房地产有限公司员工职业通道和晋升.doc

XXXX房地产员工职业通道与晋升管理方法试行第一章 总 那么第一条 为加强与标准公司员工职业晋升管理，引导员工职业生涯开展的途径与方向，确立员工职业生涯与公司开展相统一的晋升体系，特制定本方法。第二章 岗位序列与层级第二条 岗位序列以及层级根据公司特点，将公司管理与技术两大职类可设立的岗位，归集为三大岗位序列，即管理序列、工程管理序列与技术序列如图一所示。管理序列：主要包括业务支持部门企业开展、人力资源、财务、行政、生产管理与经营等的岗位。工程管理序列：主要包括从事工程管理工作的岗位。技术序列：主要包括直接参与设计或其它从事与技术直接相关工作的岗位。所有的岗位序列划分五大层级：辅助人员层、专业人员层、主管层、部门经理层、总监层、经营层。在每个层级中，又包含假设干岗位。其中辅助人员层、专业人员层、主管层统称为操作层，部门经理层、总监层统称为经理层。第三条 职业开展路径员工职业开展路径包括纵向的职级晋升与横向的跨序列拓展。通过纵、横向的开展，丰富员工职业开展的通道，使员工获得更多的开展时机。岗位序列开展路径图见下页注：、岗位序列分为：管理序列、工程管理序列以及技术序列如上图所示，经营层的岗位不归属于某一个序列。2、为方便对应，括号中的文字为目前管理部门岗位对应名称。1、纵向开展纵向开展主要指公司内部职级的晋升路径。公司鼓励员工努力工作并提升自己的能力水平，在上级职位出现空缺或员工个人能力获得较大提升时，公司考虑员工的开展意愿，结合员工本人能力特点与公司对人才的需求状况，帮助员工规划个人开展方向。管理人员沿管理序列的提升意味着员工享有更多的参与制定决策的权力，同时也需承当更多的责任；专业技术人员沿工程管理或技术序列的提升意味着员工具有更强的独立性，更高的能力，同时拥有更多从事专业活动的资源。三大岗位序列中各个晋升层级职责以及资格的总体定义如下具体晋升资格详见任职资格列表，其中工作经历指从学校毕业后从事本专业的最低工作年限要求；司龄指在本公司担任本岗位下一层级岗位的最低工作年限要求如高级专员的司龄要求2年，指的是担任专员岗位至少两年的候选人才有资格参与高级专员的晋升。管理序列描述岗位层级名称主要角色工作经历司龄职称专业人员层助理专员不独立负责某一业务模块工作，或负责某一业务模块中的局部工作；需要在专业人员或高级专业人员的指导下，开展局部或初级的信息收集以及分析工作1年初级专员能通过发挥专长在某一业务领域独立工作，但熟练程度有进一步提升空间3年2年中级高级专员具有该领域较为丰富的经历与技能；在某一领域独立开展工作，并能够对本领域内其他专业人员提供一定的技术指导5年2年高级主管层主管具有该领域丰富的经历与娴熟的技能分配协调并指导本领域专业人员开展工作并对其工作成果进展审核5年2年中级助理主任对部门业务整体比拟熟悉；可以承当某些重要或较难的职责，作为部门后备干部培养5年2年中级部门经理层副主任分管本部门局部领域业务工作协助部门负责人进展部门综合管理工作8年2年中级部门负责人制定部门工作方案并监视执行；全面负责本部门综合管理工作8年2年高级总监层职能总监参与集团公司战略的制定；在集团公司范围内制定与执行符合公司愿景、文化与长期业务目标的本专业开展战略10年3年高级注：专员与高级专员都有资格晋升到主管层工程管理序列岗位层级名称主要角色工作经历司龄职称专业人员层助理设计师承当工程管理中的一般性工作1年初级设计师负责分项工程的管理5年2年中级高级设计师负责工程的技术、质量管理审批技术方案培养技术人才8年2年高级主管层工程经理能够作为工程的第一负责人，组织并实施中小型工程的具体实施方案6年2年中级职称或二级建造师高级工程经理能够作为工程的第一负责人，组织并实施一般工程的具体实施方案8年2年高级职称或一级建造师部门经理层副主任担任重大工程的工程经理制定、优化操作规程与流程监控工程进度与质量，