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民营企业人力资源管理问题及对策研究毕业论文大纲 目 录 一 序论 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3 二 本论 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4 1 民营企业人力资源管理相关概念 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4 1. 1 民营企业概念与特点 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4 1. 2 人力资源管理的定义及其内容 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4 2 民营企业加强人力资源管理的必要性. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4 2. 1 人力资源管理的一般作用 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4 2. 2 民营企业的经营规模和人员规模不断扩大 . . . . . . . . . . . . . . . . . 4 2. 3 加强人力资源管理有助于提高民营企业的竞争力 . . . . . . . . . . . 5 2. 4 人力资源管理能够提高员工的工作绩效 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5 3 民营企业人力资源管理案例分析（以某公司为例） . . . . . . . . . . . . . . . . . 5 3. 1 公司创业及发展历史 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5 3. 2 公司人力资源管理现状 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5 3. 3 公司人力资源管理问题及原因 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5 4 民营企业走出人力资源管理困境的对策. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5 4. 1 制定人力资源规划， 形成有效的人才梯队 . . . . . . . . . . . . . . . . . 5 4. 1. 1 制定人力资源规划 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5 4. 1. 2 形成有效的人才梯队 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5 4. 2 内部招聘与外部招聘结合的招聘方式 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6 4. 3 实施现代人力资源管理方案 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6 4. 2. 1 人力资源规范化管理3P 模式 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6 4. 2. 2 对管理人员实行年薪制 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6 4. 4 民营企业管理资源不足， 可实施人事外包 . . . . . . . . . . . . . . . . . 6 4. 