人力资源基础薄弱的公司如何建立绩效考核体系..doc

人力资源基础薄弱的公司如何建立绩效考核体系 一、问题描述:本人新入职一家房地产开发公司, 该公司人力资源基础非常薄弱, 连成文的制度都没有, 单靠大家心照不宣的规则在运行。 现在, 高层日益认识到人力资源的重要性, 急欲推行绩效 考核,再逐步完善 HR 其他模块。按照正常来说,是应该先夯实基础工作,再推绩效考核比 较好,不过老板急于看到成效,所以一直要求要先推绩效考核。我实在犯愁,到底应该如何入手呢?二、回答回答 1:上周我们说了, 对老板的决定, 当我们改变不了时就要全盘接收全力以赴。 老板要,绩 效的成效,好办,就从老板最关注点上倒逼行为,先从结果上考核,再稳步完善基础。 一、清楚企业现状,老板最关心什么。房地产行业, 大家都知道由于国家政策调整, 行业融资贷款比起以前更加不易; 房产交 易由于地域不同当地调控政差异, 人们对许多投资行为是买涨不买跌, 相对市场比以前更加 理性, 资金回笼较以前增加了难度。 那么,现处公司当前要务是立项的资金筹措困难, 还是 当下项目的进度进展缓慢, 更有房屋出售率的达成, 还有现有物业公司的服务水平保证。 分 清当下要务与常规业务,解老板之所急。二、 全公司造势将进行全面标准化流程制度管理, 人人思想上把弦。 分别进入各部门, 造势公司将进行完善的规章制度流程管理, 人力部将在一个月内完善 基础人事管理制度,考勤、加班、休假、入离职流程,随后形成培训体系、薪酬体系与绩效 体系供大家讨论。三、 同时在公司当前最紧要的老板最关心的部门进驻, 将该部门业 务当主要矛盾来抓。先借老板的力量,以适当的方式下达公司对该部门的期望:或者以部门会议老板参与, 或者假借老板之口召开部门会议, 将当前公司希望该部门达到的目标形成上下统一。 然后与 部门经理单独协商从该部门和人力部门一起试行绩效考核, 指标在员工中先行拟定两个, 一 是行为,二是业务指标。 部门员工行为与业绩七三开,部门经理六四开。先行从现有工资里 划出一部分三成、经理四成作为绩效工资。这种方式员工很有认为是扣工资的嫌疑。但是, 指标活的, 先期试运行完全可以将指标适当低一点, 让员工可以完成目标, 甚至拿到超目标 绩效。咱们的目的是要有成效, 员工在实施绩效考核后, 无论在目标达成上还是在日常行为上, 需要一个监管与考核实施, 数据传递与目标的拟定两个环节。 先期在流程上完善, 在目标制 定上征求多方意见,保持先期稳定、中期激励后期加强的原则。四、完善基础工作,确定各部门各业务流程,确定各部门各岗位职 责。这项工作先期可放至各部门, 人力部拟定统一的表格, 制定统一的填表规则, 发至各部 门各岗位填写。 人力部收集。在上述第三点涉及的部门, 同时进行该项工作,但是人力部在 工作重点与先后策略上倾向与主要矛盾点, 重点确认该部门岗位流程, 完善指标库, 对先期 进行的考核标准与公式进行微调。 当各职位确认下来, 组织各部门各岗位各流程间进行确认, 建立完整的指标库,根据当期工作重点抽取指标进行模拟考核。这其中涉及培训,对整个绩效的说明与流程的把握。对管理者实施绩效的沟通培训。 其实, 老板的要求从来不是凭空来由, 只是我们要清楚老板当下要解决的问题与今后要 达到的目标,重点突破再行完善,先看到结果再实施基础,看你三十六变了。回答 2:答:绩效考核?貌似很久没扯这个了哈哈,今天就来看看吧。 一、案例分析:1、企业性质:一家房地产开发公司2、企业现状:公司人力资源基础非常薄弱,没有成文的制度,工 作运行基本靠心照不宣的规则。