2022年绩效考核的创新.docx

精选学习资料 - - - - - - - - - 考核的创新（一）绩效考核,就是依据肯定的标准,采纳科学的方法,对企业员工的品德、工作绩效、才能和态度进行综合的检查和评定,以确定其工作成果和潜力的治理方法；其实质是人力资源管理开发关于现有员工的信息,为员工的酬劳、晋升、调配、培训、勉励、辞退和职业生涯管 理等工作供应科学的依据；对于企业,如何考核员工业绩,嘉奖谁、惩处谁,是改进工作、实行勉励的重要依 据,关系到如何向员工昭示企业的价值标准,关系到企业今后的进展方向；对于员工,企业 如何评判自己,嘉奖谁、惩处谁,关系到每个人的切身利益,关系到自身价值是否得到充分 确定,甚至关系到自身的去留,毫无疑问也是至关重要；1. 考核的目的从奖惩到培育进展松下幸之助说： “ 不管有无制度,经营上总是要常常对人进行考核；假如缺少对业绩、才能的制度性考核,我们只能依靠一线监督者的看法做出人事支配,稍有疏忽,稍有不 留意就会显现不平、不公、导致不满,损害士气和效率等等；所以,有作为的经营者都会采 用人事考核制度,努力对职工的才能和业绩做出客观而公平的评判；”如何客观、公平、科学地考核和评判员工,以及对员工进行赏罚,本身是一个很难解决的问题； 几乎没有哪个企业可以说自己已经充分地解决好了,无须为此烦神了；中外企业,概莫能外；但是,考核的目的绝不仅仅局限于为奖惩供应依据,它更重要的用途是树立企业的价值观、为员工的职业进展指明方向；可以说,这属于考核目的的创新；最宏大的真理往往最简洁；美国治理专家米契尔 来的治理者； 他从自己的治理实践中悟出了一条“ 最简洁、.拉伯福,是一个从车间里成长起 最明白然而也是最宏大的治理原就” ：“ 人们会去做受到嘉奖的事情；” 当今很多企业、组织之所以无效率、无愤怒,归根究竟是由于它们的员工考核体系、奖罚制度出了毛病；“ 对今日的组织体而言,其胜利的最大障碍,就是我们所要的行为和我们所嘉奖的行为之间有一大段距离；”治理的精髓的确就是这样一条最简洁明白不过却往往被人遗忘的道理：你想要什 么,就该嘉奖什么；中国古人早就发觉：上有所好,下必甚之；楚王好细腰,宫中多饿死；作为一个治理者,不论是古代的君王、官吏,仍是今日的总统、经理,你嘉奖什么,惩处什 么,无疑就是向世人昭示你的价值标准；你的下属、员工,或者认同你的价值标准,努力做你期望他做的事, 成为你所期望他成为的那种人；或者不接受你的价值标准,脱离你的企业、组织而去；或者就是阳奉阴违,投机取巧；所以,作为一个治理者,建立自己正确的（即符合企业、组织根本利益的）、明确 的（即不是模棱两可、摇摆不定的）价值标准,并通过奖罚手段的详细实施明白无误地表现名师归纳总结 - - - - - - -第 1 页,共 5 页精选学习资料 - - - - - - - - - 出来,应当是治理中的头等大事；拉伯福说,他在治理实践中有两大发觉：“1、你越嘉奖的行为,你得到的越多；你不会得到你所期望的、要求的、 期望的或请求的, 你得到的是你所嘉奖的；在任何情形下,你都可以判定人会做对他们最有利的事；2、在尝试着要做正确的事时,人们很简洁掉入这样的陷阱：即嘉奖错误的行为,而忽视或惩处正确的行为；结果是,我们期望得到 A,却不经意地嘉奖 B,而且仍在困惑为什么会得到 B；” 也就是说：1、你要求人们做出什么行为,与其仅仅停留在期望、要求上,不如对这种行为作出明明白白的嘉奖更来得有效；2、人们往往犯这样的错误：期望、要求得到 A,却往往得到了 B,缘由是他自己往往不经意地嘉奖了 B；每一个治理者都可以对比一下自己是不是犯过类似的错误；例如： 我们是不是口头上宣布讲究实绩、留意实效, 却往往嘉奖了那些专会做表面文章、投机取巧之人？我们是不是口头上宣布员工考核以业绩为主,却往往凭主观印象评判和嘉奖员工？我们是不是口头上宣布勉励创新, 却往往惩罚了敢于创新之人？我们是不是口头上宣布勉励不同看法,却往往惩罚了敢于发表不同看法之人？