2023年专升本管理学原理.doc

管理学原理第二章 管理思想的发展² 泰罗科学管理的要点及其奉献。A、泰罗制的重要观点：（1）管理的主线目的谋求最高工作效率 （2）提高效率的手段运用科学方法代替旧的经验方法 （3）科学管理的核心劳资双方的一次完全思想革命B、泰罗制的原理：（1）对工人提出科学的操作方法，以便合理运用工时，提高效率（2）在工资制度上实行差别计件制（3）对工人进行科学的选择，培训和提高（4）制定科学的工艺规程，并用文献形式固定下来以利推广（5）使管理和劳动分离，把管理工作称为计划职能、工人的劳动称为执行职能1.亨利.法约尔对泰罗制在科学管理中的局限性进行补充。2.“组织理论”的中心问题：组织结构和管理原则的合理化，管理人员职责分工的合理化。法约尔认为要经营好一个公司，不仅要改善生产现场的管理，并且应当注意改善有关经营的六个方面的职能:技术职能、 经营职能、 财务职能、 安全职能、 会计职能、 管理职能（计划、组织、指挥、协调、控制）3.奉献：为管理科学提供了一整套科学的理论框架 管理的一般性（普遍合用性）² 韦伯的科层组织理论。等级、权威和行政制（涉及明确的规则、拟定的工作内容和纪律）是一切社会组织的基础 “抱负的行政组织体系”具有精确性、稳定性、纪律性和可靠性。² 霍桑实验及其结论：梅约专家在西方电气公司的霍桑工厂进行的一系列实验表白：人们生产效率不仅受到生理、物理等方面的影响，更重要的是受到社会环境、社会心理等方面的影响，梅约的工业文明中人的问题一书观点如下：1、工人是社会人；2、非正式组织的存在；3、有效的领导在于提高工人的士气。² 梅奥的人际关系学说：（1）人是社会人，而不是经济人。（2）公司中存在着非正式组织。（3）生产率的提高重要取决于工人的态度以及他和周边人的关系。² 社会系统学派：a.代表人物：巴纳德（Chester I. Barnard） b.重要内容：从社会学的角度来研究管理问题，把公司组织及其成员的互相关系当作是一种协作的社会系统。 组织是一个协作系统 这一协作系统由协作意愿、共同目的、信息沟通等三个基本要素构成 指出了经理人员的职能² 决策理论学派：a.代表人物：西蒙（Herbert A. Simon 美.芝加哥大学等大学任教，在管理学、组织行为学、经济学、政治学、人工智能等方面均有较深造诣。获1979年度诺贝尔经济学奖） b.重要观点： 管理就是决策，决策贯穿于整个管理过程 决策过程分为情报活动、设计活动、抉择活动及实行（审查）活动四个阶段 决策的准则为满意准则 决策分为程序化决策和非程序化决策 经验主义学派：a.代表人物：彼得德鲁克（Peter F. Drucker）、戴尔（E.Dale） b.重要观点： 经验主义学派认为管理应当从公司管理的实际出发，以大公司的管理经验为重要研究对象，将其概括和理论化，以便于向公司管理的实际工作者和研究人员传授并解决管理问题。² 权变理论学派：a.代表人物：卢桑斯（F. Luthans）b.重要观点：管理技术与方法同环境因素之间存在一种函数关系，公司管理的具体方式要随环境的变化而变化。没有什么一成不变的、普遍适应的、“最佳的”技术和方法。把众多的情况归纳为几种类型并为每种类型找出一种模式：“假如就要”² 管理科学学派：管理就是制定和运用数学模型和程序的系统。应用科学方法解决生产和作业中的管理问题，通过对公司生产、采购、人事、财务、库存等职能进行互相间关系分析，然后用数学符号和公式来表达计划、组织、控制、决策等合乎逻辑的程序，求出最优的解答，以达成公司的目的（数量学派或运筹学派）² 西方管理思想中对人性观点假设有以下五种：“雇佣人”假设、“经济人”假设、“社会人”假设、“决策人”假设、“自我实现的人”假设² 管理科学研究的内容的发展：管理内涵进一步拓展、管理组织形式的多样化发展、管理方法日渐科学、管理手段自动化、管理实践的丰富化。第三章 管理的计划职能掌握计划工作的基本规定和原则：1预见性2针对性3可行性4约束性² 掌握计划工作的方法和技术：1、滚动计划法。2、网络计划技术3、运筹学方法、线性规划、非线性规划等。