项目管理失败的原因.doc

工程失败分析大家都知道，失败是成功之母。著名的哲学家Karl Popper说：知识实际上是通过失败，而不是通过成功来获得的。牛顿的理论被爱因斯坦的理论所补充是因为牛顿理论不能解释某些现象，而爱因斯坦的理论正在被更新。在通常的实践中也是如此。当关于为什么会失败的根本原因理论被发现以后，其他人就可以采取行动防止类似的失败重演。许多具有新闻价值的工程失败包括生命或者重要资源的损失的失败最后都有一个公开结果的调查或者研究。然而大多数失败并没有得到完全的调查，尽管需要如此。对于工程失败的分析是基于学习与提高的精神。任何失败都不是孤立发生的，也就是说，失败实际上是从一个特定的系统产出。从这个意义上来说，所有的失败都是系统失败。广义地说，一个系统如果符合下面两种情况之一它就会失败。_导致工程失败的两种情况它不满足系统所包含的管理者、用户，或者其他受影响的工程干系人的要求。工程失败通常意味着不能满足本钱、工期安排、绩效、质量、平安或者相关的目标要求。它产生了那些参与系统的工程干系人不想要的结果。一个失败的工程不能满足用户或者开发者的期望，或者结果比他们所期望的更糟糕。_工程失败的标准可以从以下两个角度观察当一个已经确定了价格的工程本钱超标时，开发者必须承当额外的本钱，遭受利润损失或者利润减少。从开发者的角度来看，工程是失败的。工程最终产品不能被承受或者使用，尽管它是按照工期，在预算范围内，根据标准交付。这是用户或者其他的工程承受者所经历的工程失败。这两种失败，即工程开发者失败与工程用户失败可能是互相排斥的。就是说有一方失败，可能使另外一方得到好处。比方说，一个失败的工程，工程开发者破产了。但是他的用户或者反运作人，从工程当中赚取大量的利润。当然，这两种失败也可能是一致的，如一个建筑物倒塌所引起的生命损失，对所有人来说都是一个失败。有些失败是不可防止的，因为它们超出了人力所能预期、防止或者影响的范围。这种类型的失败源于天气或者劳动力问题、难以解决的技术难题以及其它不可预见或者不可控制的外力。但是，这并非是大量工程失败的原因。相反，失败通常是由于“缺陷引起的，这些缺陷存在于：_工程与用户组织态度、实践与构造。_工程最终产品硬件、软件与组成部件。这些缺陷通常是相互联系的。例如，尽管硬件失败是因为部件与程序的缺陷，但这些缺陷通常可以追溯到设计时的失误，接下来又可以追溯到在设计与管理过程上的失误，这些失误使得错误没有纠正就过关了。也就是说，方案与控制工程的系统，即工程管理系统内的缺陷可能允许与导致低劣的设计、糟糕的质量控制、不充分的检查，最后导致最终产品本身的失败“硬件或者“部件的失败。【案例】1986年“挑战者号航天飞机的失败与它的七个宇航员的丧生，尽管是不完美的硬件设计直接导致了这起爆炸，但根本原因是工程组织中不称职的有缺陷的管理，它们让设计错误未加改正就通过了。挑战者号事故的直接起因是有缺陷的O型环火箭助推器上的封条，就是它们使得热废气泄漏并触发了外部燃料箱的爆炸。然而，大家都知道而且有明确文献记录说这种封条在某些温度下的表现很糟糕，这样就会对飞行平安造成严重的威胁。在悲剧发生的当天，有好几位工程师警告说封条可能会失效，但这些警告没有引起人们的注意，仍然做了升空决定。先前保存并非最优化的封条并批准发射的决定是全然不顾警告的管理决策，它忽略了大量的反面信息。很容易就可以得出这样的结论：事故是有缺陷的管理系统的产出。从这一点来说，实际上航天飞机的发射失败，是由于错误的管理系统产出而导致的。由于错误的管理决策忽略了一些非常有价值的警告信息，最后导致了巨大的财产与生命的损失。类似的问题，在大大小小的工程中都是普遍存在的。也就是说，很多工程失败的根本原因，实际上并非是难以解决的技术问题，也不是不可控制的外力，不是用户，仅仅是由于不良的工程管理、有缺陷的工程管理系统、工程的组织实践或过程导致的结果。工程失败的工程管理原因导致工程失败的工程管理原因可以分为3个层次、14个原因。第一层次：工程管理环境中的失败这些失败的根源可以追溯到工程组织与工程目标、工程任务、高层管理部门以及更大的环境之间的不适当的“配合。它们包括使用对于工程目标与工程环境来说不正确的工程管理方法或模型，以及缺乏高层管理部门对工程的支持等。