2022年领导艺术与团队管理.docx

精选学习资料 - - - - - - - - - 引言 为提高部属执行力,必需同时兼顾上级的绩效及部 属内心的中意度；假如两者有冲突 , 何者重要 .课程目标明白主管应具备的态度及条件学习治理循环及其中常用的工具与作法具备方案性培育部属的正确观念及步骤弹性运用治理技巧,提升部属解决工作的意愿与才能运用“ 人格特质沟通分析” ,强化部门间沟通和谐才能有效仿照团队活动,营造高效能团队1 / 34 名师归纳总结 - - - - - - -第 1 页,共 34 页精选学习资料 - - - - - - - - - 心理公约争论提纲1）您对本次培训课程,期望学习到何种技巧？2）您在“ 治理者的角色扮演” 上,遇到何种阻碍？3）您认为一位优秀的治理者,应具备何项条件 : 呈现共识 一 选出组长心得整理 二选定组名2 分钟为限三拥有代表本组精神的队呼小组争论 6 分钟每组报告以 整理一下：请问您准备如何将心理公约,运用在日常治理工作中？2 / 34 名师归纳总结 - - - - - - -第 2 页,共 34 页精选学习资料 - - - - - - - - - 胜利治理者的画像A× B=C A× B=C A: B: C:开启胜利之匙辅导者询问者主管在组织监督者中所扮演的 角色心得整理 整理一下：请问您准备如何善用 A× B=C,开启日后胜利大门3 / 34 名师归纳总结 - - - - - - -第 3 页,共 34 页精选学习资料 - - - - - - - - - 治理是一门 艺术何谓治理 何谓治理？治理者的产生 任何的企业创业之初,只有少数的人参与公司的 经营,创业经营者对企业内的大小事务了如指掌,他 有才能准时间治理公司的一切；但等到业务扩充,员 工人数增加后,经营者必将分身乏术,无暇亲临全部 的事物,究竟一个人的才能准时间是有限的；于是创业经营者就必需寻求能代替自己治理某些 特定部门（比如制造部门、销售部门、行政部门 等部门）的人才,这些就是治理者；创业经营者 将自己部分的权力及责任委任给治理者,由治理者代 替他执行自己想要进行的工作,这就 是治理者的由来；因此,治理者也可说是创业经营者的“ 替身” ,既然是替身,当然治理者必需站在和创业经营者同样 的立场,判定、处理部门的事务；4 / 34 名师归纳总结 - - - - - - -第 4 页,共 34 页精选学习资料 - - - - - - - - - 创业经营者的立场是什么？经营者是由公司整体 经营的角度去摸索公司应当如何经营,例如公司连续 成长最重要的因素是什么？公司资源有限,投入的优 先次序是什么？公司该加速扩充呢？仍是减缓扩充的 速度？如何提升竞争优势？如何满意我们的客 户？ 等,这些都是经营者由公司整体的角度摸索 企业该如何做,各个部门的治理者都该共 同协作以完成经营者的想法,这就是我们所说的管 理者必需站在和经营者同样的立场判定、处理部门 的事务；治理是什么？什么是治理？最原始的定位是“ 透过他人达成目 标” ；治理者都是某个工作单位或部门的责任者,因此 我们可以更详细的说“ 治理就是有效运用人力、物 力、金钱、情报等资源,以达成工作单位的目标” ；5 / 34 名师归纳总结 - - - - - - -第 5 页,共 34 页精选学习资料 - - - - - - - - - 何谓治理者的角色立场与主要职责治理者的角色立场（公司内）（公司外）经营层高级治理人员其它部门同僚治理者市场、顾客外部环境（其它部门）部部部部属属属属6 / 34 名师归纳总结 - - - - - - -第 6 页,共 34 页精选学习资料 - - - - - - - - - 何谓治理者的角色立场与主要职责 治理者的主要职责1. 辅佐上司 辅佐业务是回答经营层的询问及对经营层供应自己的 看法；2. 恪尽治理之责,确保目标达成 治理的最终目的是在于达成组织所给予的任务,因此 您必需充分利用资源做好治理工作,以产生最有价值 的成果；3. 鼓励与培育部属 主管无法独立完成任务,必需透过部属的协力；因此 提升部属的才能,激发部属发挥所长,才能获得良好 的绩效；4. 