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第一章 招聘管理概述1、招聘任务的提出有如下几种原因：一是新组建一个企业或部门；二是企业或部门业务的扩大，人手不够；三是员工队伍构造调整，需要引进所需人员；四是因晋升、调配、辞职等原因造成职位空缺，需补充人员；五是根据企业开展战略和人力资源的规划或预测，需提前培养或储藏一批人才。选2、招聘的目的主要有以下几个方面：吸引人才、储藏人才、补充人才、调节人才。填3、招聘管理：就是对组织所需要的人力资源展开招募、甄选、录用、评估等一系列活动，并加以方案、组织、指挥与控制，进展系统化和科学化管理，借以保证一定数量和质量的员工队伍，满足组织开展的需要。名4、招聘管理的具体过程由招募、选拔、录用、评估四个阶段组成的。填5、招募主要包括招聘方案的制定与审批、招聘渠道的选取、招聘信息的设计与发布，以及组织应聘者。单6、招募的主要目的是宣传组织形象，扩大组织在劳动力市场的影响力，把组织所需的潜在员工尽量吸引过来。单7、甄选是从职位申请者中选出组织需要的最适宜的人员的过程。单8、甄选包括资格审查、初选、笔试、面试、心理测试以及其他测试、体检、个人资料核实等内容。多9、甄选阶段，人力资源管理工作的质量将直接影响到最后的录取质量，这也是招聘管理中技术性最强和难度最大的阶段。单10、录用阶段主要包括新人上岗引导、新员工培训和访查等内容。多11、录用阶段的目的是帮助新员工适应工作岗，尽快熟悉和驾驭工作内容。单12、评估的内容包括招聘结果的成效评估，如本钱与效益评估、录用员工数量与质量评估；招聘方法的成效评估，如对所采用的选拔方法的信度与效度加以评估。单13、录用员工数量的评估是对招聘有效性检验的一个重要方面。录用员工质量评估，是对员工的工作成果、工作行为、工作态度、实际技能和工作潜力展开评估，是对招聘的工作成果与方法的有效性检验的一个重要方面。单14、招聘管理是人力资源管理这个大系统中的一个子系统，是最根底的始发系统，它决定着组织中今后各项人力资源管理业务能否顺利开展。单15、招聘管理的作用主要表现在以下几个方面：1有效的招聘管理可以提高员工的满意度和降低员工的流失率；2有效的招聘管理会减少员工的培训费用；3有效的招聘管理会增强团队的工作士气；4有效的招聘管理会减少劳动纠纷的发生率；5有效的招聘管理会提高组织的绩效水平。简16、创造员工的高绩效，是一个组织追求有效招聘管理的最高境界。单17、招聘，一般由招聘主体、招聘载体及招聘对象构成。招聘主体就是招聘者，招聘载体是信息的传播载体，招聘对象那么是符合标准的候选人，三者缺一不可。填、单18、格卢克把寻找工作的人分为三类，最大限度利用时机者、满足者和有效利用有时机者。最大限度利用时机者是那些不放弃任何一次面谈时机的人，满足者是那些承受第一个被提供的职位的人，有效利用时机者是介于两者之间的，他们会先获得一个他们中意的职位，然后再寻找一个更中意的。单19、一般来说，在应聘者眼中，好的工作有七大要素：1企业形象好，是同行业的典范；2员工优秀；3有比拟多的承受训练的时机；4优厚的薪水和福利；5开明的管理；6有完善的业绩考评制度；7与自己口味相投的企业文化。多20、招聘载体有：职业介绍机构；招聘洽谈会；通过新闻媒体登载、播放招聘广告；猎头公司、企业自行招聘、录用员工。多21、招聘管理的原那么：1合法性原那么，招聘工作应严格遵守国家相关法律和政策的规定，不得违背法律法规要求，否那么组织将承当相应的法律责任。2公平竞争原那么，指组织在招聘过程中，应当平等对待所有的应聘者，努力营造一种公平竞争的气氛，从而有利于优秀人才脱颖而出。3公开原那么，是指把招聘的岗位、需求人数、所需人员的资格条件、招聘工作的起始及截止日期、待遇条件等向社会公开。内部招聘时，特别注意公开原那么的重要性。