第4章决策.ppt

第第4 4章决策章决策本章目录4.1 决策的含义4.2决策的理论与假设决策的理论与假设4.3决策的过程决策的过程4.5决策的方法决策的方法4.4影响决策的因素影响决策的因素4.1 4.1 决策的含义决策的含义n一、决策的概念与作用一、决策的概念与作用（一）决策的概念（一）决策的概念 决策就是为了实现一定的目标，从两个以上的可行方案中选择一个合理方案的分析判断过程。即决策是决策者经过各种考虑和比较之后，对应当做什么和应当怎么做所作的决定。概念解析这一定义表明：n1、决策的主体是管理者，因为决策是管理的一项职能。管理者既可以单独做出决策，这样的决策称为个体决策；也可以和其他的管理者共同做出决策，这样的决策称为群体决策。n2、决策的本质是一个过程，这一过程出多个步骤组成。尽管各人对决策过程的理解不尽相同。n3、决策的目的是解决问题或利用机会，造就是说，决策不仅仅是为丁解决问题，有时也是为了利用机会。（二）决策在管理中的地位和作用（二）决策在管理中的地位和作用1、决策是管理的基础。决策是计划工作的核心，是管理的基础。2、决策是各级、各类主管人员的首要工作。二、决策的特点二、决策的特点 （一）目标性 （二）可行性 （三）选择性 （四）满意性 （五）过程性 （六）动态性三、决策的类型三、决策的类型n决策所要解决的问题是多方面的，为了进行正确的决策，必须对决策进行科学分类。（一）按决策时间长短区分（一）按决策时间长短区分1、长期决策长期决策。这是指与有关组织今后发展方向的长远性、全局性的重大决策，又称长期战略决策。2、短期决策短期决策。是为实现长期战略目标而采取的短期策略手段，又称短期战术决策。n（二）按决策的范围区分（二）按决策的范围区分1、战略决策。战略决策。是指对组织最重要的决策。2、战术决策。战术决策。这类决策又称管理决策，是组织内贯彻的决策，属于战略决策执行过程中的具体决策。3、业务决策业务决策。这类决策又称执行性决策，是日常生活中为提高生产效率、工作效率而做出的决策，牵涉范围较窄，只对组织产生局部影响。n（三）按决策者的层次区分（三）按决策者的层次区分1、高层决策。高层决策。高层决策是指由组织高层管理者所做的决策。2、中层决策。中层决策。中层决策是指有组织内中层管理人员所进行的决策。3、基层决策。基层决策。基层决策是由基层领导作出的决策。n（四）按决策问题的不同性质或决策的重（四）按决策问题的不同性质或决策的重复程度区分复程度区分1、程序化决策。程序化决策。是指常规的、对经常重复发生的问题的决策。2、非程序化决策。非程序化决策。非程序化决策是指没有常规可循，对不经常重复发生的业务工作和管理工作所做的决策。n（五）按决策问题所处的条件区分（五）按决策问题所处的条件区分1、确定型决策。确定型决策。确定性决策是指稳定（可控）条件下进行的决策。2、风险型决策。风险型决策。决策者不能知道哪种自然状态会发生，但能知道有多少种自然状态以及每种自然状态发生的概率。3、不确定型决策。不确定型决策。指在不稳定条件下进行的决策。n（六）按决策目标与所用方法区分（六）按决策目标与所用方法区分1、定量决策。定量决策。定量决策是指决策问题有准确的数量，可以采用数学方法进行的决策。2、定性决策。定性决策。定性是指决策问题不能用准确的数量来表示，主要依靠决策者的分析判断进行的决策。n（七）按决策需要解决问题的性质区分（七）按决策需要解决问题的性质区分1、初始决策。初始决策。它是在有关活动尚未进行从而环境未受到影响的情况下进行的，是组织对从事某种活动或从事该种活动的方案所进行的初次选择。2、追踪决策。追踪决策。追踪决策是指在初始决策的基础上对组织活动方向、内容或方式的重新调整，是在决策实施过程中根据反馈对出现的偏差进行调整以及由于情况突变或原有的决策失误而重新确定的决策。