Ø 理解管理目的的性质，远景与使命的含义；管理目的的性质：(一)层次性 (二)目的网络 (三)多样性 (四)可考核性 (五)可接受性 (六)挑战性 (七)随着信息反馈性 Ø 战略环境分析战略制定的原则：扬长避短、趋利弊害、满足顾客一：外部一般环境1：政治环境：2：社会环境3：经济环境：4：技术环境：5：自然环境： 二：行业环境 1：行业竞争结构  2：行业内战略群分析（一） 行业竞争结构分析1：行业内现有对手研究a：竞争对手基本情况研究b：重要竞争对手研究c：重要竞争对手的发展动向研究2：入侵者研究影响行业进入的障碍因素重要有规模经济、产品差别化、转移成本、资本需求、在位优势、政府投资3：替代品生产商研究a：判断哪些产品是替代品    b：判断哪些替代品也许对公司经营构成威胁4：买方讨价还价的能力研究5：供应商的讨价还价能力研究（二）  行业内战略群分析1：行业战略群（战略集团）属于次行业战略群：某一行业内在某些战略特性方面相同或相似的公司集合行业战略群在竞争利润率方面的差异是由于“移动壁垒“的存在，与“进入壁垒”抵抗产业外的公司入侵的作用相似，“移动壁垒”阻止了产业内公司从一种战略群向另一战略群移动“移动壁垒”的高低决定行业内战略群间的竞争剧烈限度四个因素：a：战略群间的市场互相依赖限度      b：战略群所建立的产品差异性c：行业内战略群的数目及其相对规模   d：各战略群间的差异限度或离散限度2：公司赚钱率不仅取决于公司自身的实力并且取决于行业结构状况及公司所处的战略群状况a：行业特性  b：公司所处的战略群分布图c：公司在战略群中的地位3：在战略群分析时，可以绘制行业内战略群分布图三：竞争对手1：竞争对手研究的第一步辨认竞争对手A：可以克服进入壁垒，进入本行业的公司。B：进入本行业可以产生明显的协同效应的公司C：其战略实行会自然地进入本行业的公司D：那些通过向后向前一体化进入本行业的买方或贷方2：竞争对手分析的目的是辨认在行业竞争也许成功的战略的性质，竞争对手对各不同战略也许做出的反映以及竞争对手对行业变迁及其更广泛的环境变化也许作出的反映。A：“未来目的”研究重要考察竞争对手的远景和使命陈述B：“假设”研究重要是考察竞争对手在本行业中经营的历史，在其他行业经营的历史，对本行业经营传统的结识C“现行战略”研究重要考察竞争对手现行的基本战略姿态，各职能战略及发展战略D：“能力”研究重要考察竞争对手强弱之所在四：公司自身关于公司自身和竞争对手的比较可以借用波特的“价值链”分析法公司的各种价值活动分为两类：基本活动、辅助活动 基本活动：内部后勤、生产作业、外部后勤、市场营销与销售、顾客服务辅助活动：公司基础设施、人力资源管理、技术开发、采购五：顾客（目的市场）（一） 总体市场分析市场的重要特性可用a：市场容量b：市场交易便利限度  两个指标描述市场容量：决定公司发展的也许边界。市场容量要界定地区和需求性质市场交易便利限度（市场交易成本）反映市场交易的可实现限度。市场交易的便利限度重要取决于市场基础建设，法规建设，产权制度和市场制度建设状况等。市场总体分析不仅要注意分析经济、基础建设等硬件，更要注意分析政治、法律、社会等软件。（二） 市场细分市场细分：是将一个具体市场划分为若干个具有不同特点的顾客群，每个顾客群需要相应的产品或市场组合。1：市场细分可以分为以下三个阶段a：调查阶段   b：分析阶段    c：细分结果描述阶段2：典型的消费品市场细分变量有四类a：地理因素   b：人口记录因素   c：心理特性因素   d：行为因素 3：典型的工业品市场细分变量有四类a：地理因素   b：生产运作变量   c：采购方式因素   d：状态因素（三） 目的市场拟定公司必须评价各细分市场并选择公司所服务的目的市场1：评价细分市场的重要目的a：细分市场规模及其成长状况    b：细分市场结构的吸引力   c：公司的目的和资源状况2：细分市场特性：可测量性、丰富性、可接近性、可实现性（四）  产品定位：是公司为了满足目的市场，拟定产品的功能、质量、价格、包装、销售渠道、服务方式等等相应的战略选择方式：抢先定位策略、领导定位策略、依附定位策略、空隙定位策略、重新定位策略。Ø 目的管理的基本思想和方法。