随着企业的发展,老板欲求有大改进, 并急于看到成效,所以急欲推行绩效考核。3、 楼主犯愁:楼主是新入职的 HR , 为如何达到老板的要求而犯愁? 二、个人观点:看了这个 “ 绩效考核 ” 的典型案例, 我不得不把绩效考核的目的和意义拿出来再重申一遍 O( _ O,奖勤、优和罚懒、劣,最终是为了促进企业和员工的共同进步嘛。在这样一个基础管理非常薄弱的房地产开发公司, 欲求通过快速推进绩效考核, 进而迅 速实现企业的进步和员工素质及能力的提高,蛮难的,但是想让老板迅速看到有一些改观, 倒是有可能的。我有以下观点,基本都是齐头并进要做的事情:1、制度成文并付诸实施既然案例中提到了, 大家都有心照不宣的规则在运行, 那么第一步自然是要将这些心照 不宣的规则编制成书面的管理制度了。 可以尝试如下操作, 根据企业先行的实际情况制定公 司目前正在运行的制度, 再跟相关部门讨论并修正不完整或者不合理的部分, 在制度的修订 完善过程中,尽可能邀请多人参与进来, 充分实现智慧的提炼,提高制度的可操作性, 形式 可以是会议也可以是书面意见的传阅等。2、采用 PDCA 无限循环模式:制度发布 -培训推广 -监督实行 -总 结改善制度经过修订成文签核发行之后, 就需要每个部门根据自己所需来进行培训和推广, 例 如财务和行政部门可以一起对员工差旅报销流程、对费用核销的规则进行培训与讲解等等。 这里, 例子就不多举了。 在确定每位员工都了解并知道哪里可以查阅到制度文件后就要开始 实施对执行情况的监督了。 打个比方, 若是三流的制度配上一流的执行力, 势必要远远好于 一流的制度配套三流的执行力。所以执行力才是王道,光说不练那都是假把式嘛。在执行的过程当中,如果发现有不合理的制度流程,可以及时提出,进行修正与完善。 有 MM 打的比方就比较好,制度再好,不用也是废。就像一件衣服,买回来了发现不合适 可以改,但千万不要扔那里不穿当挂件儿了!3、尽量制订 “ 接地气 ” 的绩效考核方案绩效从来都不是单独存在的文字游戏, 它得穿插在每一种规章制度里, 并尊重组织的实 际现状, 是要依靠督促执行和推进实施。 在案例中这样的一个企业里, 老板眼里所急于看到 的成效, 无非就是员工个个精神抖擞, 卖力工作不偷懒混日子, 而不一定会注重到你要用高 大上的绩效模型和理念,相反,还是一些贴合实际的土办法、偏方儿更好些。所以,可以试 着用一些简单的考核指标, 譬如从出勤考核到工作态度到任务完成情况进行考核, 由上级和 上上级两层领导打分即可。后期有多余的精力再慢慢进行细化和扩充。4、领导要结果,中层重过程。诚如标题所说, 老板是想要看结果的, 但中层要付出多少努力, 大家想必心里都该有点 数 不折腾个死去活来能做好绩效?何况是从没做过绩效并基础管理很薄弱的一个组织! 所以,中层尤其是 HR 的心里,要多打几个小九九,其实就是那么回事 “ 加强基础管理要并 行甚至是首要的 ” 。5、小结:老板支持。尽管老板要的是结果,过程得靠中层。但过程与执行少不了老板的鼎力支持,咱 HR 要 学会借力嘛。以上所有方法,都需要获得老板的鼎力支持,只有这样的情形下,各部门的头 头脑脑们才可能全力配合你完成。绩效考核是个循序渐进的过程, 需要不断的发现问题、纠正问题、 再现新问题、再纠正问题的过程,是贯穿管理活动全程的。没有基础管理,就尽是虚的!回答 3:亲爱的楼主:您好!恭喜您入职新的房地产公司,愿您在新环境,拥有新心情,做出新贡献。然而,您目前遇到一些问题,比如:人资基础薄弱,没有成文制度,大家按习惯行事, 另外,老板要求推行绩效考核,而且要看到有效果。