5 建立富有凝聚力的企业文化 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7 三 结论 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8序论 随着中国市场经济的不断深化， 企业竞争日趋激烈， 人力资源作为最具活力、 最具发展前景、 最具收益的战略资源， 成为企业参与竞争和谋求发展的主导因素。 人力资源是企业最重要的竞争资源。 本文通过定量调查、定性分析等方式对浙江民营企业的人员招聘、 培训、 薪酬管理、 绩效考核、激励措施等人力资源管理问题进行了 调查分析， 认为民营企业在人力资源管理方面仍处于传统人事管理阶段， 人力资源管理机构定位低， 对培训投入严重不足， 且缺乏有效的激励机制。 导致的原因有民营企业对人力资源管理重视程度不够， 加上受传统中国人情关系的影响， 人力资源管理的目标不清， 各种管理手段效果不佳。 且民营企业生产部门效率不高、 不能及时补充货源， 销售部门应收帐款回收情况不理想等问题都可以归结到人力资源管理中去解决。 要解决这一问题， 不仅要提高认识， 而且要不断完善人力资源管理体系， 在员工激励、 人员配置和企业文化建设等方面下功夫。 关键词： 民营企业； 人力资源管理； ； 建议 二 本论 1 民营企业人力资源管理相关概念 1. 1 民营企业概念与特点 概念： 所有的非公有制企业均被统称为民营企业。 主要指包括： 个体、私营企业， 自然人和私营企业控股或由其运营的各种组织形式的企业。 特点： 民营企业资本来源于非政府机构和个人； 民营企业融资比较困难； 民营企业多未形成规范的管理体系； 多数民营企业还处于初创期， 规模为中小型居多； 民营企业多集中在第三产业以及新兴的、 高科技产业中； 民营企业思想观念上较国营企业更接近于市场经济。 1. 2 人力资源管理的定义及其内容 人力资源管理（HRM） 就是根据企业战略目 标， 通过工作分析、 人力资源规划、 员工招聘选拔、 绩效考评、 薪酬管理、 员工激励、 人才培训和开发等一系列手段来提高劳动生产率， 最终达到企业发展目标的一种管理行为。 2 民营企业加强人力资源管理的必要性 2. 1 人力资源管理的一般作用 1、 人力资源管理在本质上是开发人力资源的工具。 企业管理者们可以使用人力资源管理实践， 如通过人力资源规划、 挑选、 培训、 评估、 薪酬系统等， 来吸引、 确认和保留高质量的人力资源。 2、 在企业获得高质量的人力资源之后， 人力资源管理的下一个目 标是鼓励人们表现出支持企业利益的行为。 2. 2 民营企业的经营规模和人员规模不断扩大 民营企业的规模不断扩大的同时， 需要我们控制人力资源总量， 保证劳动生产率的提高， 又要提高职工的素质， 调动职工的积极性， 满足生产的需要。 2. 3 加强人力资源管理有助于提高民营企业的竞争力 企业发展新的核心能力必须不断建立在发掘自己的人力资源优势上。 主要措施： 加大投入， 培养各类所需人才； 从工作环境和待遇方面创造机制条件来引进和留住人才； 采用现代激励机制挖掘内部人才资源的潜力， 最大限度地提升企业的市场竞争力。 2. 4 人力资源管理能够提高员工的工作绩效 实行员工岗位轮换制， 通过轮换发现员工最适应的工作种类， 确保企业组织结构和工作分工的合理性及灵活性， 从而提高员工的工作绩效， 全面提高企业工作绩效。 3 民营企业人力资源管理案例分析（以某公司为例）3. 1 公司创业及发展历史 3. 2 公司人力资源管理现状 3. 3 公司人力资源管理问题及原因 4 民营企业走出人力资源管理困境的对策 4. 1 制定人力资源规划， 形成有效的人才梯队 4. 1. 1 制定人力资源规划 首先民营企业的人力资源管理要有规划， 但规划期不能过长， 要有弹性， 有逐步修正的余地， 这是由民营企业自身规模小、 人员需求难预测、人员流动量较大等特点所决定的。 其次， 在规划中必须对人员获取的环节进行合理的设置， 以便使企业在获取员工的过程中尽量缩短周期， 降低费用， 提高效率， 增强应变能力。 最后， 企业主要管理者对人力资源规划是否重视， 企业的发展战略和市场信息是否能及时传达给人力资源部门， 是人力资源规划是否有实效的一个决定性因素。 4. 1. 2 形成有效的人才梯队 任何一个企业其员工都是由不同职务层次的人员构成的， 毫无疑问，每一层次都要有一部分优秀的人员。 