我们是不是口头上宣布按章办事,却往往惩罚了坚持原就的员工？我们是不是口头上勉励员工勤奋工作、努力贡献, 却往往嘉奖了不干实事、专事捣鬼、钻营之人？在考核员工时特殊要留意的是,要留意其实际业绩,而不要留意其口头上怎么说；不能嘉奖了投机取巧,冷落了埋头实干, 否就以后我们盼望谁来做事呢？治理大师卡耐基说过：我年纪越大,就越不重视别人说些什么,我只看他们做些什么；其实中国古贤更早就说过这样的话： " 始吾于人也,听其言而信其行；今吾于人也,听其言而观其行 " （孔子）；考核另一个重要目的很简洁被企业的治理者忽视：利用其评判和反馈功能,促进员工的职业生涯进展；详细说：考核可以确定员工培训开发的方向；从企业来说,考核能发觉员工的特长与不足,找出培训的需要和进一步开发的方向,据此制订培训措施与方案；从员工个人来说,考核可以作为员工个人确定自己进展方案的依据；通过绩效评判结果的反馈,员工个人可以明白到自己的特长和存在的弱点,增加员工个人的自我熟悉,从而制定自己的正确进展方案；名师归纳总结 - - - - - - -第 2 页,共 5 页精选学习资料 - - - - - - - - - 考核给员工供应了自我评判和提升的机会；在考核后, 员工的实际工作表现经过上级主管的考察与测评后,通过面谈或其他渠道,将结果向被考核员工反馈,并听取其反应、申诉；这样,考核可以促进上下级之间的沟通,明白彼此对对方的期望,进一步达成双方的共识,从而可以通过建立共同认可的行为和绩效目标来增加职工的动机；对于职工来说,企业不仅要满意其谋生的需要,仍应满意其社交要求、敬重、自我实现等高级的需求；对于工作业绩突出的成员,期望自己的工作得到企业的承认和确定,通过绩效考核可以满意他们这方面的要求；另一方面, 工作效率低的人员, 假如没有赐予评判,就以为“ 没有消息就是好消息” ,不明白自身的实际情形,在打算酬劳或其他人事调配时,会无依据地和旁人攀比；所以, 企业假如没有客观的考核制度,对先进和落后的人员都是不利的；考核结果仍可以用于企业治理者评判检验工作方法、作条件,提升企业治理水平；2. 考核过程的创新从重视中间到重视两头组织结构、 领导行为方式、 工绩效考核工作的基本程序是：考核方法和标准的制定、征求看法、 培训考核实施（考绩面谈、评分等）考核结果反馈与评估；一般来说,大家对于考核实施过程都认 为是关键环节,特别重视；而对于开头、终止的培训、反馈,往往被忽视了,甚至被省略掉 了；这样的结果,极大损害了考核的成效；名师归纳总结 - - - - - - -第 3 页,共 5 页精选学习资料 - - - - - - - - - 评判结果的反馈应当是一个双向的反馈；一方面, 应当就评判的精确性、公平性向评判者供应反馈, 指出他们在评判过程中所犯的错误,以帮忙他们提高评判技能；另一方面,应当向被评判者供应反馈,以帮忙被评判者提高才能水平和业绩水平；当然, 最重要的是向被评判者供应反馈；在评判完成之后, 应当准时供应反馈；一般可由被评判者的上级、人力资源工作者或者外部专家, 依据评判的结果, 面对面地向被评判者供应反馈,帮忙被评判者分析在哪些方面做得比较好,哪些方面仍有待改进,该如何来改进； 仍可以比较被评判者的自评结果和他评结果, 找出评判结果的差异,并帮忙被评判者分析其中的缘由；假如被评判者对某些评价结果的确存在异议, 可以由专家通过个别谈话或者集体座谈的方式向评判者进一步明白相名师归纳总结 - - - - - - -第 4 页,共 5 页精选学习资料 - - - - - - - - - 关情形, 然后再依据座谈结果向被评判者供应反馈；当然, 假如公司有着良好的信息共享机制和氛围, 也可以让员工在专家的辅导下,自由地就评判结果进行沟通沟通；联想要求每个季度,部门经理就绩效考核的结果与每个员工进行不少于40 分钟的面谈；假如某一个经理名师归纳总结 没有在每个季度抽出40 分钟的话,那他就是不称职的；第 5 页,共 5 页- - - - - - -