主导革新,制造竞争优势 治理工作是不断解决问题、不断改善的过程,随着企 业竞争环境的日趋猛烈与复杂,作为治理者的您不能 抱持保守的心态,必需不断提出有创意的想法来应因 时代的变化制造竞争优势；7 / 34 名师归纳总结 - - - - - - -第 7 页,共 34 页精选学习资料 - - - - - - - - - 治理者认知 治理的功能与循环治理的循环8 / 34 名师归纳总结 - - - - - - -第 8 页,共 34 页精选学习资料 - - - - - - - - - 治理者的基 本认知治理者的工作层面 工作的治理 1. 进行中的工作治理运用方案、组织、指令、掌握、和谐等技巧,确保工作有效的进行；2. 工作的改善 不断地秉持问题意识,发觉问题、改善流程、解决 问题,以提升工作品质；人的治理 1. 建立一个有效的工作团队 将部门建立成一个有效的工作团队,充分于个人意 愿及潜力,发挥部门的整体力气；2. 部属培育企业五大机 从达成部门目标及提升人格的方向,培育部属的能 能 力及引导部属形成健全、成熟的人格特质；9 / 34 名师归纳总结 - - - - - - -第 9 页,共 34 页精选学习资料 - - - - - - - - - 四大循环治理四大循环 PDCA1.方案（ Plan）2.组织（ Do）3.监督（ Check）4.领导（ Action）PDCA 的由来PDCA 循环是品管大师戴明（ W.Edwards Deming）博士于 1950 年受邀在日本企业界人事举办的讲习会中最早提出的一项治理理念,故又被称为戴明循环（ Deming Cycle ）或戴明转轮（ Deming Wheel）；PDCA 循环最初应用于品质治理中,后扩及应用到企业各阶层的管理思维及行动上,是能使任何一项活动有效进行的一种合乎规律的工作程序； P、D、C、A 四个英文字母所代表的意义如下：PPlan方案包括方针和目标的确定以及活动方案的制定；D Do执行执行就是详细运作,实现方案中的内容；CCheck检查就是要总结执行方案的结果,分清哪些对了,哪些错了,明确效果,找出问题；AAction领导 对总结检查的结果进行处理,胜利的体会加以确定,并予以标准化,或制定作业指导书,便于以后工作时遵循；对于失败的教训也要总 结,以免重现；对于没有解决的问题,应提交于下一个 PDCA循环中 去解决；10 / 34 名师归纳总结 - - - - - - -第 10 页,共 34 页精选学习资料 - - - - - - - - - PDCA 四大特点：1. 周而复始 PDCA 循环的四个过程不是运行一次就完结,而是周而复始地进 行；一个循环终止了,解决了一部分问题,可能仍有问题没有解 决,或者又显现了新的问题,再进行下一个 PDCA 循环,依此类 推；2. 大环带小环类似行星轮系,一个公司或组织的整体运行体系与其内部各子体 系的关系,是大环带动小环的有机规律组合体；3. 阶梯式上升PDCA循环不是停留在一个水平上的循环,不断解决问题的过程就 是水平逐步上升的过程；4. 统计的工具PDCA 循环应用了可科学的统计观念和处理方法；作为推动工 作、发觉问题和解决问题的有效工具,典型的模式被称为“ 四个 阶段” 、“ 八个步骤” 和“ 七种工具” ；四种阶段：11 / 34 名师归纳总结 - - - - - - -第 11 页,共 34 页精选学习资料 - - - - - - - - - 八大步骤 分析现状,发觉问题；分析质量问题中各种影响因素；分析影响质量问题的主要缘由；针对主要缘由,实行解决的措施；为什么要制定这个措施？达到什么目标？在何处执行？由谁负责完成？什么时间完成？怎么执行？执行,按措施方案的要求去做；检查,把执行结果与要求达到的目标进行对比；标准化,把胜利的体会总结出来,制定相应的标准；把没有解决或新显现的问题转入下一个 PDCA循环中去解决；Case study 早吃店12 / 34 名师归纳总结 - - - - - - -第 12 页,共 34 页精选学习资料 - - - - - - - - - 个人领导风格的建立民主与威权式的领导风格 , 何种比较适合我们组织领 导风格的量化分析领导风格的量化 分析X 理论 ：_, _ ；Y 理论 ：_, _ ；Z 理论 : _, _；13 / 34 名师归纳总结 - - - - - - -第 13 页,共 34 页精选学习资料 - - - - - - - - - 情境式弹性领导对1,9 9,9 事1,19,1 关心对人关怀1.1 领导者对工作和对人都极不关怀,多一事不如少一事,只维护自 己职务所必需的最低限度的工作；1.9 领导者对工作极为关怀,但忽视对人的关怀,强调有效的掌握下 