追踪决策特点追踪决策特点：（1）回溯分析：回溯分析：是对初始决策的形成机制与环境条件进行客观分析，列出须改变决策的原因，以便有针对性地采取调整措施；（2）非零起点：非零起点：追踪决策所面临的条件与对象都不是处于初始状态，而是随着初始决策的实施收到了某种程度的改造、干扰和影响。（3）双重优化：双重优化：第一，不仅要优于初始决策；第二，而且要在能够改善初始决策实施效果的各种可行方案中，选择最优或最满意的决策方案。n（八）按决策的主体区分（八）按决策的主体区分1、集体决策。集体决策。它是由组织整体或组织的某一部分对未来一定时期的活动所做的选择或调整。2、个人决策。个人决策。指个人在参与组织活动中的各种决策。相对于个人决策，集体决策的优点：（1）能更大范围的汇总信息；（2）能拟定更多的备选方案；（3）能得到更多的认同；（4）能更好的沟通；（5）能作出更好的决策等。但集体决策也有一些缺点，如花费较多的时间、产生“群体思维”以及责任不明等。四、决策的原则四、决策的原则 决策遵循的是满意原则，而不是最优原则。对决策者来说，要想使决策达到最优，必须具备以下条件必须具备以下条件，缺一不可：n1、容易获得决策有关的全部信息；n2、真实了解全部信息的价值所在，并据此拟定出所有可能的方案；n3、准确预测每个方案在未来的执行结果。但现实中，上述这些条件往往得不到满足。具体来说原因有：n1、组织内外的很多因素都会对织织的运行产生不同程度的影响，但决策者很难收集到反映这些因素的一切信息；n2、对于收集到的有限信息，决策者的利用能力也是有限的，从而决策者只能拟定数员有限的方案；n3、任何方案都要在未来实施，而未来是不确定的。人们对未来的认识和影响十分有限，从而决策时所预测的未来状况可能与实际的未来状况不一致。五、决策的依据五、决策的依据n管理者在决定收集什么样的信息、收集多少信息以及从何处收集信息等问题时。要进行成本收益分析。只有在收集的信息所带来的收益超过为此而付出的成本时，才应该收集该信息。n所以说，适量的信息是决策的依据，信息量过大固然有助于决策水平的提高，但对组织而育可能是不经济的，而信息量过少则使管理者无从决策或导致决策达不到应有的效果。六、决策的有效性六、决策的有效性n决策的有效性（Effective decisions，ED）是指决策实施后产生的客观效果，它取决于决策本身的客观质量（Quality，Q）和执行决策的人对决策的认可程度（Acceptance，A），他们之间的关系可用公式表示为：n ED=QA 以上公式表明，要提高决策的有效性，必须提高决策质量和决策的认可水平，但在实际中，这二者常常是相互矛盾的。n为了解决这一矛盾，提高决策的有效性，美国心理学家迈克尔设计了一张决策问题的四决策问题的四分图：分图：1 1、O/AQO/AQ类问题类问题。这类问题具有低质量、低认可的性质，它与员工个人利益、与组织的整体利益都没有密切关系。因此，对这类问题的决策，既不需要领导和专家的参与，也没有必要由组织群体决策，运用一种随机的办法解决即可。2 2、Q/AQ/A类问题。类问题。这类问题具有高质量、低认可的性质，它与组织的整体利益密切相关，但与员工个人的利益没有直接联系。比如，一个企业的原材料来源、新产品的开发等，这类问题有组织管理者与有关专家解决，以保证达到一定的客观标准。3 3、AQ/OAQ/O类问题。类问题。这类问题具有高质量、高认可的性质，它与组织的整体利益、与员工的个人利益都有密切的关系。这类问题认可程度和质量水平都应当是比较高的，其具体的决策办法是：n（1）由领导者或专家通过调查研究、分析判断做出决策，然后运用各种信息沟通渠道把决策的意义、过程等问题向执行者进行深入地宣传。n（2）由领导者或专家组织群体进行民主讨论，实行参与制决策。