整个人员结构犹如一个金字塔， 层次越高， 人员越少。 而每一层次中的优秀人员不仅在本层次中起着模范带动 作用， 还充当着一个向上一层次补充人才的作用。 如何作好每个层次员工的管理工作和人才培养就是如何建立一个人才梯队。 4. 2 内部招聘与外部招聘结合的招聘方式 企业在招募人员时最好采取内外部相结合的办法。 具体的是偏向于内部还是外部， 取决于组织战略、 职位类别和组织在劳动市场上的相对地位等因素的影响。 4. 3 实施现代人力资源管理方案 4. 2. 1 人力资源规范化管理3P 模式 现代人力资源包括人力资源的获取、 整合、 保持与激励、 控制与调整、开发等方面。 抓住人力资源管理的关键， 在岗位(POSITION ) 职责、 工作绩效(PERFORMANCE) 考核、 工资(PAYMENT) 分配等方面 （简称“3P 模式” ） 。充分体现现代人力资源管理“认识人性、 尊重人性、 以人为本” 的核心和本质， 就可以避免民营企业的人力资源管理困境， 迈上较为规范化的轨道。 4. 2. 2 对管理人员实行年薪制 虽然年薪制在企业的应用已较为广泛， 但在实际应用中仍存在一些问题， 其中最亟待解决的就是如何制定出一个较为合理或是激励效果较好的业绩基数。 利用联合基数法确定年度业绩基数， 就是让企业高管人员自己上报一个能完成的年度业绩基数， 通过超额奖励系数和少报惩罚系数机制的设计， 使得高管人员只有在如实上报年度业绩基数时才能获得自身的最大收益。 4. 4 民营企业管理资源不足， 可实施人事外包 民营企业面临的主要问题是资源不足， 包括管理资源。 不少中小民营企业由于规模的限制， 没有设置人力资源管理职能部门， 人事工作由办公室兼管， 有的企业虽然设有人力资源部， 但没有人力资源管理的专业人员，部门主要从事一些最为传统的行政性人事活动， 如发放工资、 负责考勤、填报表格等。 由于管理资源的不足， 民营企业往往没有系统的人事制度，不能给雇员提供完备的福利待遇和培训机会， 更没有战略性的人力资源规 划， 在现实中则表现为难以招聘到高素质雇员， 关键人员流动率高， 员工满意度差。 人事外包的出现， 使民营企业有机会通过利用外部资源弥补自身的不足， 大幅度提高自身的人力资源管理水平， 在人才市场上与大企业争夺资源。 4. 5 建立富有凝聚力的企业文化 民营企业应当有意识的建设企业的文化， 使之能成为企业的最为关键的核心竞争力。 我国民营企业长期以来缺乏对企业文化建设的重要性的认识。 一个企业的文化， 尤其是强势文化， 会强烈地影响员工对企业的根本看法， 并影响该企业的领导风格、 领导方式、 组织的结构及其关系、 企业控制职能的应用方式。 三 结论 现代人力资源包括人力资源的获取、 整合、 保持与激励、 控制与调整、开发等方面。 但就目前浙江大部分民营企业的机构设置， 人力、 物力、 财力的投人来看， 都不可能建立如此全面、 规范的人力资源管理方案。 为了适合目前民营企业的现实特点， 降低管理成本， 只要抓住人力资源管理的关键， 在岗位（POSITION ） 职责、 工作绩效（PERFORMANCE） 考核、 工资（PAYMENT） 分配等方面， 利用科学的管理方法， 尝试管理人员年薪制、人事外包等新方法， 充分体现现代人力资源管理“认识人性、 尊重人性、以人为本” 的核心和本质， 就可以避免民营企业的人力资源管理困境， 迈上较为规范化的轨道。 企业的前进， 组织的发展， 归根结底要依赖于人的推动。 浙江民营企业非常多， 但在物竞天择的过程中， 由于自身或环境的因素使其在参与激烈的市场竞争时感到力不从心， 发展困难， 甚至存活率不高， 人力资源是民营企业赖以生存和发展的重要因素。 但就目前的情况来看， 民营企业的人力资源管理工作仍很不到位， 人力资源管理未能成为企业发展的发动机。 本文以某公司为例， 就其人力资源管理方面存在的问题， 以及相应的对策提出了粗浅的看法。 希望能够起到抛砖引玉的作用， 使民营企业的人力资源管理问题受到广大学术界、 理论界和政府部门的关注、 支持和帮助。