属,努力完成各项工作；9.1 领导者对人极为关怀,重视同下属的关系,强调部属与自己的感 情,而忽视工作的成效；9.9 领导者对工作和人都极为关怀,既高度重视组织的各项工作,又 能通过沟通与鼓励,使部属自觉自愿齐心协力；这是一种抱负的领导风格；14 / 34 名师归纳总结 - - - - - - -第 14 页,共 34 页精选学习资料 - - - - - - - - - 部属培育诊断部属进展的原就：才能： _,_；意愿： _,_；部属进展的四大阶段：1）才能低,意愿高2）才能提升,意愿降低3）才能中高,意愿变动4）才能高,意愿高15 / 34 名师归纳总结 - - - - - - -第 15 页,共 34 页精选学习资料 - - - - - - - - - 四种领导风格主管的领导行为命令行为： _；支持行为： _；高命令,低支持高命令,高支持低命令,高支持低命令,低支持16 / 34 名师归纳总结 - - - - - - -第 16 页,共 34 页精选学习资料 - - - - - - - - - 部属培育模拟演练1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. S3 S2 S4 S117 / 34 名师归纳总结 - - - - - - -第 17 页,共 34 页精选学习资料 - - - - - - - - - 授权的自我评估请阅读以下每句话,并将你对该陈述的感受勾选于完有有完右边字段中；要提示您的是,在做自我评估时,很全些些全简单选出应当选的答案,但是这样做却无法对同同不不自我明白供应实质的助益；此外,并没有人会去分意意同同析你是如何作答；因此,请试着以客观的态度,真意意正的注视自己；请务必每一题都做答,再运算分数；1 我是想要更加授权,但我所授权的工作似乎从未依2 我想要的方式完成过；我感到自己没有时间好好地将任务授权给部属；3 我能很当心地检查部属的工作,而不让他们知道；4 因此,我能在任何小错误引发大问题前加以改正；我将工作全部授权下去,也就是在我完全不参与的情形下,让部属有机会去完成一项工作；然后,我会检查最终的结果；5 当我已经给了明确的指示,而工作却没有作对时6 ,我会愤怒；我觉得部属不像我一样那么有使命感；因此,任何工作授权出去都不会像我自己做的那么好；7 我是想要更加授权；但我认为自己能比任何接受授权的人将一件事做得更好；8 我是想要更加授权,但是假如对方无法把工作做9 好,我将会是受到指责的人；假如我非得将某些工作授权出去的话,我自己的工作就不会那么有乐趣；10 每当我授权某件工作时,我总是会发觉它不符合我的标准,结果我仍得自己重新做一遍；11 我仍没有真正的觉得授权可以节约时间；有时候花在授权与追踪上的时间比我自己去做仍要多；18 / 34 名师归纳总结 - - - - - - -第 18 页,共 34 页精选学习资料 - - - - - - - - - 12 在授权时,我做得既清晰又明确；我会精确地说明要怎么去完成这件工作；13 我不能完全如自己所愿的去授权,由于我的部属欠 缺所需的体会；14 当授权时,我感到自己会失去掌控；15 我想要更加授权,但我是个十足的完善主义者；16 我工作的时间比我的部属长,有时也比我自己期望 的时间仍长；17 我可以将例行的工作交给部属做,但我觉得那些非 例行的工作仍是必需留在自己手上；18 我发觉我常常将工作带回家做；19 有时我发觉自己在做别人的工作这些事是他们自己也能够做的；20 在休假或出差后,我的公文盒都会堆的满满的；21 我常常会由于其它人来问我问题,或就一些特殊工 程向我提出恳求,而将工作打断；22 有时候我发觉自己花在例行性工作上的时间,要多 过用在方案与督导上；23 我有喜爱插手每一件事情的倾向；24 我常常赶着在限期内完成工作,而且会亲自花许多 时间在重要工作上；25 我是想要多授权,但我的老板期望我对全部细节都 特别清晰；现在请将每列勾选的总数分别乘以右边的数字,来运算1 2 3 4 分数；然后,将每列的分数相加,填入右方格内,这便是你的总分；自我反馈19 / 34 名师归纳总结 - - - - - - -第 19 页,共 34 页精选学习资料 - - - - - - - - - 授能Power部属培育 OJT 法就1部属培育的迷思：2成年人转变的行为模式：1. 体会累积 2. 渐次改善 3. 