工程不具备正确的组织构造、工程经理或者团队以技能、经历、权力、正规性、复杂性来衡量来“配合工程。例如：_工程组织构造、方案与控制与工程环境、工程经理的哲学，以及公司文化或目标不一致或者不协调。_更多的重点放在保持团队的忙碌而不是放在结果上。团队成员分配没有考虑其适合的技能与经历。_要么是没有人对整个工程负责，要么是工程经理的责任、期望与权力不明确或者未定义。_一个在过去的工程中成功的工程团队、工程经理或者工程构造被“塞进一个新工程，而不考虑当前工程的独特要求或者当前工程环境的不同特征。高层管理不给予达成工程目标所必需的积极的、持续的支持。例如：_高层管理部门没有把足够的责任或权力下放给工程经理，或者没有支持工程经理的决定或行动。_公司没有按照高效的工程管理所需要的政策与程序做出改良预算、方案、控制系统、报告与授权关系等。_高层管理部门没有参与审阅工程的方案与进程。第二层次：工程管理系统中的失败这些失败的根源可以追溯到工程领导及错误实践。它们包括工程经理在工程生命周期中对系统方法的忽略，以及工程管理技巧的错误应用等。具体的可以归结为：担任工程经理职位的人不具备领导与管理工程的背景、技能、经历与个人品质。例如：_工程经理不能面对矛盾，不能提出深层的、探索性的问题，不能为了工程的最大利益而进展有效的辩论。_工程经理不能对一个传统的工作环境做出调整来适应工程的变化与不确定性。缺乏在短时间限制与有压力的环境下高效工作的能力。_工程经理在技术与管理技能上不能令人满意。有时这源自于所谓的彼得法那么的变更：将一个优秀的技术人员任命到一无所知的管理职位上。_其它的情况是，工程经理具备管理才能，但是对具体的管理细节如此的投入以致于忽略了关键的技术问题。这样就缺乏在工程团队中的相关方面发号施令的能力与号召力。工程没有被当成一个系统来对待。工程的单元与步骤被划分成独立的局部，而没有考虑它们相互之间的作用。例如：_硬件、软件、资源与设施被单独的对待而没有考虑它们与整个工程目标的关系。将重点放在各个单独的活动上而不是放在工程总体目标上。_系统开发的演变过程被分段地对待，而没有考虑随后的或者先前的阶段。这在对于未来阶段糟糕的方案与对于过去阶段不恰当的评估中表现很明显。问题从一个阶段传送到下一个阶段。工程管理技巧被曲解或者被不恰当地运用。问题在于工程经理、工程团队或者被运用的技术本身。例如：_工程经理未能将非工程技术的方案、协调及控制与工程活动所需的技术区分开来。如PERT、WBS、绩效分析与团队建立等，这些技巧被错误的应用或者根本就没用上。_工程经理未注意到工程的人力、行为方面。他没有建立一个工程团队，帮助团队成员理解工程目标，也没有鼓励工程团队成员朝着目标一起工作。_用到的技术太复杂或者太简单而不适合特定的工程。工期安排与报告对于工程决策来说过于详细或者不够详细。更简单、更恰当、更适合小型工程的能动性技巧因为偏爱复杂的但是笨重的或者不需要的计算机化的报告系统而被忽略了。第三层次：在方案与控制过程中的失败这些失败的根源来自于工程方案与控制过程。一些错误的源头，像效率低下的沟通与不充分的用户参与，会在工程的任何阶段发生，需要给予持久的注意。其它的，像不恰当的定义、估计、工期安排或者控制等主要发生在工程的某些阶段。这些问题的产生是由于信息的质量、准确性，或者时间性的缺乏，以及粗劣的数据收集与记录，或者未能将信息分配给那些需要信息的人。例如：_在工程的早期，关于目的、责任与承受标准的信息没有做成文献资料。_在工程中没有关于工程状态或者对于方案或最终产品的变更的信息记录与报告。_没有召开足够的会议来收集与发布信息。讨论没有足够深入，也未能提出探索性的问题。对工程开发没有做工程日志或者审查记录。用户或者顾客未能参与方案、定义、设计、实现过程，用户的需要被无视。这是最经常被提到的工程失败的根源之一。_用户可能感到为难或者不舒服因而想尽力减少参与。一些用户被邀请的时候甚至抵抗参与。_工程团队的行为阻碍了用户的参与。工程团队的成员可能表现傲慢，这使得用户感到自己被无视或者感到自卑。这样的行为限制了用户与工程团队之间的信任，使相互的沟通变得紧张。