2023年人力资源管理师第一讲组织设置与人力资源管理(5).doc

第一讲 组织设立与人力资源规划 第一部分、公司组织规划和设立一 组织设计的原则和方法（一）组织设计的内容1）职能分析和工作岗位设计2）部门化和部门设计3）管理层次和管理幅度的分析和设计4）决策系统的设计5）横向协调和联系的设计6）组织行为规范的设计7）控制系统8）组织变革与组织发展的规划（二） 组织设计时，需考虑和分析的权变因素影响和制约组织结构的因素有一下六个方面：1）信息沟通。2）技术特点。重要涉及技术复杂限度和稳定性两个内容。技术复杂限度越低，稳定性越高，越适合采用机械式、相对集权的组织结构；反之，则适合采用有机式、相对分权的组织结构。3）经营战略。结构服从经营战略 （参考经营战略与组织结构的关系部分）4）管理体制。5）公司规模。组织结构的规模和复杂性随公司规模的扩大而相应增长。6）环境变化。外部环境越不稳定，越规定分权型的组织。（三）西方管理学家提出组织设计基本原则管理学家厄威克比较系统地归纳了古典管理学派泰罗、法约尔、韦伯等人的观点1）目的原则 5）相符原则2）职责原则 6）组织阶层原则 3）管理幅度原则 7）专业化原则4）协调原则 8）明确性原则管理学家孔茨，在继承古典管理学派的基础上，提出健全组织工作的15条基本原则1）目的一致的原则 8）统一指挥的原则2）效率原则 9）职权等级的原则 3）管理幅度原则 10）分工原则4）分级原则 11）职能明确性原则5）授权原则 12）检查职务与业务部门分设的原则6）职责的绝对性原则 13）平衡的原则7）职权和职责对等的原则 14）灵活性原则15）便于领导的原则我国公司在组织结构的改革实践中, 也相应地提出了一些设计原则:1）任务与目的原则 6）集权与分权相结合原则2）专业分工和协调原则 7）稳定性和适应性相结合原则 3）指挥统一原则 8）执行和监督机构分设原则4）有效管理原则 9）精简机构的原则5）责权利相协结合的原则 二 公司组织机构的设立（一）组织结构的种类及特点1 直线制 直线制是一种最简朴的集权式组织结构形式，又称军队式结构。其领导关系按垂直系统建立，不设立专门的职能机构，自上而下形同直线。² 优点：结构简朴、指挥系统清楚、统一；责权关系明确；横向联系少，内部协调容易；信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率比较高。² 缺陷：缺少专业化的管理分工，经营管理事务依赖于少数几个人。当公司规模扩大时，管理工作会超过个人能力所限，不利于集中精力研究公司管理的重大问题。² 合用范围：规模较小或业务活动简朴、稳定的公司。2直线职能制直线职能制是一种以直线制结构为基础，在厂长（经理）领导下设立相应的职能部门，实行厂长（经理）统一指挥于职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。 ² 特点：u 厂长（经理）对业务和职能部门均实行垂直式领导，各级直线管理人员在职权范围内对直接下属有指挥和命令的权力，并对此承担所有责任。u 职能管理部门是厂长（经理）的参谋和助手，没有直接指挥权，它与业务部门的关系只是一种指导关系，而非领导关系。² 合用范围：规模中档的公司。随着规模的进一步扩大，将倾向于更多的分权。3 事业部制事业部制也成分权制结构，是一种在直线职能制基础上演变而成的现代公司组织结构。事业部制结构遵循“集中决策,分散经营”的总原则，实行集中决策指导下的分散经营，按产品、地区和顾客等标志将公司划分为若干相对独立的经营单位，分别组成事业部。各事业部可根据需要设立相应的职能部门。² 优点：u 权力下放，有助于管理高层人员从平常行政事务中摆脱出来，集中精力考虑重大战略问题。u 各事业部主管拥有很大的自主权，有助于增强其责任感，发挥积极性和发明性，提高公司经营适应能力。u 各事业部集中从事某一方面的经营活动，实现高度专业化，整个公司可以容纳若干经营特点有很大差别的事业部，形成大型联合公司u 各事业部经营责任和权限明确，物质利益与经营状况紧密挂钩。² 缺陷：u 容易导致机构重叠，管理人员膨胀u 各事业部独立性强，考虑问题时容易忽视公司整体利益。² 合用范围：规模大、业务多样化、市场环境差异大、规定具有较强适应性的公司4 矩阵制 矩阵制是由职能部门系列和为完毕某一临时任务而组建的项目小组系列组成，它的最大特点在于具有双道命令系统。