但为了保证群体决策的质量，领导者要及时提供有关的材料、事实，并善于在讨论中进行协调与引导。4 4、A/Q A/Q类问题。类问题。这类问题具有高认可、低质量的性质，它与员工的个人利益密切相关，但与组织的整体利益没有重大联系。这类问题的决策最好由员工进行民主讨论，协商解决，以保证决策的高认可。七、决策的创新性七、决策的创新性n创新性在决策的过程中起着极为重要的作用。没有创新性就不可能进行有效的决策。n所谓创新性创新性，就是在事物原来的基础上，进行思维联想，解决问题不墨守成规。n决策过程的创新性基本分四个步骤，即准准备、酝酿、启示和检验。备、酝酿、启示和检验。决策创新的阶段n1 1、准备阶段。、准备阶段。接受教育和正式训练都是为进行创新作准备。n2 2、酝酿阶段。、酝酿阶段。这是准备阶段后的休息时期。获得了所需的信息情报以后，就需要时间使其具体化、系统化，需要好好地去琢磨待解决的问题及其解决的方法。n3 3、启示阶段。、启示阶段。酝酿时期，把注意力放在其他事情或从事自己喜欢做的事情时，决策者可能从某一事件中突然找到解决问题的方案，也就是从某一事情中得到了启示。n4 4、检验阶段、检验阶段。这是进行创新性决策的最后一步。4.2 4.2 决策的理论与假设决策的理论与假设n一、古典决策理论与完全理性决策一、古典决策理论与完全理性决策（一）古典决策理论（一）古典决策理论 古典决策理论认为，应该从经济的角度来看待决策问题，即决策的目的在于为组织获取最大的经济利益。古典决策理论的主要内容主要内容是：n1、决策者必须全面华提有关决策环境的信息情报；n2、决策者要充分了解有关备选方案的情况；n3、决策者应建守一个合理的层级结构，以确保命令的有效执行；n4、决策者进行决策的目的始终在于使本组织获取最大的经济利益。（二）完全理性决策（二）完全理性决策 这一理论假定决策者具备完全的理性知识，追求效用最大，通过冷静客观的思考进行决策。一个完全理性的决策者，完全客观，合乎逻辑。二、行为决策理论与有限理性决策二、行为决策理论与有限理性决策（一）行为决策理论（一）行为决策理论n主要内容是：主要内容是：1、人的理性介于完全理性和非理性之间，即人是有限理性的。2、决策者在识别和发现问题中容易受知觉上的偏差的影响，而在对未来的状况做出判断时，直觉的运用往往多于逻辑分析方法的运用。3、由于受决策时间和可利用资源的限制，决策者即使充分了解和掌握有关决策环境的信息情报，也只能做到尽量了解各种备选方案的情况4、在风险型决策中，与对经济利益的考虑相比，决策者对待风险的态度对决策起着更为重要的作用。5、决策者在决策中往往只求满意的结果，而不愿费力寻求最佳方案。导致这一现象的原因有多种：决策者不注意发挥自己和别人继续进行研究的积极性，只满足于在现有的可行方案中进行选择；决策者本身缺乏有关能力，在有些情况下，决策者出于某些个人因素的考虑做出自己的选择；评估所有的方案并选择其中的最佳方案需要花费大量的时间和金钱，这可能得不偿失。（二）有限理性决策（二）有限理性决策 有限理性模型又称西蒙模型或西蒙“满意”模型。它是一个比较现实的模型，它认为人的理性是处于完全理性和完全非理性之间的一种有限理性。它的主要观点主要观点如下：n1、手段目标链的内涵有一定矛盾，简单的手段目标链分析会导致不准确的结论。n2、决策者追求理性，但又不是最大限度地追求理性，他只要求有限理性。n3、决策者在决策中追求“满意”标准，而非最优标准。三、当代决策理论 继古典理论和行为决策理论之后，决策理论有了进一步的发展，即产生了当代决策理论。当代决策理论的核心内容是：决策贯穿于整个管理过程，决策程序就是整个管理过程。4.3 4.3 决策的过程决策的过程 斯蒂芬P罗宾斯认为，决策的制定过程包括八个步骤：识别问题、确定标准、识别问题、确定标准、分配权重、拟定方案、分析方案、选择方分配权重、拟定方案、分析方案、选择方案、实施方案以及评价决策效果案、实施方案以及评价决策效果。