1：公司的任务必须转化为目的，公司管理人员必须通过这些目的对下级进行领导并以此来保证公司目的的实现2：目的管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员会一起来制订共同的目的，拟定彼此的成果责任。3：每一个公司管理人员的分目的都是公司总目的对他的规定4：管理人员和工人是靠目的来管理，由所要达成的目的为依据，进行自我指挥、自我控制，而不是由他的上级来指挥和控制5：公司管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目的Ø 各种新型的公司资源计划方法1、开环MRP闭环MRPMRP ERP2、ERP：财务管理模块、生产控制模块、物流管理ü 决策理论。1、决策的定义：管理者辨认并解决问题以及运用机会的过程2、原则：应当是满意原则而非最优原则决策的类型：长期决策、短期决策；战略决策、战术决策、业务决策；集体决策、个人决策；初始决策与追踪决策；程序化决策与非程序化决策；例行问题程序化决策例外问题非程序化决策3.决策的程序：辨认机会或诊断问题、辨认目的、拟定备选方案、评估备选方案、作出决定、选择事实方案、监督和评估4.决策分析方法一：集体决策方法（一）  头脑风暴法比较常用的决策方法方法：将对解决某一问题有爱好的人集合在一起，在完全不受约束的条件下，敞开思绪，畅所欲言创始人：英国心理学家“奥斯本”。四项原则：对别人的建议不作任何评价，将互相讨论限制在最低限度内建议越多越好，在此阶段，参与者不要考虑自己建议的质量，想到什么就应当所什么鼓励每个人独立思考，广开思绪，想法越新奇越好可以补充和完善已有的建议以使得它更具有说服力时间12小时；参与者56人为宜。（二） 名义小组技术方法：召集一些有知识的人，把要解决的问题的关键内容告诉他们，并请他们独立思考，规定每个人把自己的备选方案和意见写下来，然后按顺序陈述意见，再对所有方案进行投票。管理者最后仍有权决定是接受还是拒绝这一方案（三）德尔菲技术兰德公司提出，当公司面临一个重大问题时：环节：1：设法取得有关专家的合作2：把要解决的问题分别告诉专家们，请他们单独发表自己德意见并对实现新技术突破所需德时间作出估计3:在此基础上，管理者收集并综合反映专家们的意见，再把综合意见反馈给各位专家。4：让他们再次进行分析并发表意见。如此反复多次，最终形成代表专家组意见的方案运用该技术的关键：1：选择好专家，这重要取决于决策所涉及的问题和机会的性质2：决定适当的专家人数，一般1050人较好3：拟定好意见征询表二：有关活动方向的决策方法（一） 经营单位组合分析法美国波士顿公司提出 BCG矩阵：横轴代表市场份额份额；纵轴表达预计的市场增长 钞票：低增长，高市场份额 明星：高增长，高市场份额 问号：高增长，低市场份额 瘦狗：低增长，低市场份额BCG假定：累积学习曲线假如公司可以适本地生产产品和管理生产过程，则产品生产量积累的每一个显著的啬，都会带来可预计的单位产品成本的下降。（二）政策指导矩阵书三：有关活动方案的决策方法（一） 拟定型决策方法在比较和选择活动方案时，假如未来情况只有一种并为管理者所知，则须采用拟定型决策方法1：线性规划   2：量本利分析    （二）  风险型决策方法决策树法（三）  不拟定型决策方法1：小中取大法   2：大中取小法    3：最小最大后悔值法² 预测理论。预测是指对未来环境所做出的估计。它以过去为基础推测未来，以昨天为依据估算此后，以已知预计未知。预测是联系过去和未来的桥梁。计划是对未来行动的部署，预测是对未来事件的陈述，是计划工作的一个环节。预测要说明的问题是：将来将会如何，即在一定的条件下，假如不采用措施和行动，估计将会发生什么样的变化。预测的作用在于：第一，帮助我们结识和控制未来的不愿定性，使对未来的无知降到最低限度；第二，使计划的预期目的同也许变化的周边环境与经济条件保持一致；第三，事先了解计划实行后也许产生的结果。预测的种类和方法：1.按内容，预测可分为社会未来预测和技术经济预测；准时间的长短，预测可分为长期预测、中期预测和短期预测。 2.技术预测和经济预测。3.预测的对象和期限不同，所用的预测方法也不同。