4真实性原那么，组织在实施招聘方案时，应向应聘者提供真实的组织情况介绍和工作岗位，包括该职位的优势和缺点，让应聘者比拟客观、准确地了解该项工作。5全面性原那么，招聘过程中，不仅要考核应聘者的才，还要考核应聘者的德；不仅要考核应聘者的智商，还要考核应聘者的情商；不仅要考核应聘者的身体素质，还要考核应聘者的心理素质。6人岗匹配，用人所长原那么，把适宜的人放在适宜的岗位上，是组织在招聘管理中应该遵循的一条最根本的原那么。7效益原那么，应力争用最小的本钱招聘到最适合的人员。8内外兼顾原那么，可以从组织内部和组织外部两条渠道获取所需人员。简，单22、招聘管理工作的特点：1招聘管理日益战略化；2甄选阶段已成为招聘管理中最重要的环节；3招聘甄选的技术不断创新；4招聘管理与其他人力资源管理的关系日益密切；5招聘工作已下放到职能部门；6招聘管理的内容日益扩大化；7招聘活动日益成为获得资源的活动；8招聘活动日益受到法律的约束。结合实际论述23、2007年6月29日，?中华人民共和国劳动合同法?经过全国人大常委会第28次会议审议，获得高票通过，并于2021年1月1日起实施。?劳动合同法?中规定，只要员工被招聘进入了企业，就已经与企业建立了劳动关系，企业必须要在一个月之内与员工签订劳动合同，否那么，企业要支付给新录用员工双倍的工资。?就业效劳与就业管理规定?也于2021年1月1日正式实施。单24、招聘流程制定的必要性：可以标准招聘行为；可以提高招聘的质量；可以展示公司的形象。多，填25、招聘流程制定的步骤：1填表。2准备材料：材料的内容、制定招聘简章。3选择招聘渠道。4填写登记表。5初步筛选。6初试。7复试。简26、招聘简章主要内容包括：招聘单位概况；工种或专业介绍；招聘名额、对象、条件和地区范围；报名时间、地点、证件、费用；考试时间、地点；试用期、合同期以及录用后的各种待遇。多27、招聘的一般流程：制定招聘方案；报批招聘方案；实施招聘方案；甄选；体检和录用；招聘评估。多第二章 影响企业招聘的因素1、影响企业招聘的外部因素：1国家有关的法律法规；2劳动力市场的状况；3国家宏观经济形势；4技术进步。结合实际论述2、1994年7月5日公布了?劳动法?，并于1995年1月1日起正式生效。单3、劳动力市场对企业招聘活动的影响主要表现在以下方面：1劳动力市场的供求关系影响招聘的数量和质量。2劳动力价格。3劳动力市场的成熟程度。4劳动力市场的地理区位。5劳动力市场信息获取的难易程度。多4、企业形象是指企业通过外部特征如产品特点、人员风格、行销策略等和经营实力表现出来的，被消费者和公众所认同的企业总体印象。单5、企业文化是在一定的社会历史条件下，企业生产经营和管理活动中所创造的具有本企业特色的精神财富和物质形态。单6、企业文化在企业管理中一般有如下功能：导向功能、凝聚功能、鼓励功能、稳定功能。多7、影响求职动机的因素有：教育背景和家庭背景、经济压力、自尊需要、替代性的工作时机、职业期望。多8、求职者的求职动机与经济压力之间成正比关系。第三章 招聘前的准备工作1、人力资源规划：是指导组织在不断变化着的内部环境系统和外部环境系统中，合理地分析和预测组织对人力资源的需求和供应的情况，并据此制定或调整相应的政策和实施方案，以确保组织在恰当的时间、恰当的工作上获得恰当的人选的动态过程，到达组织和员工人个需要的满足，实现组织和个人利益最大化的目标。名2、人力资源规划可以分为三种：短期规划，一般为6个月到1年；长期规划，3年以上；中期规划那么介于两者之间，13年。单3、从人力资源规划的性质上分类，人力资源规划可分为战略性人力资源规划和战术性人力资源规划。前者具有全局性和长远性，通常是组织人力资源战略的表现形式；后者一般是指具体的、短期的、具有专门针对性的业务方案。单4、人力资源规划的意义：有利于组织战略目标的制定和实现；可以满足组织开展对人力资源的需求；有助于调发动工的主动性和创造性；可以降低人力资源本钱。