工程细节的分析与方案不充分、马虎，从以前的工程得来的报告与建议被无视。管理不是预先做好准备，而是当事情出现的时候才做出相应的安排。模糊不清的、错误的、让人误解的工程定义或者缺乏工程定义是被经常提到的一个失败的原因。对于技术要求、任务或者工程范围没有正式的定义。定义问题来源于：_缺乏提案、WBS、责任矩阵以及工作责任等的定义，或者这些提案的定义准备得很糟糕。_在定义工程范围、任务与要求的时候缺乏用户的参与。工程团队对用户的操作一点也不熟悉，不能指导一个与用户的要求相关的设计。对资源需求、活开工期、完成日期的估计不现实。糟糕的估计发生是因为：_没有利用类似工程的标准或者文件来估计本工程会持续多长时间。_做估计时没有考虑员工的经历，而是假设所有的职员都是专家，他们都可以毫无过失地工作。_估计是由不熟悉细节问题的人做出的，那些负责工作的人没有参与做估计。_没有足够的时间来做估计。_用户施加压力，要求工程快速完成，这就导致制订了不切实际的完工日期，并删除了“不必要的任务，诸如文件记录等。工期安排与资源分配不正确、没有预期工作、没有备用资源。_未能预期估计资源需求并做好预先安排，当资源问题出现时才进展处理。没有显示工程中可用技能的详细目录。_工程职员被重新委任或者整个换掉，但没有调整工期安排以弥补失去的时间或者学习时间。对原始要求做了变动，但没有对相应的工期安排、预算或者方案的其它局部做改动。这种疏忽导致不充分的工程沟通、低劣的工程定义、用户参与的缺乏以及马虎的工程控制等。工程管理不是预期可能有什么问题而是在问题出现的时候才进展处理；控制集中在对于日常事务的处理而不是向前看潜在的问题环境；直到工程完毕日期，管理部门才查看工程是否准时。控制问题的根源：_工作任务的定义太大而不能进展有效的控制；工作组或者工作团体太大而不能被监视；里程碑太远以至于不能对工程进展分步监测。_不遵守设计、记录、测试或者评估的标准或标准。审计员没有进展仔细的评估。_在工程早期出现问题时没有尝试去解决。控制过程不是前瞻性与预防性的，而是回忆性与修补性的。_对于为保证工程目标的完成所需要的资金没有预测或者方案。不知道什么组成了工程的完成或者最终产品，承受的标准是什么，或者谁必须终止工程；没有正规的终止程序来处理目标、绩效、最终产品、以及维护问题等；这些问题经常与拙劣的工程定义以及缺乏用户参与联系在一起。_当工程终结还没有被清楚的定义时，工程甚至在经过长时间的停顿后仍然被允许继续进展以做出有本钱效益的进步。_当用户没有参与方案时，对于最终的承受条件会有更多的分歧。在承受之后，对于最终产品的问题未加识别就通过，或者不管用户的不满而被允许继续向前。【自检】在你的工程管理生涯中，有没有失败的历史，试举两个例子，并分析为什么失败？_工程成功的涵义及其因素什么是工程成功一个工程当它满足了工程目标就被认为是成功的。但是，工程目标往往具有多维的属性，比方说通常提到的三维目标，就包括工程时间、本钱与绩效。而且通常有些工程虽然说没有失败，但是并不是都满足所有的目标。通常，一个工程的管理目标，要满足工程干系人的目标要求。也就是说，工程最终成功的标准是是否能够满足顾客包括最终用户与全体工程干系人，包括工程经理、工程团队的需求与希望。只有到达这一点，一个工程才最终在各方面都是成功的。如果仅仅按工期、按预算完成任务，这种工程成功，只是一个狭义的工程成功。基于这一点，有人总结出一个工程成功的13个重要因素。_清楚定义的目标。_高层管理部门的支持。_能干的工程经理。_称职的团队成员。_充足的工程资源。_在定义需要与要求时客户的参与。_良好的沟通渠道。_在工程审查与校正中所有团体的参与。_与用户商量并随时通知他们。_待实现的技术已经被审查与鉴定，并能正常工作。_客户理解工程的用途。_采取某些措施来保持对工程的追踪。_日常故障的发现与修理以及问题的解答。这13个因素也是按照概率的影响、按照重要性进展排序的。这13种重要因素跟前面的14种失败的因素，正好对应。工程成功的工程管理原因工程参与者工程成功的本质要素是关键工程参与者的责任感与参与感，像高层管理开发者、工程经理、工程团队与用户。工程参与者必须全神贯注于方案与控制过程，必须理解工程管理的概念、目标与目的，并且要专注于随后需要执行的步骤与程序。