大体上可分为三大类： (1)外推法。 (2)因果法。 (3)直观法。重要靠人的经验和综合分析能力来预测。德尔菲法是其中之一。第四章 管理的组织职能ü 组织及组织工作。1.组织工作：建立组织结构，配备人员，使组织协调运营的一系列活动。组织设计的实质是对管理人员的管理活动进行横向和纵向的分工（1）设计并建立组织结构（2）设计并建立职权关系体系、组织制度规范体系与信息沟通模式（3）人员配备与人力资源开发（4）组织协调与变革ü 组织结构：组织内全体成员为实现组织目的，在管理工作中进行分工协作，通过职务、职责、职权及互相关系构成的体系。（1）本质是成员间的分工协作关系（2）内涵是人们的职、责、权关系，又称权责结构ü 组织工作的基本原则：1、目的统一原则2、分工协作原则3、有效跨度原则4、责权一致原则5、统一指挥原则6、集权与分权相结合原则7、精干高效原则8、稳定性与适应性相结合原则9、均衡性原则ü 组织结构的类型：1.直线型组织结构：又称单线型组织结构，是最古老、最简朴的一种组织结构类型。其特点是组织系统职权从组织上层“流向”组织基层。上下级关系是直线关系，即命令与服从的关系。优点：结构简朴，命令统一；责权明确；联系便捷，易于适应环境变化；管理成本低。缺陷：有违专业化分工的原则；权力过度集中，易导致权力的滥用。2.职能型组织结构：又称多线型组织结构。其特点是采用按职能分工实行专业化的管理办法来代替直线型的全能管理者，各职能部门在分管业务范围内直接指挥下属。优点：管理工作分工较细；由于吸取专家参与管理，可减轻上层管理者的承担。缺陷：多头领导，不利于组织的集中领导和统一指挥；各职能机构往往不能很好配合；过度强调专业化。3.直线一参谋型组织结构：又称直线一职能型组织结构。其特点是吸取了上述2种结构的优点，设立2套系统，一套是直线指挥系统，另一套是参谋系统。优点：直线主管人员有相应的职能机构和人员作为参谋和助手，能进行更为有效的管理；可满足现代组织活动所需的统一指挥和实行严格责任制的规定。缺陷：部门问沟通少，协调工作较多；容易发生直线领导和职能部门之间的职权冲突；整个组织的适应性较差，反映不灵敏。4.分部制组织结构：又称事业部制组织结构。其特点是在高层管理者之下，按地区或特性设立若干分部，实行“集中政策，分散经营”的集中领导下的分权管理。优点：有助于高层管理者集中精力搞好全局及战略决策；有助于发挥事业部管理的积极权。缺陷：职能机构重叠；分权不妥容易导致各分部闹独立，损伤组织整体利益；各分部横向联系和协调较难。5.委员会 委员会是组织结构中的一种特殊类型，它是执行某方面管理职能并以集体活动为重要特性的组织形式。实际中的委员会常与上述组织结构相结合，可以起决策、征询、合作和协调作用。优点：可以集思广益；利于集体审议与判断；防止权力过度集中；利于沟通与协调；可以代表集体利益，容易获得群众信任；促进管理人员成长等。缺陷：责任分散；议而不决；决策成本高；少数人专制等。ü 组织结构的设计。影响组织结构设计的因素：组织目的和任务、组织环境、组织战略及所处的发展阶段、生产条件与技术状况、组织规模、人员结构与素质ü 组织设计的任务：提供组织结构系统图和编制职务说明书具体环节：（1）职务设计与分析（2）部门划分（3）结构形成ü 组织设计的原则（1）因事设职与因人设职相结合（2）权责对等（3）命令统一ü 管理幅度和管理层次。管理幅度：管理者直接有效地指挥和监督下属的数量。管理层次：组织内部从最高层管理者到基层具体工作人员之间因委托管理而形成的等级层次。一定组织规模条件下，管理幅度与组织层次成反比，这种关系决定了两种基本的组织结构：扁平结构与锥型结构（高层结构）ü 部门划分，是对于一个组织的要实行的各种职能而把相似或相同的工作人员分在一个小组织中，形成部门。ü 职权划分，根据组织中的权利与职能，给不同的人分不同的任务，让他们的工作可以有效的协调起来，为实现组织目的。两者既有联系又有区别，职权的划分，只有在部门中才干进行，部门是职权划分的一个基础，而职权划分，是对部门中人员的组织设计与计划。