多5、人力资源规划的步骤：战略制定、环境分析、供求预测、规划制定、规划实施和效果评估。多6、战略制定是人力资源规划流程的首要步骤。环境分析是企业战略制定的重要前提、根底和起点。单7、主观判断法：是一种最简单的预测方法，由管理人员根据自己以往的经历，对人力资源影响因素的未来变化趋势进展主观判断，进而对人力资源需求情况进展预测。名8、头脑风暴法：属于专家预测法，是指组织者邀请有关方面的专家，通过面对面开会的形式，对要预测问题的现状及其开展前景做出评价，并在分析判断的根底上综合专家们的意见，对该问题的开展趋势做出预测。名，单9、德尔菲法的优点：反应性、集思广益、匿名性、统计性。填、多10、比率预测法：又称为趋势分析法，是基于对员工个人生产效率的分析所进展的一种预测方法。单，名11、转换比率法是比率预测法的一种变形。单12、回归分析法：是指根据数学中的回归原理对人力资源需求进展预测。名、单13、档案资料分析法：通过对组织内部人员的档案资料进展分析，预测组织内部人力资源的供应情况。名、单14、技能清单法：技能清单的设计应针对一般员工非管理人员的特点，根据企业管理的需要，集中每个人员的工作适合度、技术等级和潜力等方面的信息，为人事决策提供可靠的信息。名、单15、马尔科夫分析法：又称转换矩阵方法，是找出过去人力资源变动的规律，其前提是企业内部人员有规律地转移，且转移概率有一定的规那么，以此来预测未来的人力资源变动趋势。名16、岗位分析：又称为工作岗位分析、工作分析、职务分析。是指对企业各类岗位的性质、任务、职责、劳动条件和环境，以及职工承当本岗位任务应具备的资格条件进展系统分析和研究，并制定出岗位标准、工作说明书等人事文件的过程。名17、岗位分析的作用：1在人力资源规划方面，岗位分析的结果可以为有效地进入人事预测和方案提供可靠的依据。2在员工聘用与甄选方面，如果招聘者不知道胜任某项工作所必须的资格和条件，那么员工的招聘和甄选就是漫无目的的。3在培训方面，但凡被聘用的新员工都需要进展岗前培训，由于新技术、新概念的出现，老员工也在不断地承受不同形式的培训。4在绩效评价方面，岗位分析可以为工作考核和升职提供标准和依据。5在工作设计与环境方面，通过岗位分析，不但可以确定职务的任务特征和要求，建立工作标准，而且可以检查工作中不利于发挥人们积极性和能力的方面，并发现工作环境中有损于工作平安、加重工作负荷、造成工作疲劳与紧张以及影响心理气氛的各种不合理的因素。6在职业生涯规划方面，随着员工在组织内部和组织间的流动日益频繁，岗位分析的结果无论对组织还是员工个人，在考虑进展这种流动时都是非常必要的。简18、一般而言，岗位分析的内容包括工作分析要素、工作说明、工作规划等3个局部。填19、工作分析的要素有七个：需要什么人完成该工作who、完成什么样工作what、什么时候完成when、在哪里进展where、为什么要完成该工作why、员工为谁工作for who、如何做how。多、填20、工作说明包括五个方面的分析：工作名称分析、工作标准分析、工作环境分析、工作条件分析、工作过程分析。多21、工作标准：是指完成一项工作所需的技能、知识以及职责、程序的具体说明。它是工作分析结果的一个组成局部。名22、观察法是通过观察，把有关工作各局部的内容、原因、方法、程序、目的等信息记录下来，对所有获得的工作信息进展整理。直接观察法是指岗位分析人员对员工工作的全过程进展观察，适用于工作周期很短的工作；阶段观察法那么适用于那些工作周期长且有规律性的工作；工作参与法那么适用于工作周期长和突发性事件多的工作。单23、访谈法，又称面谈法，是应用最广泛的岗位分析方法。单24、问卷调查法是岗位分析中最常用的一种方法，是指采用调查问卷来获取岗位分析的信息，实现岗位分析目的的一种方法。