所谓战略性人力资源管理就是系统地把企业人力资源管理同企业战略目标联系起来，具体是通过有计划的人力资源开发与管理活动，增强企业战略目标的实现。一个良好的人力资源管理战略可以帮助企业提升经营业绩和市场竞争能力。因此制定人力资源战略对每个企业，每个管理者都是非常重要的。制定人力资源管理战略可以从五方面来进行考虑。 1.决策方面 即企业的人力资源政策如何更好的为企业整体战略进行服务，他的决策过程如何更科学地发现、提出、被论证以及制订实施。当然很重要的一个环节是企业选择怎样的绩效评估体系，因为它不仅仅是关乎员工利益，而将影响企业的资源分配。 2.领导艺术方面 作为企业领导者，他必须清醒地认识本企业人力资源的现状和发展程度，清醒的认知劳动关系的环境和发展走势，才不会使企业在人力资源管理上与正确的方向背道而驰。 3.组织发展方面。主要指通常人力资源部门的工作战略，包括员工的招聘、薪酬和福利等，不能提供在未来人力资源市场上诱人的报酬和福利待遇，将丧失招聘竞争力，而这适足以影响企业战略目标的实施。 4.培训计划 培训是一个系统过程，无论是员工还是管理层，它的定位应着眼于发展，应该视作企业的一个长期投资的过程，同时是战略计划的重要组成部分。 5.激励方面 对于企业来说，问题在于关键性或重要人才的流失率一直居高不下，而员工流失率低的企业大多都有正规的留住核心员工的战略，以帮助企业降低成本和保证服务质量。这些关于降低流失率的制度的制订同样仍是一个企业资源分配的计划，它的侧重点应该在人力资源战略中得以细化。 （三）建立专门的、完善的、高效的人力资源机构，全方位构建人力资源管理体系 首先要设立专门的功能齐全的人力资源管理机构，使其行使企业人力资源管理的职责，实现企业人力资源管理的正规化和科学化。其次，必须制定科学的人力资源管理的战略规划和科学的管理制度。我国和民营企业必须围绕企业发展的总体战略，制定出从选人用人到育人、留人的人力资源管理的战略规划，并辅以相应的科学的、严密的规章制度，从而使企业能够实现合理的选人，科学地用人，适时地育人，有效地留人，充分调动员工的积极性、创造性、挖掘潜能，从根本上保证企业战略的实现。最后，还必须建立完善的激励机制。要改变以往的利用工资、福利待遇的单一的激励手段。要变发“钱”为本为以“人”为本，从晋升、培训、荣誉等多方面给员工以激励。要建立多维纶的激励体系，调动和激发员工的积极性、责任感、使其与企业风雨同舟。加强企业文化建设。企业文化是员工所特有的集体精神面貌，即企业文化是全体员工认同的共同的价值观。它能够使企业形成强大的凝聚力和战斗力。这也是人力资源管理的一种工具，它能让企业的所有员工树立一种共同的理念，并且为这个理念而奋斗。民营企业要树立良好的企业文化首先要了解企业自身发展的历程，从中去发现和提炼企业职工的共同的价值观。二是要教育职工，促进职工树立正确的价值观。三是依靠全体员工的力量，打造良好的企业形象。 （四）加强各层次员工的在岗培训，提高员工的自身素质和技能  不少民营企业家对员工的培训开发工作均不在意，认为在这方面花钱不保险，一不小心培养出的员工是“白眼狼”，学到东西后就跳槽，通常是现用现招。但是这是管理者思想上的一个误区，员工没有知识、技术，也就不能更好的为企业工作，也会因此而跳槽，因此企业要壮大多花钱没关系，有时会有1:100的回报，所以加强对员工的培训开发，提高每个员工的素质、能力是必要的。 为了达到对不同员工的不同培训目标，企业的员工培训必须划分清晰的层次。具体地说，就是根据不同的培训对象及其工作性质确定对其培训的目标和深度。民营企业长期以来缺乏对员工的劳动技能的再培训和思维方式转变的教育，难以适应市场竞争机制。根据这样的现状，可将培训划分为五个层次：  1.第一个层次是知识更新  在民营企业里企业的高层管理者认为培训的效果不大，尤其是劳动密集型企业，没有必要对员工进行大投资，员工只要帮企业把工作干完就行。人力资源部要培训，企业领导就说今天敢货不培训，明天再说这样不合理局面。为适应市场竞争机制要求，这种现象必须改变。企业的各级员工的知识必须及时进行更新，企业才会出现新的生机。  2.