针对如此要求, 自己初来乍到, 理应在试用期好好工作, 在较短时间内表现出自己的能 力,得到同事和老板的认可,以稳定自己。如果不能在试用期内做出一定成绩,老板可能会 没有耐心,这也是许多企业对“空降兵”的要求。面对公认的人资各大模块难度最大的绩效考核, 面对老板的工作要求, 再大的困难也得 上,但为了做出更好的成绩,让老板看到自己的能赖,还是应当讲究工作技巧,根据个人经 历,以下几个做法可能比较适合您目前面临的情况,供您参考。作为新人, 要展开工作和人资管理, 一定要了解清楚新到公司的各方面情况, 不能看制 度,要通过大家做事为人的方法、开会的过程、工作请示汇报和执行的过程,要与各部门领 导交流,可上班也要利用下班时间沟通, 同时,也要向自己的下属了解相关情况, 必要时也 可以与老板和高层人士交流。在这个过程中, 倾听和引导性提问非常重要, 尽量少说自己原来做得比较好的做法, 容 易让听者不舒服而影响如实讲述这里的做法, 必要时多让对方举例说明。 这个了解的过程最 好不要超过 2周, 否则容易让老板心急或认为你没有能力。 将了解的情况形成一个总结, 供 自己随时参照或完善,最好不要拿出来给公司其他同事看,以便影响团结。心照不宣的规则到底是什么, 我这里不想去猜测, 总之, 每家企业都有自己的成长过程, 这些规则我们不能去说不好或者好, 但它目前是维持着企业管理的, 有一定的合理性, 至于 今后是不是能够帮助企业更有效的发展,需要老板来权衡,更需要时间来检验。这个过程最好控制在一个月之内, 有三件事需要做, 一是劝动老板给公司中高层召开绩 考动员大会,阐明公司管理比较薄弱,公司整体效益有待提高,员工工作主动性不够, 需要 推行绩效考核, 具体怎么推行由人资部门负责, 各部门特别是领导干部一定要给予配合, 否 则就是对公司这项工作的不支持, 也是对本人的不支持; 二是成立以老板为组长的绩考小组, 各部门负责人任推行委员,人资部门具体落实,明确各自责任,并对全体员工进行公布;三 是制订绩效考核管理办法,对考核方案、 数据收集、 结果运用等进行明确,方案最好由无到 有、由简到繁,先关注重点工作或业绩明显较差的项目。考核方案的设置建议与目前做事的规则比较接近但需要有些区别, 按照从中高层到基层 的顺序进行设置, 中高层的方案一定要老板批准, 这样就能够加入老板的要求, 被考核人也 不会有过多的意见。 另外,方案最好与目前工作即用周计划、 月计划的方式进行, 回答清楚 5W2H 就好,建议不用 KPI 等大家一时难以理解的来考核。这里包括两个内容, 一是平时的基本规范检查处理,对明显违反做事规则的 (比如:顶 撞上司、严重迟到早退旷工或不请假不打招呼脱离等现象 ,形式上要从开会提醒、批评到 处罚扣款(只要大家开会通过就扣 ,同时对一些好人好事也要提出表扬和奖励(按照通常 习惯嘛 ,然后慢慢形成基本的管理规定,这一点老板也会看到有业绩的;二是每月下来的 考核,只要成绩确定下来,就要及时奖励进步的同事,不管是精神上还是奖金,当然,对落 后的也要提醒或扣款等, 即使考核方案中有规定, 最好还是再拿出来讨论一下, 奖惩额度是 不是多了少了,毕竟是初步实施,以大家的意见为主可能比较适合公司的一贯作法,这样, 老板也会从中感受到这项工作是取得了一定的效果, 至于有什么不足之处需要修正, 也可以 通过这些讨论提出来。考核结果出来后, 最好劝老板不要进行全公司或全部门大排队, 表面上是激励先进、 处 罚落后,其实在员工角度往往是这样想的:不公平,先进和落实的是少数, 先进的可能骄傲 但业绩并不一定有进步,落后认为外界环境影响业绩还可能某些方面比原来做得好,另外, 处在中间业绩的多数人则自得清闲,没有动力努力工作。