单25、工作日志：又称为活动日志、工作活动记录表等。就是任职者按工作日志的形式，详细地记录在规定的工作周期内的工作内容、消耗的时间，以及责任、权利、人际关系、工作负荷、感受等，在此根底上进展综合分析，以实现准确记录工作活动与任务的工作信息收集的方法。名26、关键事件法是美国学者弗拉赖根和贝勒斯在1954年提出的。单27、关键事件技术法，即把工作中最关键的几个事件或因素找出来进展分析，或者把最有效的任职者选出来并对其所作所为进展描述的方法。扩展关键事件技术法，在不知道工作的有效行为是哪些的情况下，首先要进展主要工作活动的识别，找出关键事件后，再用关键事件技术进展分析。指导线导向岗位分析法，根据国家的就业政策和国家对工作设计的法律指导来进展分析的方法。管理岗位描述问卷法，利用问卷的形式对管理有关工作要素如方案、组织、协调、控制、监视等进展描述的方法。动作分析法：最早起源于泰勒的时间与动作研究，主要用于工业生产的工程研究，其中一种形式是工作测量或时间研究，用工作测量去测定某一既定岗位每一工作活动单位的标准时间。单28、岗位说明书的内容：1工作标识。2工作综述。3工作活动和程序。4工作条件与物理环境。5内外软件环境。6工作权限。7工作绩效标准。8聘用条件。9工作要求。结合实际论述29、工作标识，包括工作的名称、编号、工作所属部门或班组、工作地位、岗位说明书的编写日期、编写人员与审核人，以及文件确认时间等工程。工作综述，描述工作的总体性质，列出主要工作的特征以及主要工作范围。内外软件环境，包括团队中的人数、完成工作所要求的人际交往的数量和程度、各部门之间的关系、工作现场内外的文化设施、社会习俗等。工作要求，主要说明担任此职务的人员应具备的根本资格和条件。单30、岗位说明书的编写要求：清晰明白、具体细致、简明扼要、客观。多、填31、著名心理学家、哈佛大学教授戴维·麦克里兰博士是国际上公认的胜任素质方法的创始人。胜任素质的应用起源于20世纪50年代初。单32、胜任素质是指在特定工作岗位、组织环境和文化气氛中有优异成绩者所具备的任何可以客观衡量的个人特质。名33、胜任素质的根本内容：知识，某一职业领域需要的信息，如人力资源管理专业知识。技能，掌握和运用专门技术的能力，如英语读写能力、计算机操作能力。社会角色，个体对于社会标准的认知和理解，如想成为团队中的领导。自我认知，对自己身份的知觉和评价，如认为自己是某一领域的权威。特质，某人所具有的特征或其典型的行为方式，如喜欢冒险。动机，决定外显行为的内在稳定的想法或念头，如想获得权利、喜欢追求名誉。单34、建立胜任素质模型的步骤：1定义绩效标准。2选取分析效标样本。3获取效标样本有关胜任素质的数据资料。4建立胜任素质模型。5验证胜任素质模型。简35、胜任素质模型的运用条件：1组织战略的指导。2组织文化的包容性。3组织构造与管理方式的转变。4组织高层领导的支持。5高素质人力资源管理人员的实施。6组织薪酬体系的重新设计。7组织培训和职业指导的配合。8时间和资源要求。9适当样本量的要求。10参照效标的选择。结合实践论述36、胜任素质模型的应用流程：一般分为确定招聘甄选需求、明确应聘人员所需的素质要求、选择招聘甄选的渠道、招聘甄选具体实施等几个阶段。简37、应用胜任素质模型存在的问题：1将胜任素质模型等同于传统的岗位能力素质要求。2过分夸张胜任素质模型在当前人力资源管理实践中的作用。3对胜任素质模型和其他人力资源管理环节关系上的误解。4缺乏对公司战略文化导向的分析，盲目照搬。5人为主观因素导致能力因素失效在选择优秀员工的时候。简第四章 招聘规划1、招聘时间用人时间招聘时间+培训时间填2、适宜的招聘渠道的特征：第一，招聘渠道的双重目的性。第二，招聘渠道的经济性。第三，招聘渠道的可行性。简3、招聘渠道选择的影响因素：1影响招聘渠道选择的内部因素：企业经营战略、企业的形象、企业的开展前景、企业的管理水平与企业领导的用人风格、企业的地理位置、企业招聘的目的和现有人力资源状况、空缺职位的性质。