第二个层次是能力培养  企业的员工培训往往走过场，并不注重实效，有的企业培训甚至出现“报名挺踊跃，培训没人去，考核找代理”的现象，这种现象的存在，主要是由于企业领导在员工培训后不去考核员工通过培训能力提高多少，技能改进多少，业绩是否发生了变化，而去片面追求试卷考核的合格率造成的。  3.第三个层次是思维变革，着重培训员工的创造性和革新性  员工的知识一般都是在“师傅带徒弟，徒弟成师傅”的循环中建立起来的，这样的结果制约了员工的创造力。应该采取“走出去请进来”的方法，使员工接受各种知识和经验，发挥员工的主观能动性，充分挖掘员工的内在潜质。  4.第四个层次是观念转化  通过对员工的培训，帮助员工抛弃陈旧的思想观念比建立新的观念更重要。长期以来，企业员工的观念还停留在过去那种“干一干，看一看，不行就跳槽滚蛋”的旧观念，基层员工缺乏提出自己的合理化建议的内在动力，这显然不能适应现代企业发展的需要，这种观念在企业改革中必须得到改变。  5.第五个层次是心理调整  这是培训的最高境界，它着重研究个体心理，试图通过培训的手段改变员工的自我认识，从而协调员工与工作、员工与企业的关系，也就是培养员工的适应性。员工那种“干一天混一天，做一天和尚撞一天钟”的心态要通过培训加以调整，从而确立良好的企业内部竞争上岗机制。 总之，企业必须创造具有自身特色的人才培养与再生机制，以自己培养为主，外来引进为辅，企业的发展规划必须有相应的人力资源开发培养计划相配套，制定继续教育和终身教育规划，把人才培养作为部门领导绩效考核的重要内容，为员工提供一个继续学习和自我发展的空间，关心员工的工作环境和发展环境，使其有一个施展才华的舞台，保证企业对人力资源的吸引力，维持人才数量和质量的稳定性，解决企业高级人才流失问题。  （五）转变思想，实施“人本管理” 我国民营企业在人力资源管理上存在的问题是非常严重的，而其根源是对人和人力资源管理的认识不够，因而，必须首先转变思想、提高认识，这是加强和改善人力资源管理的关键所在。必须认识到，在当今时代，企业的竞争其实是人才竞争。“事在人为”，企业只有具备了人力资源的优势，才能在复杂激烈的竞争中生存和发展，才能立于不败之地。戴尔·卡耐基曾说过“假如我的企业被烧掉了，但把人留住，我20年后还是钢铁大王”。宝洁公司前任董事长Richard·Deupree也有过同样的论断，他说“如果你把我们的资金、厂房及品牌留下，把我们的人带走，我们的公司会垮掉；相反，如果你拿走我们的资金、厂房及品牌，而留下我们的人，10年内我们将重建一切”。可见在这些大师的经营管理理念中“人”才是企业之本。企业最根本的财富是人，而不是有多少资产。有了人，善于用人，企业就会有一切；没有人，不善于用人，企业就会失去一切。所以我们民营企业必须转变思想观念，坚持人是企业之本的经营管理理念，实施“人本管理”。这就要求每个企业、每位老板首先要做到人力资源管理理念的九大转变，即把以物为中心的管理向以人为中心的管理转变；由业务性管理向战略性管理转变；由管理性管理向服务性管理转变；由个别人才开发向整体性人才开发转变；由重视显能开发利用向重视潜能开发转变；由重视一般能力培养向重视“创新与整合”能力培养转变；由黄金时段开发向终身开发转变；由近距离开发向远距离开发转变；由非创造效益的人事部门向创造效益的人力资源管理部门转变。 （六）走出薪酬管理的误区，建立科学的激励机制 树立现代的薪酬管理理念，尽快从传统的工资管理转变到现代的薪酬管理。即从收入分配制度向人力资源投资理念转变。其次，民营企业要想建立科学的薪酬管理体系，领导者就必须学习掌握企业薪酬理论、薪酬设计、薪酬政策、薪酬体系的有关知识和国外优秀企业薪酬管理的先进经验及方法，发挥民主协商、专家咨询、个案谈判等薪酬设计模式的优点，制定出符合本企业的薪酬制度。实现科学、规范的薪酬管理。此外，民营企业必须理顺企业内部关系，改变家族制的企业治理结构，实现所有权与经营权相分离，建立现代企业制度，特别要在员工招聘、培训、绩效考核、薪酬支付等方面形成规范的规章制度。那么如何有效激励员工呢？  对于中小型的民营企业，加强对员工的人文关怀，给予员工充分的注意，加强员工的归属感和对企业的认同感；  可以考虑把工作要求和员工能力以及报酬适当地匹配起来，通过充实工作的内容来激励员工；  营造一个共同努力，和谐共存的工作小组，将满足员工得社交需要，使员工保持良好的工作状态，充分发挥潜能；  根据实际情况，企业得激励措施可以和企业得效益挂钩。