ü 部门化职能部门化及优缺陷、产品部门化及优缺陷、区域部门化及优缺陷ü 职权划分（1）职权与职权配置职责与职权职权类型：直线职权、参谋职权、职能职权职权配置：横向配置、纵向配置（集权与分权）（2）集权与分权：权力集中在高层还是基层ü 常见的组织结构形式。理解直线制、职能制、直线职能制、事业部制、矩阵组织结构、集团结构的优缺陷，及管理特点，了解如何发挥每一种组织形式的作用。ü 人员配备。1.人员配备的任务：组织需要的角度、组织成员的角度2.人员配备的原则：因事择人、因材器使、人事动态平衡3.人员配备的工作内容与程序拟定人员需要量、选配人员、制定和实行人员培训计划4.管理人员来源：外部招聘：优缺陷。内部提高：优缺陷5.管理人员的考评（1）奉献考评：个人努力和部门的成就区别开来，既是对下属的考评，也是对上级的考评（2）能力考评：计划能力、组织能力6.员工培训与发展培训与管理队伍稳定培训提供个人发展机会又促进管理队伍的稳定培训目的：传递信息、改变态度、更新知识、发展能力培训方法：工作轮换、设立助理、临时职务ü 组织力量的整合。1.正式组织：以成本和效率为重要标准，正式的物质与精神的奖励或处罚，理性的原则。2.非正式组织：以感情和融洽的关系为标准，共同的、不成文的行为规则，感情因素3.直线、参谋及互相关系直线关系：由管理幅度的限制而产生的管理层次之间的关系。参谋关系：随着着直线关系产生的，组织的规模越大，活动越复杂，参谋人员的作用就越重要。直线关系是一种指挥命令关系，授予直线人员的是决策和行动的权力，而参谋关系是一种服务和协助的关系，授予参谋人员的是思考、筹划和建议的权力直线与参谋的矛盾在实践中，直线与参谋的矛盾往往是组织缺少效率的因素之一，考察这些低效率的组织的活动，有两种倾向：虽然保持了命令的统一性，但参谋作用不能充足发挥；参谋作用发挥失当，破坏了统一指挥的原则4.对的发挥参谋的作用（一） 明确职权关系（二） 授予必要的职能权力授予职能权力：指直线下属主管把原本属于自己的指挥和命令直线下属的某些权力授予有关的参谋部门或参谋人员行使，从而这些参谋部门不仅具有研究、征询和服务的责任，并且在某种职能范围内具有一定的决策、监督、控制权。参谋专家向他们的直线上司提出意见和建议，然后把建议作为指示传达下级。参谋向直线下级传达信息，并告诉后者如何运用信息。（三） 向参谋人员提供必要的条件使他们能及时了解直线部门的活动进展情况，从而提出建议。ü 运用委员会的理由（一） 综合各种意见，提高决策的对的性。1：集体讨论可以产生数量更多的方案。    2：委员会工作可以综合各种不同的专门的知识。3：集体讨论可以互相启发，从而可以完善各种设想，以及决策的质量。（二） 代表各方利益，诱导成员的奉献。（三） 协调各种职能，加强部门间的合作（四） 组织参与管理，调动执行者的积极性ü 委员会的局限性1：时间上的延续    2：决策的折中性    3：权力和责任分离ü 组织文化：指组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团队意识、行为规范和思维模式的总和组织文化的任务：努力发明这些共同的价值观念体系和共同的行为准则ü 组织文化的基本特性组织文化在本质上属于“软文化”范畴，是组织自我意识所构成的文化体系。组织文化相比教社会文化和民主文化有它们的共同属性和自己的不同之处。1：组织文化的核心是组织价值观2：组织文化的中心是以人为主体的人本文化3：组织文化的管理方式是以柔性管理为主4：组织文化的重要任务是增强集体凝聚力ü 组织文化的功能：自我凝聚、自我改造、自我调控、自我完善、自我延续。第五章 管理的领导职能² 领导理论。 领导的性质和作用领导就是指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目的而努力的过程1：领导者必须有部下或追随者    2：领导者拥有影响追随者的能力3：领导的目的是通过影响部下来达成公司的目的。“管理”是建立在合法的，有报酬的和强制性的权力基础上的，但是“领导”更多的是建立在个人影响权和专长权以及模范作用的基础上。因此一个人也许既是管理者也是领导者。 领导的作用1：指挥作用   2：协调作用    3：激励作用领导工作的实质：对别人的影响力，对下属及组织行为的影响力，领导工作有效性的核心内容就是影响力的大小及其有效限度。 