控制回款8年2年中级部门负责人制定部门开展规划加强客户关系维护负责部门内综合管理10年3年高级注：设计师与高级设计师都有资格晋升到主管层技术序列描述岗位层级名称主要角色工作经历司龄职称专业人员层助理设计师参与工程的一般性设计，需要在他人的指导下完成工作1年初级设计师能够独立承当某一专项设计任务3年2年中级高级设计师在某一专业领域比拟资深，能够独立承当或指导其它设计人员承当某一模块较为复杂设计任务5年2年高级主管层副主任工程师能够作为专项模块的第一设计负责人或担任中小型工程工程经理协助部门负责人进展部门内部管理工作5年2年中级部门经理层主任工程师能够担任大中型工程的工程经理承当局部技术开展职责协助部门负责人进展部门内部管理6年2年高级副总工程师担任大型工程负责人负责部门内部工程整体协调，方案审核、质量监视等协助总工程师开展技术优势、提升技术水平，培养技术人才全面负责部门综合管理8年2年高级总监层技术总监担任特大型工程负责人承当某一领域的技术、质量管理工作，开展技术优势、提升技术水平、培养技术人才参与制定公司的整体技术开展战略10年3年正高注：设计师与高级设计师都有资格晋升到主管层2、横向开展员工除了在本岗位序列内按照岗位层级的要求晋升外，对不同的序列之间，考虑到员工的不同开展意愿，公司也提供跨序列拓展的平台与时机。主要以内部调配与招聘方式表达。第三章晋升方法第四条 适用范围本晋升方法适用于主管及以下层级的晋升；部门经理及以上层级的晋升，由经营层或董事会按公司相应规定或章程执行。第五条 晋升资格设定员工晋升分为三个不同层次：岗位内晋升、层级内晋升与跨层级晋升。1、岗位内晋升同一岗位内的晋升，指同一岗位不同等级的晋升，如辅助人员从初级到中级、高级的晋升，如设计师从二级到一级的晋升等。晋升条件主要为任职年限与绩效考核。原那么上同一岗位不同级别的最低任职年限为两年，年度绩效考核良好及以上。满足此要求的，即可申请晋升岗位级别。2、层级内晋升层级内的晋升，指同一层级不同岗位的晋升，如专业人员层中设计师晋升高级设计师，如助理专业晋升专员等。晋升条件需符合晋升资格的门槛值以及相应的绩效表现要求。1晋升资格的门槛值具体包括的工程有：学历、专业背景、工作经历、司龄、职称与参加过的相关培训详见任职资格列表。2绩效表现要求即年度绩效考核得分，由员工的直接上级按照公司的绩效考核要求对员工进展考核，一般要求考核结果为90分以上。3、跨层级晋升跨层级晋升，指不同层级的晋升，如从副主任工程师晋升主任工程师，即从主管层跨至部门经理层。1主管层到部门经理层的晋升主管层到部门经理层的晋升，候选人应同时满足以下要求：符合晋升门槛值；绩效考核连续两年不低于90分；本部门负责人推荐或主分管领导提名；通过晋升考核。2专业层到主管层的晋升专业层到主管层的晋升，候选人应同时满足以下要求：符合晋升门槛值；绩效考核连贯两年不低于90分；本部门负责人推荐或主分管领导提名；通过晋升考核与院评估委员会评估。3辅助层到专业层的晋升辅助层到专业层的晋升，候选人应同时满足以下要求：相关专业本科毕业一年以上，并取得学位证书； 取得相应专业助理级职称；担任辅助岗位工作年限不少于3年；参与过工程的设计工作，并获得好评；绩效考核连续两年不低于90分；通过院组织的资格考试与院评估委员会评估。第六条 评估委员会的组成由部门经理层及以上人员组成考评专家库，每次评估委员为79人，由人力资源部门在考评专家库中抽取。考评专家实行回避制，评估委员会与申请晋升员工可提请考评专家回避。人员层级评估委员会人员组成比例经营层含主分管院领导部门经理层辅助层到专业层40%60%专业层到主管层60%40%第七条 评估委会的评估标准与方法评估委员会按照拟任岗位的能力要求，对被评估人的能力进展评分。分值分为：优秀、合格、不合格三档。每档的定义详见附件。评分后，人力资源部门综合评估委员会对所有候选人的总分进展计算、排序。