不论如何划分，正确的决策程序或步骤，一般必须包括确定决策目标，拟定备确定决策目标，拟定备选方案；评价备选方案；选择方案选方案；评价备选方案；选择方案三个阶段。一、识别机会或诊断问题一、识别机会或诊断问题 决策者必须知道哪里需要行动，因此决策过程的第一步是诊断问题或识别机会。管理者必须特别注意要尽可能精确地评估问题和机会。另一些时候，问题可能简单明了，只要稍加观察就能识别出来。二、确定决策标准二、确定决策标准 一旦管理者确定了他需要关注的问题，对于解决问题来说，确认决策标准就非常重要了，也就是说管理者必须决定什么与制定决策有关。因此，他们不得不首先进行调查研究，透彻的了解组织的内外部条件。三、给每个标准分配权重三、给每个标准分配权重 决策标准并非都是同等重要的。所以决策制定者必须为每一项标准分配权重，以便正确的规定他们的优先次序。那么怎么给决策标准分配权重呢？一个简单的方法是给与最重要的标准10分的权重，然后参照这一权重为其他标准分配权重，即打分，如表所示：四、拟定备选方案四、拟定备选方案 一旦机会或问题被正确地识别出来，管理者就要提出达到目标和解决问题的各种方案。这一步骤需要创造力和想象力。在提出备选方案时，管理者必须把试图达到的目标牢记在心，面且要提出尽量多的方案。五、分析备选方案五、分析备选方案 在分析过程中。要使用预定的决策标准(如预期的质量)并仔细考虑每种方案的预期成本、收益、不确定性和风险，最后对各种方案进行排序。在分析方案时应考在分析方案时应考率的因素以及方法：率的因素以及方法：n（一）定量因素和定性因素（一）定量因素和定性因素 定量因素定量因素是能用数字来衡量的因素，如时间或者各种固定成本和经营成本。没有人会怀疑这种分析的重要性，但是如果因此而忽视无形的因素或是定性因素，业务就有危险了。定性因素定性因素或者说无形因素，是指那些难以用数字表示的因素，如劳动关系的质量，技术变革所带来的风险，或者国际政治坏境，等等。n（二）边际分析法二）边际分析法 评估备选方案时，可以利用边际分析法来比较由于成本追加而引起的收入增加。正如基础经济学所传授的那样，凡是以利润最大化为目标的企业，当收入增加额等于追加成本额时，这个目标就实现了。n（三）成本效益分析法（三）成本效益分析法 传统的边际分析法经过改良或变异就得到了成本效益分析法。成本效益分析法寻求收益于成本的最佳比率，这就意味着找到了以最小的成本实现目标的方式，或者以给定的成本取得最高的价值。六、备选方案的选择六、备选方案的选择 由于最好的选择通常建立在仔细判断的基础上。所以管理者必须仔细考察所掌握的全部事实，并确信自己已获得足够的信息。在这一过程应该注意以下两个问题：n（一）采用合理的评价方法（一）采用合理的评价方法常用的选择方案的方法主要有：1 1、经验判断法。、经验判断法。2 2、实验分析法。、实验分析法。3 3、模型分析法。、模型分析法。n（二）制定备用方案（二）制定备用方案 在选择方案时，要预计方案执行过程中发生的问题，针对这些问题，准备好未来环境发生预料到的变化时可以启用的备用方案。备用方案的确定只在对可预测到的未来变化准备充分的必要措施，以避免临时应变可能造成的混乱。七、执行方案七、执行方案 选定方案之后，紧接着的步骤就是执行方案。1、管理者要明白，方案的有效执行需要足够数量和种类的资源作保障。2、管理者还要明白，方案的执行将不可避免地会对各方造成不同程度的影响，一些人的既得利益可能会受到损害。n3、方案的实施需要做以下三方而的工作需要做以下三方而的工作：n将决策的目标分解到各个部门与个人，实行目标责任制，让他们树立起责任心，感受到组织赋予他们的压力；n管理者要善于授权，做到权责对等，相关主体拥有必要的权利，便于其完成相应的目标；n设计合理的报酬制度，根据目标的完或情况对相关主体实施奖惩，以充分调动他们的工作积极性。