所以, 较好的做法是每位员工的考核结果与自己的上期考核情况进行对比, 好在哪里为 什么?差在哪里为什么?只有这样才能够让员工信服,也容易让领导找出改进绩效的方法, 只要整体上进步了都可以奖励,相反则没有奖励甚至应当进行处罚。作为空降, 要尽早的做出成绩并不容易, 工作方法和工作切入点是一个方面, 与各部门 负责人较好相处也十分重要,再好的方法和方案得不到多数人支持,也是难以发挥作用的, 老板只要结果的。所以啊,空降兵难,尽快出业绩的空降兵更难, 能够让多数人认可的空降 兵也难,既来之,想那么多做什么,何不摔开膀子大干一场,成功固然好、能稳定自己,即 使失败,至少获得了宝贵的经验,给大家留下了有勇气、敢冲锋的劲头,也不错啊,说不定 下一个东家就喜欢这样的人,至少没有任何一个老板喜欢守旧、胆小的管理者。由于对贵单位情况不完成了解,以上建议并不一定适合您,仅供楼主参考。愿您 及时做出新贡献工作愉快一切好曾经遇到与您同样情况的人秉骏哥 即日回答 4： 这个问题提的时候，就没有给出最关键的问题， “高层想用人力资源解决什么”？“老 板为什么急于见到成效”？这是高层急欲推行绩效考核的重要前提，也是分析的重点，所以 问题根本不是“无基础的情况下，绩效考核如何入手” 。 既然没有关键的答案， 那我们就先按照经验假设一下， 用绩效考核解决业绩下滑的问题。 具体原因如下： 1.房地产行业是中国最特殊的行业，无数热钱流入，让无数富人资产做火箭般的升值， 而房地产开发，实在是太好挣钱了，根本不担心卖。那时候，需要什么制度管理啊，钱多人 聚，只要搭上这班车，就有很高的收益。所以，干这行的人，实力强的单干，但更多的情况 是，大多数是几个有钱人，联合干起来的，因为看中收益，所以很多房地产公司，HR 并没 有健康的发展。 2.现在不同了，国家不会为房地产埋单的，政府的负债也得自己承担，而且风吹房地产 将是腐败的严查目标，中国就是这样的政策市场，所以，很多房地产公司生存受到了挑战， 尤其是多股东的企业，大家的想法在风险下变得无法统一，就会有突然出现的问题。 3.所有的管理方式，都对应这经营目标，绩效考核也是一样，经营结果不理想，让你们 人力，用绩效考核要解决的那个问题，就是高层真正关注的东西，结合到市场实际情况，股 东和老板也明白，绩效不会有作用，但撕破脸就更没法玩了。所以绩效考核，变成了管理层 和投资方双方妥协的产物。 房地产就是玩资金链的产业， 没钱什么都不是， 现在管理层只能将工作退给人力资源部 了，你如何应对呢？ 1.自保的 HR（在为别人负责的同时，你先得为自己负责，这事情咱无法改变，期望在 绩效结果生效前，市场公司有新的转机，比如有新的资金进来） 1.1 原则：对经营管理无重大影响的条件下实施绩效（就是千万别方案出来，大家怨声 载道，纷纷离职，看似力度足够，足够专业，其实是你傻缺，很容易被管理层当成挡箭牌被 踢出去。 ） 原则 1：业绩目标，该压在那个部门压在那个部门，指标可以高，但权重可以低，目标 是，即便完不成，收入业务人员也能接受。 原则 2：支持目标，由一线部门给二线出。尤其是财务部，房地产公司，财务的重要性 非同一般，让他们找关系弄钱、加快代办按揭的进度，尽快将资金运转起来（能保证正常运 转即可） ，调配的资源可以向他们倾斜。稍微有些违规的的方式，默认了吧。 4.新的绩效考核方案就出来了，让管理层审核，管理层心思不在这里，大概看一下，对 大伙影响不大就行了。