其中优秀为1分，合格不加分不减分。有出现某项能力不合格者，那么直接退出晋升。评估委员会需考虑到实际工作需要与岗位空缺情况提出晋升名额与候选人建议，报经营层确定。评估委员会委员打分表以及晋升评估推荐表详见附件二至四。第八条 岗位能力的定义根据企业特点，公司岗位能力分为三个方面：核心能力、领导能力与技术能力。能力名称定义能力细项适用人群评估标准核心能力又叫做公司价值观，是指符合公司价值观的、所有员工都需要的关键行为准那么诚信求是客户导向团队合作不断学习有效执行全体岗位不合格、合格、优秀领导能力区分未来领导者的关键能力 ；反映的是高绩效的领导高管、部门经理、主管在组织的不同层面如何行事团队建立影响力决策能力大局观人际意识主管层部门经理层不合格、合格、优秀技术能力是指能够有效的完成具体某类工作所需要的知识与技能 各个职务序列的技术能力有所不同本职务序列岗位不合格、合格、优秀注：各个能力细项以及评估标准的定义详见附件一第九条员工晋升流程1、晋升时间员工晋升工作每年组织一次，一般结合年终绩效考评进展；对于临时的岗位空缺晋升，那么视具体情况而定。2、岗位内晋升辅助人员与专业人员的岗位内晋升，由部门负责人推荐符合任职年限条件与考核要求的人员，填写?岗位内晋升申请评估表?见附件二，并报人力资源部门复核。人力资源部门根据复核情况提出晋升意见报总经理审批。3、层级内晋升主管层及以下的层级内晋升,由部门负责人对部门内人员分别按照任职年限或任职资格的门槛值与绩效要求进展筛选，从中选拔符合要求的候选人，填写?层级内晋升申请评估表?见附件三，报人力资源部门复核。人力资源部门主要负责复核候选人是否符合拟晋升岗位的根本要求即门槛值。人力资源部门根据复核情况提出晋升意见提交给主分管领导与总经理审批。 4、跨层级晋升跨层级的晋升首先需要考虑公司的业务需要以及部门的岗位空缺情况，由人力资源部汇总相应信息，并得到经营层审批后，将跨层级晋升名额印发至各部门。1辅助层到专业层的晋升，由部门负责人按照晋升条件对部门内辅助人员进展筛选，从中选拔符合要求的候选人，填写?跨层级晋升申请评估表?见附件四，并报人力资源部门复核。人力资源部门主要负责复核候选人是否符合拟晋升的根本要求即门槛值。通过复核的候选人，参加院统一组织的辅助人员晋升考试；考试通过的人员经过评估委员会评估后报总经理审批。2专业人员层到主管层的晋升，由部门负责人按照晋升条件对部门内专业人员进展筛选，从中选拔符合要求的候选人，填写?跨层级晋升申请评估表?见附件四，并报人力资源部门复核。人力资源部门主要负责复核候选人是否符合拟晋升的根本要求即门槛值。通过复核的候选人，报主分管领导的审核与提名后，参加晋升考试。考试通过的人员经过评估委员会评估后报总经理审批。3主管层到经理层的晋升，原那么上由部门推荐或主分管领导提名，填写?跨层级晋升申请评估表?见附件四，报人力资源部门复核。人力资源部门主要负责复核候选人是否符合拟晋升的根本要求即门槛值。通过复核的候选人，报主(分)管领导审核后参加晋升考试。综合推荐与考试情况，人力处提出拟任意见报院经营层审议、总经理审批。第十条 晋升流程图1、岗位内晋升流程部门负责人审核推荐晋升申请评估表人力资源部门审核总经理审批晋升通知 2、层级内晋升流程第 3 页部门负责人审核推荐晋升申请评估表人力资源部门复核主(分)管领导审核总经理审批晋升通知 3、跨层级晋升流程部门负责人审核推荐晋升申请评估表人力资源部门复核主(分)管领导审核或提史晋升考试晋升通知部门推荐与主分管领导提各辅助人员到专业人员主管到部门经理部门负责人审核推荐专业人员到主管经营层审议晋升委员会评估辅助人员到专业人员主管到部门经理专业人员到主管总经理审批第四章 附 那么第十一条 本方法自公布之日起实施。第十二条 本方法由公司人力资源处负责解释。第十三条 本方法未尽事宜，由公司人力资源处提出解决方案，报总经理批准后实施。