另外，他们必须被包含在工程中。必须给他们时机，并且他们在工程生命周期的关键阶段必须要有提供输入例如，创意、评估与最终的赞同的意愿。高层管理委员会对于工程的成功是必不可少的，因为它在工程上影响着他人的承受或者拒绝。管理委员会通过给工程提供保障分配必须的职员，赋予工程经理以足够的权力及施加恰当的影响，以及在危机时刻支持工程经理。在成功的工程中，工程经理对于高层管理部门的支持很有信心，对于赋予他的责任与权力等级感到很满意。通常高层管理部门通过任命一个工程委托人支持工程来显示其责任感。这个人与其他用户、工程经理或者职能部门经理，以及高层管理部门相接触以加速对于潜在问题的反响。从早期的方案阶段他就包含在工程中，确保公司与工程管理理念能融合到工程方案中。成功工程的工程经理专注于满足时间、本钱、平安性与质量目标。从工程的开场到完毕他们都完全参与到工程中。他们有足够的权力来监管方案与工期的制订，做附加改变或者变更，然后执行。在成功的工程中，工程经理具有丰富的经历，在行政、技术、交流与人际关系上有较强的能力。更重要的是，他们对技术比对技术的命令有着更根本的理解。无论怎样，在某些高技术的工程中他们还需要技术方面的专业知识。无论哪一种情况，他们都必须既要面向群众，又要面向结果，必须是民主的、精神旺盛的。优秀的工程经理具有可以弥补权力与责任之间的任何“隔膜的领导风格。他们能够利用适合员工的领导风格，虽然他们可能只有非常短的时间来熟悉员工。最好的工程经理既是高效率的，也是高效力的。他们创立责任、职能，以及沟通模式的系统，然后管理这个系统。他们信赖团队成员的技能并将工作委派给他们。他们也经常运用走动式管理MBWA。他们对工程里的员工是平易近人、熟悉的，是在一个友好的根底上的。他们保持员工之间相互的交谈，因为他们认为“与其让员工努力工作还不如让他们一起工作。最好的工程经理对工程的所有方面都非常熟悉。在成功的工程中，工程团队要专注于工程的目标与工程管理的过程。整个团队都参与了工程的估计，制订工期安排与做预算，帮助解决问题，以及做决策，这样的一个过程，帮助形成对待工程的积极态度，建立对工程目标的责任感，并鼓励团队。对工程管理的责任感通过理解与支持工程管理的共同文化而得到增强。在拥有“工程管理文化的公司里，员工们被培训成向多个上级报告；职能部门经理与工程经理之间保持权力的均衡；无论是工程经理还是职能部门经理都全神贯注于工作。在成功的工程中，工程团队成员由具有必要的专业知识与经历的人组成。团队拥有必备的技能与知识，并且有充足的职员与技术来完成团队职能。在成功的工程中存在的是亲密的团队工作，自信、信任及每位成员的相互理解。团队建立被用来定义职能及委派任务。用户在成功的工程中不存在关于谁是顾客与最终使用者的问题。顾客为工程付费，用户是最终产品的最后承受者或者操作者。有时他们是同一人，有时不是。我们用客户来代表顾客与用户。工程团队在工程开场前识别这些团体并弄清楚他们想要什么。在成功的工程中，客户非常关心工程的目标，并参与工程管理的过程。顾客在决策的制订，授权的变动，以及转包商的选择上拥有权力与影响力。通过客户参与工程团队的方案与设计能更好地确定客户想要什么，这样可以确定具体的目标与标准。顾客及用户被包含在实现过程中，并对被安装的最终产品给出最后的批准。交流及信息共享与互换成功工程的一个特征是良好的交流与高质量的信息共享与互换。良好的交流意味着这样一种机制，它可以有效地综合所有工程参与者的工作，并且可以方便工程管理与开发的过程。在成功的工程中，在工程、用户、高层管理及团队的所有成员之间拥有一个持续的、清楚的交流与沟通。良好的交流局部取决于面对面的会议的质量与数量。在成功的工程中，有经常的回忆会议交换关于工程目标、状态与变动的信息与指导。会议是开放式的，鼓励每个人参加。在会上指明哪些团体具有优先权，当需要的时候交换领导职能。员工要专心于处理问题并快速地解决。会议是非正式的，人们彼此信任，工程经理倾听员工的报告。与工程管理与系统开发相关的因素在成功的工程中，有几个因素与工程管理职能与系统开发过程相关。这些因素包括工程的定义、方案、控制与实现。