绩效管理第二次作业.doc

?绩效管理?阶段作业二1、简述制定绩效标准的一般步骤。答：(1)收集与工作有关的背景信息，确定岗位工作说明书。 (2)确定工作标准(3)根据工作说明书与工作标准确定岗位的工作量.主要工作事项，并根据每位员工的工作内容，确定相应的绩效标准。(4)主管与员工就所确定的职务标准进沟通与磋商，并对绩效标准进修正，最终达成共识。2、简述么是绩效改良及其指导原那么？答：(1)绩效改良是这样一个过程：首先，要分析员工的绩效考核结果，找出员工绩效中存在的问题；其次，要针对存在的问题制定合的绩效改良方案，并确保其能够有效地实施，如个性化的培训等。(2)指导原那么是：1)绩效改良是绩效考核的后续工作，2)绩效改良必须自然的融入部门日常管工作中，才有其存在价值3)是为，与完成管任务一样都是管者义容辞的责任。3、请阐述工作分析的实施与绩效管理的关系。答：运用工作分析，可以使公司各个职位的职责更加明确，员工之间不会互相推卸责任，在此根底上，可以根据明确的工作职责对任职者的绩效进展评估。工作分析不仅仅是关注构成整体的各个组成局部，即各个职位，同时关注各个职位之间的相互关系、各个职位与公司的关系，他们在公司中的地位与作用等。根据工作分析产生于工作相关的信息，一方面可以分析出任职者的一些主要任职资格，另一方面可以将工作目的、职责、任务等转化为关键绩效指标。4、简述绩效考核指标体系的内容与构建原那么。答：(1)绩效考核指标体系是指一组既独又互相关联，并能够完整地表达绩效考核目的与考核对象系统运目标的考核指针。一般包括组织绩效考核指针.部门绩效考核指标与员工绩效考核指标。(2)建绩效考核指标体系，一般遵循如下原那么：1)针对性原那么2)科学性原那么3)明确性原那么5、简述关键绩效指标设定时应注意哪些问题？答：减少定性指标分歧之沟通为王对于职能部门岗位、生产部门的某些职能岗位，工作业绩相对难以量化，因此我们往往会采用定性的指标，定性的指标评定往往带有较强的主观性，容易引起员工对其考核结果的异议。有鉴于此，在定性指标目标值的设定时，要重点做敞揣搬废植肚邦莎鲍极好以下几个方面工作：一是在考核之初上下级要充分用运目标管理法对工作目标进展清晰设定，要面对面把每一项考核指标的要求讲清楚，最好是形成详细的考核指标说明表，批核的越详细越具体，将来对绩效结果的分歧就会越少。二是做好过程沟通，制定了科学的绩效指标与目标值并非一切OK!，做为管理者，上级一定还要进展过程把控，对照绩效指标的定义与目标值，看看实际与方案存在哪些差距，还有哪些不切实际的地方。尤其是在业推行绩效管理之初，上级很难对下级的考核要求表述得比拟全面，这就要求上级经常催促与检察下属的工作，及时发现员工工作中的问题，及时修订考核说明表，并经常沟通，争取对工作的质量数量要求达成较一致看法，防止在最后考核判定绩效结果时产生较大分歧。一要适时修订，对销售部门、生产部门、其他某些岗位的量化指标，制定的目标值与现实往往有一定距离，需要公司管理人员从绩效管理的第一天开场就要做好数据采集、日常工作记录与工作分析，在考核试行期一般为3个月期间，人力资源部与绩效考核委员会组织各个部门不断修正各项指标与目标值，3个月之后那么需要减少目标修正的次数，以保证制定考核目标的严肃性与稳定性。二要通过一定工具确保目标值定的科学合理。目标值定的太高与太低都不好，但在信息不完全对称的情况下比方说主管并不实际参与具体工作的情况，下属如果有意糊弄上级，拿许多不是问题的问题做借口，目标值怎么定都有问题。6、绩效管理方案制定的原那么。 答：原那么：不管是对于公司进展经营业绩方案，还是员工进展绩效方案，在制定绩效方案时应该注意以下原那么 一、价值驱动原那么：要与提升公司价值与追求股东回报最大化的宗旨相一致，突出以价值创造为核心的企业文化。 二、 流动系统化原那么：与战略规划、资本方案、经营预算方案、人力资源管理等管理程序严密相连，配套使用。 三、 一致原那么：设定绩效方案的最终目的，是为了保证公司总体开展战略与年度生产经营目标的实现，所以在考核内容的选择与指标值确实定上，一定要紧紧围绕公司的开展目标，自上而下逐层进展分解、设计与选择。四、突出重点原那么：员工担负的工作职责越多，所对应的相应工作成果也较多。但是在设定关键绩效指标与工作目标设定时，切忌面面俱到，而是要突出关键，突出重点，选择那些与公司价值关联度较大、与职位职责结合更严密的绩效指标与工作目标，而不是整个工作过程的具体化。通常，员工绩效方案的关键指标最多不能超过6个，工作目标不能超过5个，否那么就会分散员工的注意力，影响其将精力集中在最关键的绩效指标与工作目标的实现上。