知机器产能、生产线或工作站产能，将生产方案分析后就可得知该时段内机器别及人力的负荷状况。      在产能与负荷不平衡的状态下做如下的处理：      产能 > 负荷，剩余的余力做好调整。      产能 < 负荷，可增加人力、时间或委外处理。六要有准确的生产方案1生产方案一般分为季方案：做为机器设备之准备        做为材料购备时间较长之物料准备月方案：做为材料之准备，做为人力需求之准备。周方案：做为生产之依据，做为生产之准备2生产方案之制定要领 、销售出货方案与生产方案之产销协调藉定期每月、周之产销协调会，确定总生产方案。生产方案 = 出货方案 ± 调整库存量     产销会议之要领：  a. 销售部门提出本月周的出货需求方案及库存状况 b. 生管部门或制造部提出  产能分析状况  物料准备状况 c. 协调紧急订单或订单变更之改善   紧急订单之限制  订单变更之处理   确立期间内生产方案不变更原那么   生产方案保存35%产能以应付插单  d. 总生产方案确定后，依部门别制定部门别生产方案；   e. 部门别生产方案确定前，可先协商各生产部门,并取得同意才确定；   f. 部门别生产方案与制造命令单发行。3关于生产方案之日程基准     制订生产周程时间，使产销权责明确化生产周程时间即从订单接收至交货完成的过程各阶段所需的时间，并加以标准化，由各执行部门遵守。     使用反向排程法系指产品入库往前逆向推算各阶段之日程。     排程优先原那么a.     依交期前后b.    重点客户c.    瓶颈工程负荷较大的机器或工程d.    工序多、工时较长之产品七要有充分的产前准备在周生产方案确定后，各相关部门依责任分工进展生产前确实认与准备，对较有问题的局部实施重点管理。1生产技术标准资料：技术部门2人力需求：人事部门3设备需求：设备部门4物料需求：物料部门5品质控制：品管部门6人员调配：生产部门7综合协调：生管部门准备是为了执行时的顺利，生产前的准备可以制度化，并使用查核表做控制。八要有配合良好的物料供给      第二篇后述九要有有效的进度控制方法1建立明确的控制程序即前面所述的：     生产运行系统；     运行的标准制度；     依日程基准的相关方案l       途程方案l       采购方案含委外方案l       进料方案l       检验方案l       人力方案l       设备方案2针对控制点进展进度控制     订单分析；     物料需求分析；     采购进度；     委外进度     检验进度；     各生产工程进度；     入库进度；     其他相关的人力及设备进度。3常用的进度控制工具多种少量生产，因批量少变换频度大，且经常的紧急订单，进度的控制相当困难，因此，善用控制方法及选择适用的控制工具甚是重要。     专案会议对特殊的订单，可运用专案小组，并定时专案会议追踪进度，对异常采取对应措施。     生产报表以生产日报表或进度控制表查核当日进度状况。     甘特图Gantt Chart查核实绩进度与方案进度。     推移图查核每日进度与累积进度的状况。     管理看板尤其生产现场之日方案看板最为简单有效。     进度控制箱将传票置入当日之空格内，查核传票结案状况。     电脑的应用通过电脑化，使产销资讯更快速正确，是订货生产型生产管理的趋势。4常见的进度异常状况     途程方案不善或生产技术变更频繁，生产技术标准欠缺或不完整，此现象经常发生于新开发之产品；     销售部门随意插单或变更；     生产日程方案不好生产方案安排经历缺乏，且未与生产部门事先做好沟通。     物料供给不及或物料品质低劣；     机器设备故障；     产品不良率高，补货重做；     生产效率低落；     进度落后未即时采取补救措施。5进度落后之措施     维持产量原那么因生产产品产生之物料或制程问题所产生之停工，应即时调整生产其他产品，维持正常产量。     已形成进度落后，应即采取追赶措施a.     增加人力瓶颈制程；b.    增加机器瓶颈制程；c.    延长时间；d.    委外生产；e.     其他部门支援；f.      必要时协商营业部门延长交货时间。十要有优秀的人员任何再好的工作程序、再好的制度标准，假设缺乏优秀的人员来执行，都不可能有好的成果。尤其生产管理系统错综复杂、情况随时变化，必要时应做出适当的判断，这里的优秀人员指的是生管人员，当然，缺乏其他部门优秀人员的配合，同样是孤掌难鸣。十一要有其他的支援手段1品质管理系统生产得再快，如品质不良等于白白浪费资源。     发现功能检验作业     改善功能品质工程     预防功能TQM2机器设备做好预防保养尤其对于关键性机器设备要实施预防保养，不能等机器故障时再做检修。3要做生产绩效分析制造业常用的绩效分析工程：     设备或产能利用率     生产之综合效率     进度达成率     交货迟延率     紧急订单或订单变更率4要有提高效率的做法     运用IE手法例： 工程分析法    工作简化法    生产线平衡法    稼动分析法附件4     运用QC手法例： 要因分析法    柏拉图法5与客户共享资讯     选择成功的顾客与成功的顾客一起走向成功之路。     与客户建立严密的伙伴关系，并由客户预报需求的讯息。好处：生产条件准备充分交期准确品质稳定管理费用低6生产管理电脑化之推进     环境背景 多种少量的生产方式； 交货要求快速； 减低对管理的依赖度。     好处  降低库存本钱；  减少断料停工；  生产力提升；  事务效率提高。三、因应多种少量时代的需求，生产管理的策略1制订弹性明确的产销管理制度；2混合型的工厂布置；3开展专业化、标准化、系列化的产品；4培养多能工；5推广目视管理；6培养优秀的生管部门。第 17 页