领导者素质及条件个人品质或特性决定领导效果的关键因素传统的领导特性理论：领导的品质使天生的，与实践无关。如：伟人说现代特性理论：品质特性是在后天的实践中培养的（一） 思想素质有强烈的事业心，责任感，创业精神。（二） 业务素质知识：1：懂得市场经济的基本原理2：懂得管理的基本原理，方法，和各项专业管理的基本知识3：懂得生产技术和有关的自然科学，技术科学的基本知识，熟知行业发展方向。4：懂得政治思想工作，心理学和人才学5：应纯熟应用计算机，信息管理系统和网络。业务技能：1：较强的分析、判断和概念能力。2：决策能力     3：组织指挥和控制的能力  6：知善任的能力4：沟通，协调公司内外各种关系的能力   5：不断探索和创新的能力（三） 身体素质领导权力的来源法定权、奖赏权、处罚权、专长权、表率权（参照权、个人影响权、感召权）² 典型的领导理论1、领导特性理论二十世纪二三十年代有关领导的研究重要关注于领导者的特质，也就是把领导者从非领导者中区分出来的个性特点，如外貌、体型、社会阶层、社交能力等。2、领导行为理论（1）领导方式的基本类型（依阿华大学的研究）独裁型风格：将权力定位于领导者个人，靠权力和强制命令实行领导民主型风格：将权力定位于群体，靠以理服人、以身作则实行领导。决策在领导者鼓励和协助下，由组织成员集体讨论决定放任型风格：将权力定位于组织中的每一个成员，采用放任自流的领导方式（2）连续统一体理论（3）管理方格图：美国管理学家布莱克和穆顿1964年设计的管理方格图，横坐标与纵坐标分别表达对生产和对人的关心限度。3、权变领导理论² 激励理论。激励的含义与作用：由动机引起的对人的行为的激发、推动、加强作用。管理的激励职能是管理者运用各种管理手段，刺激被管理者的需要，激发其动机，使其朝向所盼望的目的前进的心理过程。通过动机的激发，调动被管理者工作的积极性和发明性，自觉自愿地为实现组织目的而努力，核心作用在于调动人的积极性激励的作用过程：激励力=效价×盼望值² 现代西方激励理论是从上一世纪初西方发达国家的管理实践中逐步发展起来的，其内容比较丰富。根据所研究激励侧面的不同可以分为：内容激励理论、行为改造激励理论、过程激励理论和综合激励理论。其重要观点有： ² 1. 马斯洛的需求层次理论。亚伯拉罕·马斯洛（A.H.Maslow）从人的需要来研究激励，认为人有生理、安全、社交、尊重、成就五种需要，当低层次需要满足后，高层次需要才会成为主导需要，各层次需要的强度不同。相应的管理措施在于满足员工的个性需要，引导其向高层次需要发展，发挥激励效果。 ² 2.赫茨伯格的双因素理论。弗雷德里克·赫茨伯格（Frederick Herzberg）指出，对工作的满意因素有两类：与工作条件相关，解决不妥就会引起员工不满意，而解决得好也只是使员工感到没有不满意的因素称为保健因素；与工作自身相关，解决得好就会对员工产生激励效果的因素称为激励因素。这就规定管理者在保证工作条件的情况下，从工作自身寻找刺激激励员工。 ² 3.弗鲁姆的盼望理论。维克托·弗鲁姆（V.H.Vroom）认为，人的工作行为是建立在一定的盼望基础上的，激励力量等于目的价值与盼望值的乘积。要适当控制盼望值，盼望值太小使员工失去信心，太大会使员工失去挑战。因此，组织需根据发展目的的规定，致力于提高员工的工作盼望、奖励的关联性和效价强度。 ² 4.亚当斯公平理论。斯塔西·亚当斯（J.S.Adams）指出，员工会将自己获得的报酬与投入的比值与组织内其别人做比较，同时还会与过去自己的这个比值做比较，只有相称时他才会认为公平，否则，他会规定增长收入或减少工作量。因此，在支付报酬时要力求公正，不仅要注意客观的绝对值，还要注意主观的相对值。 ² 5.帕特和劳勒的综合激励理论。莱曼·波特(Lyman Porter)和爱德华·劳勒（E.Lawler）将激励过程看作外部刺激、个体内部条件、行为表现和行为结果的共同作用过程。激励是一个动态变化循环的过程：奖励目的努力绩效奖励满意努力，这其中尚有个人完毕目的的能力，获得奖励的盼望值，觉察到的公平，消耗力量、能力等一系列因素。