八、评估决策效果八、评估决策效果 对方案执行效果的评估是指将方案实际的执行效果与管理者当初所设立的目标进行比较，看是否出现偏差。如果存在偏差，则要找出偏差产生的原因，并采取相应的措施。4.4 4.4 影响决策的因素影响决策的因素 决策是为组织的运行服务的，而组织总是在一定的环境下运行的，所以决策首先受到环境的影响。在其他条件相同的条件下，环境的不同会导致不同的决策行为。一、环境因素（一）环境的稳定性（二）市场结构（三）买卖双方在市场的地位二、组织自身的因素（一）组织文化（一）组织文化n在保守型组织文化中生存的人们受这种文化的影响倾向于维持现状。他们害怕变化，更害怕失败。n而在进取型组织文化中生存的人们欢迎变化，勇于创新，宽容地对待失败。（二）组织的信息化程度（二）组织的信息化程度 信息化程度对决策的影响主要体现在其对决策效率的影响上。信息化程度较高的组织拥有较先进的信息技术，可以快速获取质量较高的信息；另外，在这样的组织中，决策者通常掌握着较先进的决策手段。（三）组织对环境的应变模式（三）组织对环境的应变模式 通常，对一个组织而言，其对环境的应变是有规律可循的。随着时间的推移，组织对环境的应变方式趋于稳定，形成组织对环境特有的应变模式。这种模式指导着组织今后在面对环境变化时如何思考问题，如何选择行动方案等，特别是在创立该模式的组织最高领导尚未被更换时，其制约作用更大。三、决策问题的性质三、决策问题的性质n（一）问题的紧迫性（一）问题的紧迫性n 如果决策涉及的问题对组织来说非常紧迫，急需处理，则这样的决策被称为时间敏感型决策。对于此类决策，快速行动要比如何行动更重要，也就是说，对决策速度的要求高于对决策质量的要求。n(二二)问题的重要性问题的重要性 问题的重要性对决策的影响是多方面的：n(1)重要的问题可能引起高层领导的重视，有些重要问题甚至必须由高层领导亲自决策，从而决策可得到更多力量的支持：n(2)越重要的问题越有可能由群体决策，因为与个体决策相比，在群体决策时，对问题的认识更全面，决策的质量可能更高；n(3)越重要的问题越需要决策者慎重决策，越需要决策者避开各类决策陷阱。四、决策主体的因素四、决策主体的因素n（一）个人对待风险的态度（一）个人对待风险的态度 人们对待风险的态度有三种类型：风险厌恶型风险厌恶型 风险中立型风险中立型 风险爱好型。风险爱好型。n（二）个人能力二）个人能力 决策者个人能力对决策的影响主要体现在以下方面：(1)决策者对问题的认识能力越强，越有可能提出切中要害的决策；(2)决策者获取信息的能力越强，越有可能加快决策的速度并提高决策的质量；(3)决策者的沟通能力越强，他提出的方案越容易获得通过；(4)决策者的组织能力越强，方案越容易实施，越容易取得预期的效果。n（三）个人价值观（三）个人价值观 组织中的任何决策既有事实成分，也有价值成分。对所描述的事物所做的价值判断属于决策中的价值成分。显然，这种判断受个人价值观的影响，决策者有什么样的价值观，就会做出什么样的判断。也就是说，个人价值观通过影响决策中的价值成分来影响决策。n(四四)决策群体的关系融洽程度决策群体的关系融洽程度(1)影响较好行动方案被通过的可能性。在关系融洽的情况下，较好的方案容易获得通过。而在关系紧张的情况下，最后被通过的方案可能是一种折中方案。(2)影响决策的成本。在关系紧张的情况下，方案可能长时间议而不决，决策方案的实施所遇到的障碍通常也较多。4.5 4.5 决策的方法决策的方法 n一、集体决策的方法一、集体决策的方法（一）德尔菲法（一）德尔菲法n1、选择好专家，这主要取决于决策所涉及的问题或机会的性质。