² 优点：u 将公司横向、纵向进行了很好的联合u 能在不增长人员的前提下，将不同部门专业人员集中起来u 较好地解决了组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾u 实现了公司综合管理与专业管理的结合² 缺陷：u 组织关系比较复杂5 分公司与子公司的异同u 子公司：受集团或母公司控制，但在法律上独立的法人公司。特点：有自己的公司名称和董事会，有对立的法人财产，可以以自己名义从事业务和民事诉讼活动。u 分公司：母公司的分支机构或附属机构。特点：在法律和经济上均无独立性，不是独立的法人公司。没有自己的独立名称和董事会，资产是母公司资产的一部分；在资不抵债情况下，母公司对其债务负责。（二） 部门结构设计涉及两方面的内容u 将公司组织划分为不同的、相对独立的部门u 将它们组合起来，形成特定的部门结构（三） 部门结构设计组合原则 共有三种：u 以工作和任务为中心广义的职能制组织结构模式。直线制、直线职能制、矩阵结构。u 以成果为中心。事业部制和模拟分权结构。u 以关系为中心。只出现在特别巨大的公司或项目中。（四）部门结构选择考虑因素：u 公司规模大小。规模较小，宜采用“以工作为中心”模式；规模较大，宜采用以“成果为中心”模式；特大，可考虑“以关系为中心”模式。u 各部门工作的性质。以利润为中心，可采用事业部制；以成本或责任为中心，则适宜直线制或直线职能制。u 外部环境复杂和变化速度。外部环境稳定，宜采用职能制；反之，可考虑事业部制。u 公司技术状况。技术复杂限度影响管理层次和幅度，间接影响组织结构。u 公司成员素质。素质高，宜采用以“成果为中心”模式；反之，则适合“工作为中心”（五）明拟定义组织结构：公司生产经营活动中的各个组成部分，具有各种功能的单元体之间的搭配、排列和组合的形式。组织结构决定组织结构，组织机构是组织结构的外在表现。正式组织：两个或两个以上的人故意识地加以协调的行为或力的系统。非正式组织：两个或两个以上个人的无意识地体系化了地多种心理因素的系统。（六）设计服务和后勤性部门时应注意u 服务和后勤部门的设立必须和整个组织的工作效率结合起来u 尽也许把服务部门设立在靠近被服务的单位所在地u 注意服务部门的社会化趋势（七）公司组织结构设立时，u 注意充足发挥公司内部三个系统：1)指挥计划系统2)沟通联络系统3)检查反馈系统u 公司组织结构设立时，注意调整好四个层面：1)决策层2)执行层3)管理层4)操作层u 公司组织结构设立时，体现三个原则：1)以系统为主2)以效率为主3)以工作为主三 如何绘制组织结构图（一） 组织系统图的种类u 组织结构图：说明公司各部门及职能科室、业务部门设立以及管理层次、相应关系的图。u 组织职务图：表达各机构中所设立的各种职务的名称、种类的图。u 组织职能图：表达各级行政人员或职工重要职责范围的图。u 组织功能图：表达某个机构或岗位重要功能的图。（二） 绘制框图时应注意:u 明确公司各级机构的职能u 将所管辖的公司内容一一列出u 将相似的工作综合归类u 将已分类的工作逐项分派给下一个层次（三） 组织机构设计后的实行要则:u 命令管理系统一元化原则u 明确责任和权限的原则u 优先组建管理机构和配备人员的原则u 分派职责的原则四 公司组织诊断、调整、变革与整合组织结构诊断:是针对公司组织结构存在问题,通过调查分析,找出因素, 提出可行的改善方案, 进而帮助指导实行的一种管理活动, 它是组织结构变革的一个重要环节和科学方法.（一）组织结构诊断涉及:1) 组织机构调查2) 组织结构分析3) 组织决策分析4) 组织关系分析（二）组织结构变革:1 ) 组织结构需要变革的先兆：公司业绩下降、管理效率低下、员工士气低落2) 组织结构变革的程序组织诊断确认问题：提出存在的问题和改革目的组织诊断：采集数据、展开分析组织变革提出改革方案：提出几种以供选择拟定实行计划：明确方法、环节、具体措施组织评价评价效果：成果和问题信息反馈：修正方案3) 组织结构变革的方式具体三种方式:u 改良式变革：平常的小改小革，修修补补u 爆破式变革：短期内完毕组织结构的重大的以至主线性变革u 计划式变革：经系统研究、制定全面规划，有计划、分阶段地实行。（三）反对变革的重要因素:u 改革冲击他们习惯了的工作方法和已有的业务知识技能, 紧张变革会失去工作安全感u 一部门领导与员工有因循守旧思想, 不了解组织变革是公司发展的必然趋势（四）保证变革应采用的措施:u 让员工参与组织变革的调查、诊断计划， 使他们充足结识改革的必要性和改革的责任感。