由做中学（ Learning by doing ）3部属 OJT（On the Job Training）法就：1. 说给他听 2.做做他看 3. 请他做做看4. 检讨改善20 / 34 名师归纳总结 - - - - - - -第 20 页,共 34 页精选学习资料 - - - - - - - - - 绘制特性要因图的次序请举出各部门执行力不佳的真实案例 . 一、特性要因图（鱼骨图,Fishbone ）的绘制次序；（第 1 步）把主题对全体出席人员讲清晰；（第 2 步）把鱼的背景画在纸的中心部分,并把特性工程记在箭头记 号的前面；（第 3 步）把缘由大致加以分类后,才去填写大骨（参照下图）；（第 4 步）把缘由大致上加以分类后,再分类为中骨、小骨、细骨,来填进去（尽量要使因果关系画得清晰一些）；（第 5 步）画完后,仍要看看重要缘由有否漏掉；（第 6 步）要定缘由的顺位；依据资料绘出柏拉图并要顺位；假如,没有资料的话,要依据过去的体会去定顺位；21 / 34 名师归纳总结 - - - - - - -第 21 页,共 34 页精选学习资料 - - - - - - - - - 留意事项a 在绘制第一次缘由和其次次缘由时,就可举出外在缘由（不行掌握操作的缘由）,但在绘制最终缘由时,就可回到内在缘由（掌握操作可能缘由）；b 内在缘由应依使命、任务和职位等而不同,因此,不同的绘制人必定会造成不同的缘由；c 特殊是,在计策可能缘由（掌握操作可能缘由）上,要画个红圈记号；d 所以,我们通常把这个计策可能缘由叫做问题重点；22 / 34 名师归纳总结 - - - - - - -第 22 页,共 34 页精选学习资料 - - - - - - - - - 如何发挥制造1发挥制造力的障碍力解决问题封建保守式环境对事物的执着观念自己的个人感情我们更应当知道,制造力只有在自由精神的活动环境中和正确的训练 方法下,才能充分发挥其威力；因此,作为推行企业进展核心人物的治理者,就应当先培育自己的创 造力,接着培育部属们的才能,最终就要替整个组织开出一条能发挥 制造力的环境；23 / 34 名师归纳总结 - - - - - - -第 23 页,共 34 页精选学习资料 - - - - - - - - - 二、Brain storming（脑力激荡法 ）1请用一笔完成四条直线串连平面中九个点； 2用三条线分割矩形内部成为八个部分；3. 企业真实案例研讨24 / 34 名师归纳总结 - - - - - - -第 24 页,共 34 页精选学习资料 - - - - - - - - - 活用创意的激 三活用创意的表达词句,请主管常常放在嘴边；励词句（1）对,这样讲似乎不错,我们一起来试试如何？（2）从另一个角度去想想看怎么样？（3）让我们排除“ 不行能” 这三个字吧；（4）制造力跟年龄与学历是扯不上关系的；（5）你能有这么好的创意,所以,应当能想出更好的方法；（6）那种事你都能做到,那办这件事根本就没问题啦；（7）好吧！责任由我来负,发挥你全部的力气去完成这项工作吧；（8）目标愈大,所培育出来的工作才能也就更高；（9）只差一步,再加油吧！快要完成啦；（10）你的工作进度相当快哟！（11）一切要看你啦；25 / 34 名师归纳总结 - - - - - - -第 25 页,共 34 页精选学习资料 - - - - - - - - - 脑力激荡法四运用脑力激荡法来解决各部分的问题；创意构思法（Brain Storming）通常,集团比一个人提出更多的构思；其理由四连想的相互刺激 作用与竞争的刺激作用；因此创意构思法,对得到构思很有效的理由 也在此；脑力激荡法就是把这些刺激作用高度利用,藉以一次得到更 多的构思；这种方法称为欧斯本法,据说于1939 年欧斯本博士参观了在GE公司所实施之制造工学训练课程技术人员所做的状况后,把其一部分 手法导入广告界为其开头；26 / 34 名师归纳总结 - - - - - - -第 26 页,共 34 页精选学习资料 - - - - - - - - - 以下为其方法之重点基本原就 不批判 欢迎自由奔放的思索 尽量收集构思数 进展别人的构思脑力激 荡法没有肯定的形式,但如依据以下事项做,可能更有效：人数为 5 人10 人为宜,与会者成员,最好来自各领域；时间约 30 分,最长不得超过 1 小时；实施最好在心情好的上午,也可以在下班后；会议室要寂静,不被烦琐的事打搅,不接电话；设领导者与记录,记录最好二人为宜；会议室预备大黑板或纸,不断写出所提的构思并让大家可以看 得到；预备小铃,如有参与者违反基本原就时,予以警铃掌握；问题最好几天前通知,恳求预先预备好构思,问题的内容以 必要制造力的问题,并且问题大小适当；27 / 34 名师归纳总结 - - - - - - -第 27 页,共 34 页精选学习资料 - - - - - - - - - 自我人格特 质分析自我人格特质分析对企业组织的意义1. 