n2、决定适当的专家人数，一般10-50人比较合适。n3、拟定好意见征询表，因为它的质量直接关系到政策的有效性。这种方法被普遍运用在在新技术发展和新产品开发的决策上，效果显著。但这种方法一般不适于日常决策，它耗时多，占用了较多精力。n（二）名义群体法（二）名义群体法 名义群体这一决策法是指在决策制定过程中限制群体讨论，故称为名义群体法。如同参加传统委员会会议一样，群体成员必须出席，但需要独立思考。在现实生活中，集体决策由于言语交流抑制了个体的创造力，而名义群体成员思路的流畅性和独创性更高一筹，名义群体可以产生更多的想法和建议。该方法耗时较少，成本较低。n（三）头脑风暴法（三）头脑风暴法 头脑风暴法可以克服阻碍创造性方案的遵从压力，是一种相对简单的方法。它利用一种思想产生过程，鼓励提出任何种类的方案设计思想，同时禁止对各种方案的任何批评。n（四）电子会议（四）电子会议 最新的集体决策方法是将名义群体法与尖端的计算机技术相结合的电子会议。会议所需的技术即一系列的计算机终端，将问题在屏幕上显示给决策参与者，他们把自己的答案打在计算机屏幕上。个人评论和票数统计都投影在会议室的屏幕上。这种方法的主要优点是快速、有效。二、有关活动方向的决策方法二、有关活动方向的决策方法n（一）经营单位组合分析法（一）经营单位组合分析法 经营单位组合分析法是波士顿咨询公司提出来的。该方法认为，在确定某个单位经营活动方向时，应该考虑它的相对竞争地位和业务增长率两个维度。相对竞争地位经常体现在市场占有率广，它决定了企业的销售量、销售额和赢利能力；而业务增长率反映业务增长的速度，影响投资的回收期限。业务增长率对活动方向的选择有两方面的影响：n1、它有利于市场占有率的扩大，因为在稳定的行业中，企业产品销售量的增加往往来自竞争对手市场份额的下降。n2、它决定着投资机会的大小，因为业务增长迅速可以使企业迅速收回投资，并取得客观的投资报酬。n根据上述两个标准相对竞争地位和业务增长率，可以把企业的经营单位分成四大类。企业应根据各类经营单位的特征，选择合适的活动方向。n（1）“瘦狗”型的经营单位市场份额和业务增长率都较低，只能带来很少的现金和利润，甚至可能亏损。对这种不景气的业务，应该采取收缩甚至放弃的战略。n（2）“幼童”型的经营单位业务增长率较高，目前市场占有率较低。这有可能是企业刚开发的很有前途的领域。高增长的速度需要大量资金，而仅通过该业务自身难以筹措。企业面临的选择是向该业务投入必要的资金，以提高市场份额，使其向“明星”型转变：如果判断它不能转化成“明星”型，应忍痛割爱，及时放弃该领域。n（3）“金牛”型经营单位的特点是市场占有率较高，而业务增长率较低，从而为企业带来较多的利润，同时需要较少的资金投资。这种业务产生的大量现金可以满足企业经营的需要。n（4）“明星”型经营单位的特点是市场占有率和业务增长率都较高，代表着最高利润增长率和最佳投资机会，企业应该不失时机地投入必要的资金，扩大生产规模。分析方法：经营单位组合分析法的步骤通常如下：n（1）把企业分成不同的经营单位n（2）计算各个经营单位的市场占有率和业务增长率n（3）根据其在企业中占有资产的比例来衡量各个经营单位的相对规模n（4）绘制企业的经营单位组合图n（5）根据每个经营单位在图中的位置，确定应选择的活动方向n（二）政策指导矩阵法（二）政策指导矩阵法 政策指导矩阵方法是荷兰皇家壳牌公司创立的。该方法从市场前景和相对竞争能力两个维度分析企业经营单位的现状和特征，用一个33的类似矩阵的形式表示(其实，它不是严格意义的33矩阵，只是分成了9个方格)。如下图所示：n处于区域6和9的经营单位竞争能力强，市场前景也不错，应该确保足够的资源，优先发展。其中，处于区域9的业务代表大好的机会。