只有综合考虑到各个方面，才干取得满意的激励效果。 ² 熟悉常用的激励方式与手段：工作激励、成果激励、批评激励以及培训教育激励工作激励：通过度派恰当的工作来激发职工内在的工作热情成果激励：在对的评估工作成果的基础上，给职工以合理奖惩，保证职工行为的良性循环批评激励：通过批评来激发职工改正错误行为的信心和决心培训教育激励：通过思想文化教育和技术知识培训，来增强其进取精神² 沟通：可理解的信息或思想在两人或两人以上的人群中传递或互换的过程，整个管理工作都与沟通有关。作用：协调各个体、各要素，凝聚剂。激励下属，实现领导职能的途径。公司与外部环境的联系桥梁² 熟悉沟通的类型和常用的沟通方法；1、按功能分：工具式沟通、感情式沟通2、按照方法：口头、书面、非言语、体态语言、语调、电子媒体3、按照方向：上行、下行、平行沟通4、按照是否反馈：单向沟通、双向沟通5、按照组织系统，正式沟通、非正式沟通² 三、公司的沟通网络² 沟通障碍1、个人因素接受的选择性、沟通技巧的差异2、人际因素：信任限度、信息来源可靠限度、双方的相似限度3、结构因素：地位差别、信息传递链、团队规模、空间约束4、技术因素：语言、非语言暗示、媒介的有效性、信息过量五、实现沟通的有效性（P554）² 如何克服沟通中的障碍1：明了沟通的重要性，对的对待沟通2：要学会听  3：发明一个互相信任，有助于沟通的小环境4：缩短信息传递链，拓宽沟通渠道，保证信息畅通无阻和完整性。5：职工代表大会可认为厂长报告工作提供良机6：非管理工作组  7：建立特别委员会，定期加强上下级的沟通8：加强平行沟通，促进横向交流第六章 管理的控制职能² 控制的含义与作用1、保证公司计划与实际作业动态适应的管理职能2、控制作用：保证计划目的实现；使组织活动协调、有序，增强组织活动的有效性；补充、完善计划与目的，减轻环境的不拟定性影响；实时纠正，避免和减少管理失误导致的损失。² 熟悉控制系统的构成（基本要素）1、控制对象受控系统，控制指令所影响的对象、过程、作业面、序列时间等 2、控制主体施控系统：偏差测量机构、决策机构、执行机构² 组织运转的基本规定² 三种基本的控制类型（现场控制、反馈控制、前馈控制）；前馈控制：在生产经营活动开始之前进行的控制。控制内容涉及检查资源筹备情况和预测其运用效果现场控制（过程控制）:公司经营过程开始以后，对活动中的人和事进行指导和监督。作用：指导下属以对的的方法工作、保证计划的执行和计划目的的实现 重要由基层人员所采用的控制方法，最常见的现场控制方式是直接视察成果控制（事后控制）生产经营活动结束以后，对本期的资源运用状况及其结果进行总结,如财务分析、成本分析、质量分析、职工成绩评估等.反馈控制重要缺陷：管理者获得信息时，损失也许已经发生。反馈控制的优点：为管理者提供了关于计划执行效果的信息理解控制的原则与规定：适时控制；适度控制；客观控制；弹性控制ü F防止控制过多或控制局限性；全面控制与重点控制；控制成本与收益² 控制的过程、内容和方法。从管理控制的实行上看，组织的管理控制大体可以划分为四个环节：建立标准、衡量实际绩效、将实际绩效与标准进行比较、采用管理行动来纠正偏差或不适当的标准。控制标准：反映或衡量系统预期稳定状态的水平或尺度ü 管理控制的内容；（1）拟定控制对象（经营成果）：环境特点及其发展趋势的假设、资源投入、组织活动（2）选择控制重点：获利能力、市场地位、生产率、产品领先地位、人员发展、员工态度、公共责任、短期目的与长期目的的平衡ü 管理控制方法：专项控制：计划控制、时间控制、数量控制、质量控制、安全控制、人员行为控制等，以及综合控制；ü 预算控制与非预算控制预算控制(1)定义：根据预算规定的收入与支出标准来检查和监督各个部门的生产经营活动，以保证各种活动或各个部门在充足达成既定目的、实现利润的过程中对经营资源的运用，从而费用支出受到严格有效的约束(2)预算形式静态预算与弹性预算增量预算与零基预算（3）预算的内容：收入预算、支出预算、钞票预算、资金支出预算、资产负债预算（4）预算的作用与局限性非预算控制：比率分析、经营比率、审计控制、损益控制、投资报酬率控制、亲自观测控制、报告分析法第七章 管理的创新职能² 创新职能的内涵及其在管理职能中的作用意义组织、领导、控制是保证计划目的的实现所不也许缺少的，从某种角度所，它们是管理的“维持职能”。