例如可以采用分红制、员工股权计划、增益分享计划或者利润分享计划；    采用工作分组计划，组员自己合作完成任务，根据各自的贡献分取一份工资。这对于一些老年员工很有效果；  自主选择式报酬；  实行员工激励差别化策略；物质激励和精神激励相结合。  总之，员工的需求是多种多样的，不同时期不同环境下员工的需求是不同的，所以激励计划的实施须因人而异，因时而移；不同企业或者同一企业不同管理层所适宜的激励措施也是不同的。 （七）增强企业吸引力，降低员工流失率  1.建立制度化约束机制  一方面，企业要为员工发展创造好的环境，增加自身吸引力。同时，也必须制定相关的制度，对员工流动进行管理和控制。 首先，可以实行劳动用工合同制管理。在合同期内，企业不能无故辞退员工，员工也不能擅自离开企业，否则，违约方须向另一方交纳违约赔偿金。其次可实行培训赔偿制度。企业可建立员工培训档案，在记录员工培训实况的基础上，对员工的教育培训进行投入产出分析，以确定员工离职时所造成的损失，并要求赔偿。也可以事先签订培训合同，明确接受培训后的服务年限和违约赔偿金，避免企业花费大量培训费却留不住人的损失，更可纠正民营企业因此不敢花钱培训员工的误区。此外，还可能以建立职工入股制度，特别是管理人员和技术人员，鼓励以资金或自身的人力资本入股，使员工与企业利益共享、风险同担，有利于员工稳定。 2.内部管理规范化   要营造吸引人才的良好环境，必须实现企业的规范化管理。它应包括两方面内容： 一是管理者有较高的管理水平，尽量能做到科学决策、合理分工、有效控制。企业内部有健全的规章制度可遵循，给员工安全感。 二是在人力资源管理各环节摒弃经验管理，真正做到科学管理。其中有几个重要管理环节务必注意。 要有既有战略远见又符合客观实际的人力资源规划。企业应根据经营发展战略和企业实际要求来制约人力资源的招聘、培训、晋升等具体计划，而且这些计划信息要尽量让员工知晓，以便员工据此制定自己的发展计划，让员工感到自己在本企业还有发展的机会，有助于提高员工留任率。 要进行工作分析，明确每个岗位的职责、权力与工作标准，它不仅使每个员工都能明明白白、有条不紊地各负其责，而且通过科学设计、综合平衡，可避免苦乐不均和员工工作压力过于繁重。同时它也是其它诸如考核、奖惩等管理决策的重要依据。 帮助员工制定职业生涯计划，即帮助员工开发各种知识与技能，提供实现个人专长的机会，铺设职业发展的阶梯。使员工在了解自己所拥有的技能、兴趣、价值取向的基础上，尽量使其所长与公司所需一致，使员工有明确的发展方向。如果我们能了解员工的个人计划，并努力使之达成目标，就必然使员工产生成就感，没有人会愿意离开一个能不断使自己获得成功的组织。  3.培养文化凝聚力  企业文化是全体员工认同的共同的价值观，它具有较强的凝聚功能，因此，它对稳定员工起着重要的作用。企业文化通过一系列管理行为来体现，如企业战略目标的透明性，内部分配的相对公平性，人才使用的合理性，职业保障的安全性等，均能反映一个企业所倡导的价值观。企业文化所追求的目标是个人对集体的认同，希望在员工和企业之间，建立起一种互动相依的关系，最终使员工依恋并热爱自己的企业。但企业文化不是一蹴而就的，它需要引导、灌输、示范和融入制度里，继而融入员工的思维和行动中。出色的企业文化所营造的人文环境，对员工的吸引力，是其它吸引物无法比拟的，因为它张扬的是一种精神，它打动的是一颗心。    （八）加强企业人力资源管理，建立科学的人才选拔机制  人力资源是企业的第一资源。企业应该重视人力资源的开发与应用，把它作为企业的战略问题来抓。尤其要注意激励企业的优秀员工长期为企业服务。要注意营造平等的用人气氛，无论是家族内还是家族外的人才，都应有平等的竞争机会。企业应大胆选择懂管理、善经营的人才担任要职，家族成员不适应管理的要放弃管理位置，家族外的人才应有职有权。要吸收其它兄弟企业的一些成长经验，是人才的，让他们在企业中要充分发挥其应有的特长和优势，满足其自我实现的需要，尽快地实现合适的人，做合适事的协调局面。 