在成功的工程中，对于工程的范围、目标、与待完成的工作均有完整而明确的定义。工程的职责与要求也被清晰地定义并被参与工程的每个人很好地理解。定义的明确性能在参与者中间产生共同的期望。尽管在定义上有一些灵活性更好，但是目标与要求需要相对稳定一些。当目标、范围或者要求有持续变动的时候是很难前进的。变动需要对方案进展调整，并要通知参与者。在成功的工程中，目标与要求在任何可能的地方都是量化的，但是工程绩效质量方面的重要性也必须包括。在成功的工程中，方案是与时间、本钱，以及效绩目标联系在一起的。方案包括范围与工作定义、工期安排、网络、里程碑、本钱估计、现金流程图分析、劳动力与设备需求，以及风险分析等。方案应确保困难的事情那些人们都想避开思考的事情首先完成。在成功的工程中，技术已经被详细的考虑，问题也经过预测与了解。平安性也是个问题，方案包括了保证参与者平安的要求与措施。员工的行为与态度也很重要。人们更愿意按照那些由他们亲身帮助制订的工期安排与方案来工作。优秀的方案将那些可能会受到工程影响的人群考虑在内，并寻求他们的参与与赞同。在成功的工程中，方案详细描述了工程的各个阶段，量度绩效的方法，以及工程控制与解决困难的安排。成功的工程拥有一个控制与报告系统，它可以在工程的所有阶段提供监测与反响，并将工程的工期安排、预算与团队的绩效表现与工程目标进展比拟。控制系统利用检查与平衡提供及时的、有意义的、互不相关但包括了所有东西的信息。它还能够对工程团队的高效性进展实时的评价，以及目标实现得怎么样、成功的可能性等。在成功的工程中，控制系统是主动的与向前看的。它允许时间来为问题预先做好准备，预测并阻止他们，当问题出现的时候进展相应的行动。当问题的早期警告迹象出现的时候就会延长工期安排并增加本钱。成功工程中的工程经理与工程团队都是完全投入到控制过程中的。工程经理查找刚刚出现的问题，团队采取迅速的行动来解决这些问题。工程经理与用户以及团队公开地讨论这些问题。在成功的工程中，如果不是因为平安的需要，或者为了加速工作，或者为了满足用户的需要，通常只有很少的变动。大多数的变动都是在工作的早期，并且有正式的文件，而不是工作的中晚期。方案者与设计者都有压力，这样他们才能在修建或者制造开场前设计出完整的完成方案。在成功的工程中，对于实现的准备是预先完成的。在最初的方案中它就被处理并贯穿整个工程。在关于实现的细节上工程团队与用户之间有很强的联系。工作是一步一步完成的，这样可以将工程后期对员工的反面影响减少到最小。在成功的工程中，最初批准的方案清楚地说明了工程应该什么时候完毕与怎样完毕。不允许工程偏离初期的目标，超过目标太多或者持续得太久。甚至在成功的时候也有改善与提高的空间。在成功的工程中，团队根据他们的经历学到东西。当工作被完成的时候团队总结他们的经历，评估他们的绩效，并将所学到的东西应用到随后的工程中。总之，要取得工程成功，工程的目标定义、工程的系统、整体系统控制、整体方案，包括战略方案、实施方案、日程方案要通过详细、认真地预算、估算，保证工程能够得到充分的资源。在工程的实施过程当中，要通过经常性的审查、控制与评审来保证工程能够按方案不断地推进。除此之外，组织目标的实现还需要在组织上保证。包括工程经理的领导艺术、工程经理的管理才能、管理技能以及相关的技能、组织构造与团队建立方面。所有的这些，都是保证工程走向成功必不可少的环节。【自检】怎样才能促使你的工程走向成功？_【本讲总结】本讲主要论述什么是工程失败、工程失败的标准、工程失败的原因。工程失败的工程管理原因分三个层次，14个原因。那么，什么是工程成功，工程成功有13条重要的因素。工程成功的工程管理原因之一是工程的参与者，包括高层管理者、客户、团队、经理之间的严密配合，共同维护。此外，一个成功的工程管理者还包括两个因素：即交流与信息共享与互换、工程管理与系统开发。从工程的目标定义，系统控制到整体方案，要通过详细、认真地预算、估算，保证工程能够得到充分的资源。同时，实施过程当中通过经常性的审查、控制与评审，以保证工程能够按方案不断地推进。【心得体会】_第 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