u 大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应改革后的工作岗位。u 大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少阻力。（五）公司结构整合过程:1) 拟定目的阶段：组织设计人员预先制定出组织的目的，以使结构分化有所遵循2) 规划阶段：通过重新建立目的，或者通过改变组织成员的某些行为来达成整体目的。3) 互动阶段：执行规划阶段4) 控制阶段：对不合作的倾向进行控制第二部分、组织信息的采集和解决一 组织信息的采集（一）组织信息调查研究的阶段环节： 第一阶段：调研准备阶段。通过对公司有关情况、信息、情报、资料的初步分析和非正式调研，拟定调研的主题内容和范围。 1 初步情况分析 2 非正式调研 3 拟定调研目的 第二阶段：正式调研阶段。这是最重要和最关键的阶段。调研人员拟定如何获取有关情况、信息、情报和资料的手段与具体方法。1 决定采集资料信息的来源和方法 2 设计调查表格和抽样方法3 实地调查，又称现场调查。第三阶段，结果解决阶段。1 整理分析调查资料2 写出调研报告(二) 组织内部信息收集内容u 决策机构的效率u 决策效率和效果u 执行效率u 文献审批效率u 文献传递效率u 各横向机构之间的协调限度u 各组织内部信息传递的畅通限度u 信息自上而下或自下而上传递的速度和质量(三) 信息收集的重要方法1 询问法：当面调查询问法、电话调查法、会议调查法、邮寄调查法、问卷单调查法 2 观测法：直接观测法、行为记录法(四) 组织信息调查研究的具体规定准确性、系统性、针对性、及时性、合用性、经济性(五) 组织信息调查研究的类型u 描述性调研：对需要调查研究问题的相关因素进行大约的、关联性反映。u 探索性调研：对需要调查问题的范围还不太清楚时所采用的方法。u 因果关系调研：研究因素与结果之间联系的调研活动。u 预测性调研：估计和评估未来一定期期内劳动力市场变化发展的也许趋势。二 组织信息的解决（一）信息解决的程序与内容1）信息原始数据的采集2）信息的加工3）信息的传输4）信息的存储5）信息的检索6）信息的输出（二） 组织信息分析方法1）专家调查法 2）数理记录法3）财务报表分析法 4）市场预告分析法 5）态势分析法（SWOT）第三部分、招聘实行岗位变动与人员需求预测一 岗位信息采集u 关于岗位ü 谁从事此工作？岗位名称是什么？ü 岗位的基本任务是什么？ü 如何完毕这些任务？使用什么设备？ü 此任务的目的是什么？这个岗位的任务和别的岗位的任务的关系是什么？ü 操作者对班组和机器的责任是什么？ü 工作条件如何？u 关于工作者圆满完毕岗位任务所需具有的条件ü 知识；ü 技术，涉及经历ü 受教育限度ü 体力状况ü 智力状况ü 适应性（积极性、灵活性）二 岗位设立情况描述u 岗位描述：对岗位名称、劳动活动的程序、责任、工作条件和环境等所进行的一般说明。u 岗位规定：说明担负某一岗位工作的员工所必须具有的资格条件，如经验阅历、能力、技能、体格、爱好等方面的规定。三 了解工作分析的重要流程u 准备阶段。准备阶段是工作分析的第一阶段，重要任务是了解情况，拟定样本，建立关系，组成工作小组。u 调查阶段。调查阶段是工作分析的第二阶段，重要任务是对整个工作过程、工作环境。工作内容和工作人员等重要方面作一个全面的调查。u 分析阶段。分析阶段是工作分析的第三阶段，重要任务是对有关工作特性和工作人员特性的调查结果进行进一步全面的分析。u 完毕阶段 完毕阶段是工作分析的最后阶段，前三个阶段的工作都是以达成此阶段为目的的，此阶段的任务就是根据规范和信息编制“工作描述”和“工作说明书”。四 岗位设立“因事设岗”是设立岗位的基本原则。员工从工作中得到的收益和报酬涉及外在报酬和内在报酬。u 外在报酬是指：工作、福利、晋升表扬等外在报酬形式。u 内在报酬是指：自我成就感、工作自由度和工作自主性等员工内在的心理感受。工作设计基本方法涉及：泰勒所提倡的科学管理方法和专业化分工，工作丰富化、扩大化等方法。员工从工作中得到的收益和报酬了解可以改善岗位工作设计的几个方面：u 扩大工作范围，丰富工作内容，合理安排工作任务。u 工作满负荷。u 劳动环境的优化。五 劳动组织相关知识劳动组织可分为公司劳动组织和社会劳动组织。 从范围来划分，劳动组织可分为公司的和社会的两方面。“分工协作”是公司劳动组织的原则。u 劳动定员的定义：劳动定员是在一定期期内和一定的技术组织条件下，对公司配备各类人员所预先规定的限额，或者说是公司用人的数量与质量的界线。