你可以设定试行期，这样底下的抵触会小很多，你要平稳的实施这个 方案， 别听老板说要马上见到成效， 马上失去业绩他更不乐意看到。 那时立刻你就是挡箭牌， 死的比谁都快。 方案完善：你这里根本没有人力资源的基础，你怎么做方案？业务部门的指标好给，那 二线部门指标如何获取呢，建议实施前是由管理层去宣传，人力资源部组织推行。你在完善 方案的时候，多和业务部门经理沟通，表面上，让他们有所准备。其实，他们面对危机的时 候，会把其他部门拖下水，你就有了二线部门的考核点。整个方案就完善了许多，在没基础 的情况下，在管理层那能交代过去，就可以了。 5.整个方案的核心原则，是低问题风险的情况下拖着走，给管理层争取时间。 2.积极的 HR（让领导层自己否决要求） 2.1 从别的公司套一份人力制度来，尤其是绩效考核制度。你先审核一下，别有其他公 司的痕迹，这项工作，在 2 天内完成。 2.2 获得其他的公司的信息，比如实施绩效的年度中，近两年，业绩增长率是多少。奖 励是怎样的，多获取和自己差不多的公司，别拿万科恒大比。 2.3 找管理层或老板吧，说你其实早就储备的公司的制度，绩效考核的方案，也已经策 划得差不多了，但具体的实施细节，得和老板沟通。看看和老板是否一致。个人意见如下： 2.3.1 人事基本制度，建议马上宣传执行。福利制度延后，而基本制度，无非是考勤， 加班，调休，节假日等东西，和经营关系不大。原则上是，加班给调休，反正老板怎么爱听 怎么来吧。但宣贯的东西，需要将近一个月的时间，其中包括，公司培训，然后由部门进行 培训，最后是人力指导。时间虽然长，但为绩效考核进行铺垫（比如培训会上提出来，将要 做什么） ，这么做，大家会解读成“公司要改革了” ，如果立刻实施绩效，大家会解读成， “公 司马上要扣钱了” 。没有缓冲将会遇到问题很多。 2.3.2 现在可以和老板讨论目标了，用其他企业的数据说话，都增长了多少，推出来咱 们的目标应该是多少。 先把这个确定下来。 再谈给各部门分解的目标是什么？关键的那几个 部门都考核什么？（其实这项工作，在于你的储备，如果你没有储备，你还是按照我第一种 办法做吧。前两步的目的，是让老板觉得你很有心，一直为他想，为下面的话做铺垫） 2.3 核心的该谈了，该给员工多少绩效奖呢？多用外部数据建议，指标合理了，奖励也 得合理啊，老板就得权衡了： 1）给奖励，股东通过是个难题，但可以推给他们考虑，不是我不做，是你们不给钱， 还可以拖下去，拖下去就可能转机； 2）如果不给奖励，肯定没效果，还会影响当前的工作积极性，和股东交代还是问题？ 到那是，他们就有话说了，路不能自己走绝了，毕竟这帮人，是冲着高收益才到房地产公司 来的。变脸只是时间和借口的问题。 你只做适度的绩效方案，要看起来没有任何问题，每一步都师出有名。让老板找不出问 题就可以，人力的这些知识，如果能改变房地产的盈利问题， 他们早就做了，而不是现在 的日益认识重要性。你要清楚，有问题才重视的情况下，不是真正的重视，而是转移矛盾， 所以最好的办法，是消灭在萌芽中，如何消灭呢，就是触动“合理开始”那个点，具体的选 择，不一定非得是绩效奖励，也可以是团队抵制，收购风投等多种方法，只要转到比实施绩 效考核更大风险， 老板会权衡到底是坚持， 还是放弃， 有的时候， 你会发现， 问题不了了之， 你不问，老板再也不说绩效考核的事情了。 说到底，这件事不是咱们不作为，而是无法作为，坚持作为，董事会为了平衡矛盾，会 把失败的责任归到人力身上，到时候，没人替咱们说话。如果管理层坚持这么做，你只要控 制，下面抵触小的实施，就可以了。有的时候，不作为会被作为更有价值。对企业，对下属 也是最负责的一种行为。