作为一个想发展的民营企业而言，要从战略高度，树立人才储备意识，要有识才得慧眼，聚才的方法，用才的胆略，努力营造吸引人才的机制和环境。 1.在人才引进上，首先要搞好人才引进规划。人力引进规划要跟上企业发展的要求，要有前瞻性、战略性； 2.在人才引进结构上要科学合理，既要有数量，又要有质量，年龄要形成梯形，循序渐进，每年都要引进一定数量的人才；在人才引进专业、类型上要文理并重，把管理放在适当得位置上，合理引进经营管理类人才；  3.在人才引进手段上要善于利用社会化、网络化、市场化的手段，要主动适应，积极走出去，招聘到适合企业发展得急需人才； 4.在招聘过程中，企业应该让应聘人员获得比较客观、详细的信息，了解他们应聘得职务和将要从事的工作。这样一来，他们会对自己选择的职位感到更满意。  五、结论 通过以上分析，在竞争激烈的市场经济中，民营企业要想有一席之地，在众多困难险阻中生存发展，必须借助全球化的观念，将国际先进的管理思想与原有的企业人力资源管理制度进行去芜存菁，进而推出适合自己发展的人力资源管理模式【经典案例】企业人力资源管理制度中出现的问题及解决方案 引言： 如果没有科学合理的人力资源管理制度进行指导和辅助，很容易造成人力资源的浪费以及人力资源成本的高昂。在这种情况下，这些企业搭建合理的人力资源管理制度就显得很有必要了。人力资源管理制度能够给员工们一个工作的规范及标准，让每个员工知道自己的职责所在。这样可以提高员工的效率进而提升中小型企业的效益。那么企业该如何搭建科学合理的人力资源管理制度呢？人力资源专家华恒智信在这方面有着多年的关注和研究。本文是华恒智信为某企业实施的规范的人力资源管理制度搭建项目纪实。 【客户评价】 华恒智信咨询团队准确把握了企业发展的阶段以及当前阶段中所面对的主要问题，转变了我们工作的思路，提出的加强渠道激励、销售服务的标准化和把握市场面向客户需求的方针有利于提高企业的核心竞争力，实现企业的可持续发展，为企业提供了一种非常合理有效的管理思路。 【客户行业】电子元器件行业 【问题类型】规范人力资源管理制度 【客户背景及现状问题】 广州市某电子有限公司成立于2002年，现有员工近400人，公司是一家专业生产和销售塑封高压二极管、高压硅堆、高压整流器的企业，其生产的产品适用于微波炉、医疗器材、激光电源、负离子臭氧发生器、消毒电子、静电喷涂等领域。凭借先进的生产设备、精准的检测仪器以及强大的销售网络，公司获得了迅速的发展。 该电子公司属于劳动力密集型的中小型企业，其生存之道就在于相对较低的人力成本所带来的较低的产品生产成本。但是，与其他同类企业一样，该电子公司面临招不到合适的人才、留不住人才的难题，自然也加大了人力资源管理的成本。因此，企业领导邀请华恒智信进驻企业，帮助企业解决人力资源管理上的问题，降低人力资源管理成本，从而保持产品成本低的竞争优势。 【现状问题】 经过深入的调查和分析，华恒智信顾问团队发现该公司的人力资源管理主要存在以下几个方面的问题： 1、欠缺长远的人力资源规划。与很多创业型企业类似，该公司的创业之初只关注“产量”、“业绩”等指标，对人力资源管理缺乏明确的概念，其所开展的人力资源管理活动也多为事务性工作。目前，该企业的人力资源管理活动多为应急性工作，存在着很大的随意性，处于缺人就招聘、社会上流行什么就培训什么的状态，并未开展必要的人力资源规划。人力资源规划的欠缺也使得企业的人力资源管理无法和企业的发展战略相结合，人力资源管理活动缺乏系统性，导致人力资源管理水平跟不上企业发展的步伐，最终影响企业发展。另一方面，“人事部”也只是执行领导的命令，或是忙于事务性工作，无暇估计人力资源管理系统的搭建，甚至部分人力资源管理职能也未有效履行，比如，员工入职培训、绩效考核等。 2、一线操作工人文化素质参差不齐，人员结构不合理。生产一线操作工人文化素质低参差不齐，导致企业缺乏自主创新的潜力，与企业要实现从“中国制造”到“中国创造”的转变这一目标要求相差甚远。另一方面，该公司生产一线操作工人的人员结构不合理，主要表现在以下几个方面：（1）普通人力资源比重比较大，占到40%；（2）技能型人力资源短缺。（3）创新型人力资源严重短缺。我国中小型电子元器件企业普遍存在高层人才匮乏的现象。 3、人力资源管理流程缺乏规范性。