明白同事的人格导向与特质,有助于团队精神的发挥2. 增进同事间的沟通效率,有效提升工作品质3. 善用适合工作职务的人格导向与特质,让工作绩效得以充分发挥4. 帮忙组织同事成长,知已知彼,并做自我调整与适应；自我人格特质分析对个人的启示1. 明白自我认知自我人格导向与特质,并寻求充分发挥特质潜力的机会2. 适应环境自我定位组织中的角色扮演,使个人工作生涯规划更明确而有弹性3. 人际沟通对同事或客户可运用各种人格物质技巧,使沟通更顺畅有效,并建立自我良好人际风格28 / 34 名师归纳总结 - - - - - - -第 28 页,共 34 页精选学习资料 - - - - - - - - - SWOT 分析心得整理29 / 34 名师归纳总结 - - - - - - -第 29 页,共 34 页精选学习资料 - - - - - - - - - 因人而异的沟通方式 型人格特质 赞 型人格特质 说 型人格特质 诱 型人格特质 动_ _ _ _ 30 / 34 名师归纳总结 - - - - - - -第 30 页,共 34 页精选学习资料 - - - - - - - - - 心得整理 建立部门间沟通无障碍,你真应当好好试一试！基本动作语言的表达学习建立互 信基础眼神的沟通 肢体语言同理心的运用学习运用以上技巧,实务演练 . 情境仿真31 / 34 名师归纳总结 - - - - - - -第 31 页,共 34 页精选学习资料 - - - - - - - - - 营造高效能 霍桑团队试验 团队1929 年,原籍澳大利亚的美国行为科学家、人际关系理论 的创始人、美国艺术与科学院院土梅奥（George Elton Myao ,18801949）教授在美国西方电器公司霍桑工厂进行了长达九 年的试验争论霍桑试验,真正掀开了作为组织中的人的行 为争论的序幕；霍桑试验的初衷是试图通过改善工作条件与环境等外在因素,找到提高劳动生产率的途径,从1924 年到 1932 年,先后进行了四个阶段的试验：照明试验、继电器装配工人小组实 验、大规模访谈和对接线板接线工作室的争论；但试验结果却 出乎意料：无论工作条件（照明度强弱、休息时间长短、工厂 温度等）是改善仍是取消改善,试验组和非试验组的产量都在 不断上升；在试验计件工资对生产效率的影响时,发觉生产小 组内有一种默契,大部分工人有意限制自己的产量,否就就会 受到小组的冷遇和排斥,嘉奖性工资并未象传统的治理理论认 为的那样使工人最大限度的提高生产效率；而在历时两年的大 规模的访谈试验中,职工由于可以不受拘谨地谈自己的想法,发泄心中的闷气,从而态度有所转变,生产率相应的得到了提 高；对这种“ 传统假设与所观看到的行为之间神奇的不相符 合” ,梅奥做出了如下说明：32 / 34 名师归纳总结 - - - - - - -第 32 页,共 34 页精选学习资料 - - - - - - - - - 1、影响生产效率的根本因素不是工作条件；而是工人自身；参与试验的工人意识到自己“ 被留意” ,是一个重要的存在,因而怀有归属感,这种意识助长了工人的整体观念、有所作为 的观念和完成任务的观念,而这些是他在以往的工作中不曾得 到的,正是这种人的因素导致了劳动生产率的提高；2、在打算工人工作效率因素中,工人为团体所接受的融洽性和安 全感较之嘉奖性工资有更为重要的作用；霍桑试验的争论结果否定了传统治理理论的对于人的假设,表 明白工人不是被动的,孤立的个体,他们的行为不仅仅受工资 的刺激,影响生产效率的最重要因素不是待遇和工作条件,而 是工作中的人际关系；心得整理 有效鼓励团队 高效能团队的特质 你情愿承担责任并领导团队吗？当机会来暂时,信任你肯定可以做得到！33 / 34 名师归纳总结 - - - - - - -第 33 页,共 34 页精选学习资料 - - - - - - - - - 34 / 34 名师归纳总结 - - - - - - -第 34 页,共 34 页