劳动定员是以公司劳动组织常年性生产、工作岗位为对象，即凡是公司进行正常生产经营所需要的各类人员，都应涉及在定员的范围之内。u 劳动定额的定义：劳动定额是在一定的生产技术和组织条件下，为劳动者生产一定量的合格产品或完毕一定量的工作预先规定的活劳动消耗量的标准。劳动定额有两种基本的表现形式，即时间定额（或者工时定额）和产量定额。此外，劳动定额还可以采用看管定额或服务定额的形式。六 公司人员供应、需求、供需平衡分析（一）人员补充需求量的计算 计划期内人员补充需求量“计划期内人员总需求量”“报告期期末员工总人数”“计划期内自然减员总人数”公司各部门对员工的补充需求量重要涉及两部分：u 因各部门实际发展需要而必须增长的人员u 原有员工因年老退休、退职、离休、辞职等因素发生了“自然减员”而需要补充的那一部分人员。（二） 人力资源规划的制定流程1）核查现有人力资源。核查现有人力资源关键在于人力资源的数量、质量、结构及分布状况。这一部分工作需要结合人力资源管理信息系统和职务分析的有关信息来进行。2） 人力资源需求预测这一步工作与人力资源核查可同时进行，重要是根据公司的发展战略规划和本公司的内外部条件选择预测技术，然后对人力需求的结构和数量、质量进行预测。人力资源需求预测的方法分两类：即直觉预测方法（定性预测）和数学方法预测（定量预测）。3） 人力资源供应预测人员供应预测也称为人员拥有量预测，是人力预测的又一个关键环节，只有进行人员拥有量预测并把它与人员需求量相对比之后，才干制定各种具体的规划。人力供应预测涉及两部分：一是内部拥有量预测，即是根据现有人力资源即其未来变动情况，预测除规划各时间点上的人员拥有量；另一部分是对外部人力资源供应量进行预测，拟定在规划时间点上的各类人员的可供量。4） 起草计划匹配供需起草计划匹配供需涉及：u 拟定纯人员需求量这步重要是把预测道的各规划时间点上的供应与需求进行比较，拟定人员在质量、数量、结构及分布不一致之处，从而得到纯人员需求量。u 制定匹配政策以保证需求与供应的一致这步实际是制定各种具体的规划和行动方案，保证需求与供应在规划各时间点上的匹配。重要涉及：晋升规划、补充规划、培训开发规划、配备规划等具体行动方案。5） 执行规划和实行监控6） 评估人力资源规划七 公司人员需求预测影响因素u 公司的业务量或产量u 预期流动率u 提高产品或劳务质量或进入新行业的决策对人力需求的影响u 生产技术或管理方式变化对人力需求的影响u 公司财力的约束八 人力资源需求预测技术u 集体预测法、u 回归分析法、u 劳动定额法、u 转换比率法、u 计算机模拟法第四部分、公司人力资源管理制度规划一 了解人力资源管理制度规范的类型u 公司基本制度。它是公司的“宪法”，是公司制度规范中带有主线性质的，规定公司形成和组织方式，决定公司性质的基本制度。u 管理制度。是对公司管理各基本方面规定活动框架，调节集体协作行为的制度。u 技术规范。它是涉及某些技术标准、技术规程的规定。u 业务规范。它是准对业务活动过程中那些大量存在、反复出现、又能摸索出科学解决方法的事物所制定的作业解决规定。u 个人行为规范。它是所有对个人行为起制约作用的制度规范的统称，它是公司组织中层次最低、约束范围最宽，但也是最具基础性的制度规范。二 了解制度化管理的概念及实质u “制度化管理”以制度规范为基本手段协调公司组织集体协作行为，又称“官僚制”“科层制”或“抱负行政组织体系”。由德国学者马克斯韦伯提出。u 实质在于：以科学拟定的制度规范为组织协作行为的基本约束机制，重要依靠外在于个人的、科学合理的理性权威实行管理。第五部分、人力资源管理费用预算一 掌握编写工资项目预算的基本程序和规定决定工资增长幅度时，取“物价指数增长水平”和“最低工资标准增长水平”两者中高的一个作为调整工资的标准。二 公司人力资源管理费用的项目构成u 工资项目u 涉及到员工权益的社会保险费以及其他相关的资金项目u 其他项目。如“其他社会费用”“其他退休费用”等。三 人力资源管理成本核算的相关概念及注意事项u 人力资源成本由人力资源原始成本和重置成本两部分组成。u 人力资源原始成本是指公司为了获得和开发人力资源所必须付出的费用。通常 涉及公司 在人员招募、选拔、录用、安顿、培训、考核、正常退休等一系列管理活动中所投入的经费和人力。u 人力资源重置成本指公司置换目前正在使用中的人才所必须付出的代价，涉及u因现有人员拜别而导致的公司损失以及为获得与之相应的替代人员而发生的人员招募录用、安顿、培训、开发等一系列活动所必需付出的经费和人力。