其任务是保证系统按预定的方向和规则进行。但是管理是在动态环境中生存的社会经济系统，仅维持是不够的，还必须不断调整系统活动的内容和目的，以适应环境变化的规定创新职能² 创新职能在管理职能中的作用一：作为管理基本职能的创新创新一方面是一种思想及在这种思想指导下的实践，是一种原则以及在这种原则指导下的具体活动，是管理的一种基本职能。任何组织系统的任何管理工作无不包含在“维持”或“创新”中，维持和创新是管理的本质内容，有效的管理在于适度的维持与适度的创新的组合。二：“创新”与“维持”的关系及其作用1：维持是保证系统活动顺利进行的基本手段，也是系统中大部分管理人员，特别是中层和基层的管理人员所从事的工作。2：任何社会系统都是一个由众多要素组成的，与外部不断发生物质信息、能量互换的动态，开放的额非平衡系统。系统内部因素和外部因素都是不断变化的，这种为适应系统内外变化而进行的局部和全局的调整，便是管理的创新职能3：系统的社会存在是以社会的接受为前提的，而社会之所以允许某个系统存在，又是由于该系统提供了社会需要的某种奉献，系统要向社会提供这种奉献，则必须一方面以一定的方式从社会中取得某些资源并加以运用。   “维持”和“创新”作为管理的两个基本职能系统的生存发展都是非常重要的，它们是互相联系不可或缺的。² 创新的内涵：系统通过不断改变或调整取得和组合资源的方式、方向和结果，向社会提供新的奉献。² 创新的类别1、局部创新、整体创新2、悲观防御型创新、积极袭击型创新3、初建期创新、运营中创新4、自发创新与有组织创新² 创新的特性：一是目的性。任何创新活动都有一定的目的,这个特性贯彻于创新过程的始终 。二是变革性。创新是对已有事物的改革和革新，是一种深刻的变革。三是新奇性。创新是对现有的不合理事物的扬弃，革除过时的内容，确立新事物。四是超前性。创新以求新为灵魂，具有超前性。这种超前是从实际出发、实事求是的超前。五是价值性。创新有明显、具体的价值，对经济社会具有一定的效益。² 创新的基本内容1、目的创新2、技术创新3、制度创新4、组织机构和结构创新5、环境创新² 创新过程：寻找机会提出构想迅速行动坚持不懈² 管理创新的方法：一、头脑风暴 二、类比创新 三、检核表法 四、逆向思考法 五、信息交合法 六、特性列举法 七、哥顿法（宗摄法） 八、模仿创新法 ² 技术创新内涵与方式选择技术创新不等于技术发明，技术发明是技术创新，但是技术创新不一定是技术发明。1、内涵：（1）要素创新：材料创新、手段创新（2）产品创新（3）要素组合方法的创新：生产工艺创新、生产过程创新2、技术创新的方式选择：独自开发、联合开发² 创新管理的涵义：是指发明一种新的更有效的资源配置模式，这种模式既可以是新的有效配置资源达成公司目的和责任的全过程式管理，亦可以是新的具体资源配置及目的制定等方面的细节管理。 它涉及：1.新经营思绪的提出和有效实行；2.创设新的组织机构并使之运营；3.提出新的管理方法；4.设计新的管理模式；5.制度创新。² 组织创新的类型：公司制度创新；公司层级结构创新；公司文化创新二、案例1. 英特尔的管理 既是科学又是艺术只要接触电脑的人，恐怕没有不知道英特尔的。英特尔之所以有今天，并不仅仅是由于其先进的技术，它卓有独特的人才管理也是成功的重要因素。英特尔的用人标准是什么?“英特尔的业务范围越来越广泛，不仅局限于芯片，也有大量比如广告、通讯，对英特网的投资。所以我们需要多方面的人才。从过去的经验看，那些真正能从工作中得到乐趣而不是仅仅为了拿钱的人能干的更好。所以我们招收的人都精力充沛、聪明，聪明人能吸引聪明人。他们把公司当作自己的公司，所以他们能把自己的想法说出来，公司也鼓励他们这样做。他们都喜欢变化，由于这个行业的变化越来越快；他们还能明智地冒险，乐意对自己行为的结果进行评估?”英特尔公司中国区总裁简杰先生如是说。英特尔公司对经理有更高的规定。一方面要有专长，比如计算机、公关等，这是最基本的素质。然后是他与人相处的能力，由于经理得与大家一起来开展工作。英特尔对经理的评价也是看他