五、可行性原那么：关键绩效指标与工作目标，一定是员工能够控制的，要界定在员工职责与权利控制的范围之内，也就是说要与员工的工作职责与权利相一致，否那么就难以实现绩效方案所要求的目标任务。同时，确定的目标要有挑战性，有一定难度，但又可实现。目标过高，无法实现，不具鼓励性;过低，不利于公司绩效成长。另外，在整个绩效方案制定过程中，要认真学习先进的管理经历，结合公司的实际情况，解决好实施中遇到的障碍，使关键绩效指标与工作目标贴近实际，切实可行。六、全员参与原那么：在绩效方案的设计过程中，一定积极争取并坚持员工、各级管理者与管理层多方参与。这种参与可以使各方的潜在利益冲突暴露出来，便于通过一些政策性程序来解决这些冲突，从而确保绩效方案制订得更加科学合理。七、足够鼓励原那么：使考核结果与薪酬及其他非物质奖惩等鼓励机制严密相连，拉大绩效突出者与其它人的薪酬比例，打破分配上的平均主义，做到奖优罚劣、奖勤罚懒、鼓励先进、鞭策后进，营造一种突出绩效的企业文化。八、客观公正原那么：要保持绩效透明性，实施坦率的、公平的、跨越组织等级的绩效审核与沟通，做到系统地、客观地评估绩效。对工作性质与难度根本一致的员工的绩效标准设定，应该保持大体一样，确保考核过程公正，考核结论准确无误，奖惩兑现公平合理。九、综合平衡原那么：绩效方案是对职位整体工作职责的唯一考核手段，因此必须要通过合理分配关键绩效指标与工作目标完成效果评价的内容与权重，实现对职位全部重要职责的合理衡量。十、职位特色原那么：与薪酬系统不同，绩效方案针对每个职位而设定，而薪酬体系的首要设计思想之一便是将不同职位划入有限的职级体系。因此，相似但不同的职位，其特色完全由绩效管理体系来反映。这要求绩效方案内容、形式的选择与目标的设定要充分考虑到不同业务、不同部门中类似职位各自的特色与共性。7、简述引领与反应的主要原那么。答：引领的主要原那么：1 将工作分成诺干阶段 2 每个阶段的内容不能太多或太少 3 让下属循序渐进，分阶段吸收 4 每个阶段之间要有停顿，让你或下属发问 5 经常表彰突出绩效 6 列出每个阶段的重要性 7 在回馈事情中提供具体事项 8 及时向团队成员提供积极的回馈或改良型回馈 9 倾听员工的观点与见解 10及时发现绩效问题，防患于未然 11在提供回馈的同时也要征求对方的回馈 12确认双方在沟通过程中的相混理解反应的主要原那么：绩效反应应当是经常性的，而不应当是一年一次。这样做的原因有两点：首先，管理者一旦意识到员工在绩效中存在缺陷，就有责任立即去纠正它。如果员工的绩效在1月份时就低于标准要求，而管理人员却非要等到12月份再去对绩效进展评价，那么这就意味着企业要蒙受11个月的生产率损失。其次，绩效反应过程有效性的一个重要决定因素是员工对于评价结果根本认同。因此，考核者应当向员工提供经常性的绩效反应，使他们在正式的评价过程完毕之前就根本知道自己的绩效评 价结果。在绩效反应面谈中双方应该讨论与评估的是工作行为与工作绩效，也就是工作中的一些事实表现，而不是讨论员T个性特点。员工的个性特点不能作为评估绩效的依据，比方个人气质的活泼或者沉静。但是，在谈到员工的主要优点与缺乏时，可以谈论员工的某些个性特征，但要注意这些个性特征必须是与工作绩效有关的。例如，一个员工个性特征中有不太喜欢与人沟通的特点，这个特点使他的工作绩效因此受到影响，这样关键性的影响绩效的个性特征还是应该指出来的。发号施令的经理很难实现从上司到“帮助者、“伙伴的角色转换。我们建议管理者在与员工进展绩效沟通时遵循20/80法那么：80的时间留给员工，20的时间留给自己，而自己在这20的时间内，可以将80的时间用来发问，20的时间才用来“指导、“建议、“发号施令，因为员工往往比经理更清楚本职工作中存在的问题。换言之，要多提好问题，引导员工自己思考与解决问题，自己评价工作进展，而不是发号施令，居高临下地告诉员工应该如何做。绩效反应面谈中很大一局部内容是对过去的工作绩效进展回忆与评估，但这并不等于说绩效反应面谈集中于过去。谈论过去的目的并不是停留在过去，而是从过去的事实中总结出一些对未来开展有用的东西。因此，任何对过去绩效的讨论都应着眼于未来，核心目的是为了制定未来开展的方案。不管员工的绩效考核结果是好是坏，一定要多给员工一些鼓励，至少让员工感觉到：虽然我的绩效考核成绩不理想，但我得到了一个客观认识自己的时机，我找到了应该努力的方向，并且在我前进的过程中会得到主管人员的帮助。总之，要让员工把一种积极向上的态度带到工作中去。绩效反应必须建立一套制度，只有将其制度化，才能保证它能够持久的发挥作用。第 8 页