在人员招聘方面，由于缺乏规范的招聘规程和详尽周密的招聘计划，呈现出“现用现招” 的特点。招聘时，凭经验办事，重学历不重能力，重应聘者的言谈，不注重考察实绩，甚至以貌取人，使中小型电子元器件企业难以招到合适、满意的人才。另一方面，企业一线操作工人的招聘途径来源于人力资源市场、员工推荐和操作工人自己到企业求职，缺少规范的专业人员招聘基地。在人员培训方面，培训得不到企业领导的重视，往往流于形式，且为了减少培训费用，培训内容只是涉及具体的生产方面，培训需求分析、培训效果评估等工作并未开展，培训效果也大打折扣。 4、激励有效性差，激励手段单一。目前，该企业的激励手段只有薪酬激励，干得好就加薪，干不好就降薪。但是，由于缺乏合理的评价体系的支撑，其激励存在不公平的现象。另一方面，其激励并未抓住员工的真正需求，特别是对核心人才的激励，也因此产生了较高的人员流失率。 【华恒智信解决方案】 目前，大多中小型电子元器件企业的人力资源管理理念和操作方法都处于比较初级的阶段，即使设立了人力资源管理部门，其工作职责也仍停留在事务性工作的层次上，无法起到有效的人力资源管理作用。但是，随着企业的逐步发展和人力资源管理研究的逐渐深入，人力资源管理己经进入到务实、操作、开发的阶段，主要职责从日常性人事关系协调转向为企业发展提供人力资源保障；由简单的事务管理转向全方位、深入的员工潜能开发；由事后管理转向过程管理乃至超前管理；规范化、标准化管理代替了经验管理。 通过对该公司的深入调研、分析，结合同类标杆企业的管理经验，华恒智信顾问专家团队认为，优化中小型电子元器件企业人力资源管理的首要任务是建立规范的人力资源管理制度和流程，提高管理效率。基于以上分析，结合该公司的管理现状和发展需要，华恒智信提出了以下的解决方案： 1、搭建完善的人力资源管理体系。根据现代化人力资源管理系统的内涵，结合该公司人力资源管理的现状和企业发展战略，华恒智信提出“坚持程式化的人力资源管理体系”方向，以激活内部人力资源为目标，以工资分配这一直接的激励手段为切入点，搭建完善的人力资源管理体系。其中，主要内容包括以下几个方面： （1）明确人力资源管理方向的人力资源规划体系。结合企业的现状及发展要求，制定科学、合理的人力资源规划，以有效指导人力资源管理活动； （2）促进企业战略目标达成的绩效考核体系。基于对各岗位的工作分析等基础工作，华恒珍惜顾问团队为该企业提供了搭建科学绩效考核体系的思路，并以一个部门为例，为其制定了一系列的考核指标及考核标准； （3）薪酬与福利设计体系。薪酬是激励员工的重要手段之一，尤其对一线操作人员。在工作分析及岗位价值评估的基础工作之上，华恒智信为该企业搭建了合理的薪酬与福利体系，以有效保留核心人才，并实现对人员的有效激励； （4）保障优秀人力资源不断供给的人才培育体系。华恒智信帮助企业搭建了分层分类的培训体系，针对管理类岗位、职能类岗位、一线操作类岗位的工作职责，分别设立了针对性的培训内容和培训方式。 2、梳理人力资源管理各项工作的工作流程，并对流程节点的要求予以明确。在搭建了系统的人力资源管理体系的基础上，梳理了各项人力资源管理工作的工作流程，建立了工作流程图。同时，明确了第二负责人，以避免因为某个具体人员的原因导致工作延误。另外，流程节点的要求主要包括两个方面的内容，（1）时间节点。对一些相对例行的工作事项，固化其完成的时间节点，并对接考核标准。这样，从事具体工作事项的人员到了一定的时间就会自动完成或检查自己的工作是否到位，也为工作计划的合理安排奠定了基础；（2）反馈节点。对一项具体工作职责的进度或结果，需要告知哪些人，具体工作遇到困难时需要哪些人来协调等信息予以明确，避免履职过程中，出现因信息反馈不及时导致的工作问题。 【华恒智信思考与总结】 在经济快速发展的今天，特别是在“中国制造”向“中国创造”转变的大环境下，对案例中这类中小型电子元器件企业人力资源管理中普遍存在的问题，华恒智信提出，人力资源管理系统的完善性和规范性是加快解决及发展该小型电子元器件企业的一个必然选择。人力资源的发展和管理应尽快打破瓶颈式的企业发展，尽快寻求更科学、更规范的管理模式，特别对中小型企业，这样企业才有活力。9 / 9