2影响招聘渠道选择的外部因素：人才市场的建立与完善状况、行业薪资水平、就业政策与保障法规、区域内人才供应状况、人才信用状况等。结合实践论述4、R·迈克斯和C·斯诺按照企业生产效劳方法的不同将企业战略分为三种，即防御型战略、探索型战略和分析型战略。单5、一般情况下，企业采取外部招募渠道主要用于满足以下三种需要：一是补充初级岗位员工；二是获取现有员工不具备的知识和技术；三是获取一定职位级别的经营管理人员。多6、招聘预算是对员工招聘过程中所需要的一系列费用做出估计匡算，并且得到组织有关工程资金保证的运作过程。名7、招聘本钱是指平均招聘一名员工所需的费用，其计算公式为：招聘本钱招聘总费用/需招聘的总人数。名8、招聘总费用主要包括以下内容：人事费用，如招聘面试班子成员的工资、福利、加班费等；招募费用，如 费、差旅费、广告费、公办用品费等；甄选费用，如会务费、专家咨询费、印刷费、体检费等；聘用费用，如培训费、安置费、公证费等。单9、计算公式：应聘率需要招聘的人数/应聘的求职者人数；产出率甄选合格的人数/甄选前的人数。计算题单10、招聘预算应包括内部预算、外部预算和直接预算。多11、内部预算是企业内招聘专员的工资、福利、差旅费支出和其他管理费用。外部预算包括咨询费、外聘专家劳务费、差旅费等。直接预算是广告、招聘会支出、招聘代理、职业介绍机构收费，员工推荐人才奖励金、大学招聘费用等。内部招聘预算是企业进展招聘预算核算时容易忽略的局部，而实际上它占有相当比重。单12、确定人员招聘条件的步骤：1如果职位空缺是由于有人辞职，那么招聘工作的起始点就应该是马上与将要离职的人进展面谈。2与同离职者干着同样或类似的工作的人及其他人员进展交谈。3审查任职资格。4确定人员招聘条件。简13、在起草人员招聘条件时，要将应聘者的就职条件分成两类：必要条件和希望条件。多14、作为人力资源招聘团队成员，要想成为一名合格的招聘者，应具备以下根本素质：1良好的个人品质与修养。2具备多方面的能力：较强的工作能力、较强的应变能力、协调和交流能力、观察能力、良好的自我认识能力。3有专业知识、文化素质高。4对网络科技有较强的适应力。简15、用人部门经理人员在招聘过程中的主要职责：1负责确定业务开展规划、人力资源规划及人力资源需求，负责制定招聘规划和报批。2草拟招聘职位岗位的工作说明书和任职资格。3对职位候选人的专业技术水平进展评判、初选。4负责面试和复试人员确实定。5参与测试内容包括笔试考卷的设计和测试工作。6参与正式录用决策特别是在最后一轮选拔中有主要发言权。7参与员工培训决策并负责新员工根本技能的训练辅导。8负责录用员工的绩效评估并参与招聘评估。9参与人力资源规划的修订。论16、人力资源部门招聘人员的工作内容和职责：1负责对外部环境影响因素的分析，如经济状况、劳动力市场、工会活动等，熟悉有关劳动关系的法律法规，帮助用人部门分析招聘的必要性和可行性。2选择招聘的渠道和方式，设计人员招聘中选拔、测试评价的方法和工具以及测试内容。3筹划制作招聘广告或招聘网页，并办理相关审批手续，联系信息发布。4负责简历等求职资料的登记、筛选和背景调查。5通知参加面试人员，主持面试和具体实施人事评价程序。6为用人部门的录用决策提供咨询效劳。7负责试用人员个人资料的核查、确定薪酬。8寄发通知并帮助被录用的人员办理体检、档案转移、签订试用或正式劳动协议等各项手续，并为员工岗前培训效劳。9向未被录用的落选者表达诚意并委婉地拒绝，进展招聘评估并负责人力资源规划的修订。论17、招聘地点策略的影响因素：1招聘地点的选择主要考虑的是最能够产生效率的劳动力市场。2影响招聘地点选择的另一个因素是招聘的职位。3企业的规模也是影响因素。4招聘地点本身的工资水平等因素也影响招聘范围的选择。简