n处于区域8的经营单位市场前景虽好，但竞争能力不够强，应该分配更多的资源，以提高其竞争能力。n处于区域7的经营单位市场前景虽好，但竞争能力弱,要根据企业的资源状况区别对待。最有前途的应该促进其迅速发展,其余的需逐步淘汰。n处于区域5的经营单位市场前景和竞争能力均居中等，一般在市场上有24个强有力的竞争对手。要分配给这些单位足够的资源，推动其发展。n处于区域2的经营单位市场吸引力弱且竞争能力不强，处于区域4的经营单位市场吸引力不强且竞争能力较弱，应该选择时机放弃这些业务，以便把收回的资金投入到赢利能力更强的业务。n处于区域3的经营单位竞争能力较强，但市场前景不容乐观，这些业务不应继续发展，但不要马上放弃。可以利用其较强的竞争能力为其他业务提供资金。n处于区域1的经营单位竞争能力和市场前景都很弱，应尽快放弃此类业务，以免陷入泥潭。三、有关活动方案的决策方法三、有关活动方案的决策方法n（一）确定型决策方法（一）确定型决策方法 确定型决策是指决策面对的问题的相关因素是确定的，从而建立的决策模型中的各种参数是确定的。比起不确定型和风险型决策，确定型决策是比较容易求解的问题。n常用的确定型决策方法有线性规划、损益点平衡以及量本利分析法。1、线性规划。线性规划是在一些线性等式或不等式的约束条件下，求解线性目标函数的最大值或最小值的方法，运用线性规划建立数学模型的步骤是：n（1）确定影响目标大小的变量，列出目标函数方程n（2）找出实现目标的约束条件n（3）找出是目标函数达到最优的可行解，即为该线性规划的最优解。n例例 某企业可以生产A、B两种产品。生产单位产品A和B所需要的机器、人工、原材料的数量，每天可用资源的总量和各种资源的价格，都在表4-2中给出。已知产品A的售价600元，B的售价400元，市场需求旺盛。问：如何安排生产能使企业的利润最大?n解题步骤：n（1）分析与建模。该问题是在有限资源约束下求利润最大化的问题。模型包含目标函数和约束条件两大部分。为了建立模型先设置决策变量。n设：A为产品A每天的产量；B为产品B每天的产量；C为每天使用机器的数；C为每天使用人工的数量；C为每天使用原材料的数量n模型：n目标函数（最大化）：600A+400B-5 C-20 C-C n约束条件：6A+8B=C 10A+5B=C 11A+8B=C C1200 C1000 C1300 A0 B0 n 说明：式子：、是刻画生产一定数量的产品A和B需要的资源，式子、表示生产用的资源受限有总量的约束；式子、是对决策变量的非负约束。n（2）利用图解法求出最优解。在得到目标方程和约束条件后可以利用微积分中的求解线性规划的图解法求解 n2、损益点评平衡法。损益点平衡分析法是当几个不同方案生产某种产品时，通过比较分析产品产量与成本间的关系而进行的决策方法，如下图4-4所示：n说明：说明：S和S分别代表两个方案的总成本；C和C分别代表两个方案的固定成本；V和V分别代表两个方案的单位变动成本；X代表临界产量。n3、量本利分析法。量本利分析法是通过揭示产销量、成本（包括固定成本和变动成本）、价格和利润之间的内在规律性联系，进行决策分析的一种方法。量、本、利的基本关系是：利润=收入成本，如下图4-5所示。n图中，代表单位价格；代表目标利润；n即在存在目标利润时，实现目标利润的产销量计算公式为：n保本点产销量=（固定成本+目标利润）/（单价-单位变动成本）（二）风险型决策（二）风险型决策 在比较和选择活动方案时，如果未来情况不止一种，管理者不知道到底哪种情况会发生，但知道每种情况发生的概率，则需采用风险型决策方法，常用的风险型决策方法是决策树法，它是决策问题的树形表达，是以决策收益为依据，通过计算作出选择的一种决策方法。n例例1 1：某仪器公司准备开发一种新产品，预计今后几年市场对该产品高需求出现的概率为0.3，中需求出现的概率为0.5，低需求出现的概率为0.2。公司面临三种方案选择：第一，增加技术开发投入，需投资100万元；第二，新建车间、投入设备，需投资60万元；第三，更新现有设备，需投资20万元。各方案在三种不同需求状态下的利润预测如下表4-3所示：根据三种可行方案情况画出决策树，如图4-6所示：n由决策点引出的若干条树枝称为方案枝。由状态结点引出的若干条树枝称为状态枝，状态枝上标明状态的情况和可能的概率。各状态结点的期望收益如下：n方案一的期望值：80.40.（20）.10100300（万元）n方案二的期望值：（60.30.）1060270（万元）n方案三的期望值：（40.20.10.）1020220（万元）n由于方案一的期望值万元大于后两个方案的期望值，所以选择方案一，增加技术投入。n例例2 2：某厂准备投产一新产品，拟定三个方案：新建生产线、扩建生产线和收购B公司生产线，分别投资90万元、60万元、40万元；对未来三年市场需求情况及各方案在不同情况下的年收益预测如下:n试用决策树法选择最优方案，要求画出决策树、列出计算与选择过程。n解：（1）根据题意画出决策树如下（2）计算出各方案的收益期望值：n新建方案：168万元；扩建方案：195万元；收购方案：144万元n净收益：新建方案：78万元；扩建方案：135万元；收购方案：104万元（3）结论：选择扩建方案。(三三)不确定型决策方法不确定型决策方法n在比较和选择活动时，如果管理者不知道未来情况有多少种，或虽知道有多少种，但不知道每种情况发生的概率，则需采用不确定型决策方法。常用的不确定型决策方法有小中取大法、大中取大法和最小后悔值法等。下面通过举例来介绍这些方法：n例例3 3：某企业打算生产某产品。据市场预测，产品销路有三种情况：销路好、销路一般和销路差。生产该产品有三种方案：改进生产线；新建生产线；与其他企业协作。据估计，各方案在不同情况下的收益见表4-4：n问企业选择哪个方案？n 1 1、小中取大法。、小中取大法。决策者对未来持悲观态度，认为未来会出现最差的情况。决策时，对各种方案都按它带来的最低收益考虑，然后比较哪种方案的最低收益最高，简称小中取大法。n 在本例中，三种方案的最小收益依次分别为-40、-80、16，其中第三种方案对应的值最大，所以选择与其他企业协作生产的方案。n 2 2、大中取大法。、大中取大法。决策者对未来持乐观态度，认为未来会出现最好的情况。决策时。对各种方案都按它带来的最高收益考虑，然后比较哪种方案的最高收益最高，简称大中取大法。n 在本例中，三种方案的最大收益依次分别为180、240、100，其中第二种方案对应的值最大，所以选择新建生产线的方案。n 3 3、最小后悔值法。、最小后悔值法。管理者在选择了某方案后，如果将来发生的自然状态表明其他方案的收益更大，那么他会为自己的选择而后悔，这种方法就是让后悔值最小的方法。该方法的步骤是：n（1）计算每个方案在每种情况下的后悔值，定义为：某方案在某自然状态下的后悔值=该自然状态下该方案最大收益该自然状态下该方案的期望收益n（2）找出各方案的最大后悔值n（3）选择最大后悔值最小的方案 各个后悔值的计算结果见表4-5：n说明：本例中，销路好这一自然状态下，新建生产线的收益最大，为240万元。在将来发生的自然状态是销路好的情况下，如果管理者恰好选择了这一方案，他就不后悔，即后悔值为0。如果他选的不是新建生产线而是其他方案，他就会后悔，比如他选的是与其他企业协作，该方案在销路好的时候带来的收益是100万元，比选择新建生产线少带来140万元的收益，即后悔值为140万元。n由表4-5可以看出：改进生产线的最大后悔值为：60万元；新建生产线的最大后悔值为96万元，与其他企业协作的最大后悔值为140万元，经过比较，改进生产线的最大后悔值最小，因此选择该方案。结束结束