2023年经济管理人力资源管理师第三讲人力资源的培训与开发doc13.doc

第三讲、人力资源的培训与开发第一部分 基础知识一、培训与开发的定义就是组织通过学习、训导的手段，提高员工的工作能力、知识水平和潜能发挥，最大限度地使员工的个人素质与工作规定相匹配，进而促进员工现在和将来的工作绩效提高。二、培训与开发的重要目的：1、提高工作绩效水平，提高员工的工作能力2、增强组织或个人的应变和适应能力3、提高和增强组织公司员工对组织的认同和归属三、培训的基本原则：1、战略原则 2、长期性原则 3、按需施教、学以致用的原则 4、全员教育培训和重点提高相结合的原则 5、积极参与原则 6、严格考核和择优奖励原则 7、投资效益原则四、培训与开发工作的特性1、培训的经常性；2、培训的超前性；3、培训效果的后延性五、培训与开发的需求分析1、 组织分析，涉及：（1） 组织的人力资源需求分析（2） 组织的效率分析（3） 组织文化的分析人力资源管理：美国马里兰大学科学院专家哥德斯坦（Goldstein,1932）一方面提出组织分析的过程。组织分析就是对所要培训的组织的目的、资源和环境进行检查的过程。组织分析一般涉及技术环境分析、工作效率分析、组织氛围分析三方面。尚有一个要考虑的因素是公司人力资源状况的分析。2、 工作任务分析：着重强调完毕某项岗位职责所需的知识、技能及态度3、 人员分析，涉及：（1）人员的能力、素质和技能分析（2）绩效分析可以从一贯性、一致性、显著性三个方面来分析员工的表现。人力资源管理：两种人需要培训：在职者与即将任职者，除了以上这三种需求分析，还涉及人口记录学变量分析（在培训前对人员的年龄、性别、职位等变量加以分类、分析，以使培训计划的设计和和培训项目的实行更具针对性）。第二部分 建立培训制度一、 什么是培训制度培训制度，即可以直接影响与作用于培训系统及其活动的各种法律、规章、制度及政策的总和。重要涉及培训的法律和政令、培训的具体制度和政策两个方面。岗位培训制度：是公司培训制度最基本和最重要的组成部分，强调紧密结合职业，实行按需施教的原则，按职务岗位需要进行培训，以保证劳动者上岗任职的资格和能力为出发点，使其达成本岗位规定，其实质是提高从业人员的总体素质。岗位培训制度的核心是培训、考核、使用、待遇一体化的配套措施的实行。二、起草具体培训制度时的内容规定： 1、 制定员工培训制度的依据2、 实行员工培训的宗旨与目的3、 员工培训制度的实行办法4、 培训制度的核准与施行5、 培训制度的解释与修订三、具体培训制度的内容有哪些？1、 培训服务制度；2、 入职培训制度；3、 培训激励制度；4、 培训考核评估制度；5、 培训奖惩制度；6、 培训风险管理制度第三部分 培训的基本过程培训是一个系统的流程，涉及培训需求分析、课程设计、培训实行过程，最后对培训效果进行评估。图表如下： 需求评估培训实行组织分析任务分析人员分析拟定培训目的选择和进行培训设计培训实行建立效标评价模式实验、内容分析培训目的培训效度迁移效度组织间效度组织内效度培训评估下面我们分四节对这几个方面进行介绍。第一节 培训需求分析与培训计划的制定第一单元 培训需求分析一、什么是培训需求分析培训需求分析是整个培训开发工作流程的出发点，其准确与否直接决定了整个培训工作有效性的大小。简朴的说，培训需求分析，就是了解与掌握公司为什么培训（Why），谁需要培训(Whom)、培训什么(What)、培训的目的等一系列的分析过程。标准：就是判断公司是否需要培训即培训内容的一种活动或过程。公司根据组织发展和员工个人发展需要，通过组织分析、任务分析和人员分析的途径，拟定特定工作岗位所需的知识、技能和态度的分析过程。人力资源管理具体表现为：1 确认差距。差距确认有三个环节：一是必须对所需要的知识、技能、能力进行分析，即抱负的知识、技能、能力的标准或模型是什么；二是必须对现实实践中缺少的知识、技能、能力进行分析；三是必须对抱负的或所需要的知识、技能、能力与现有的知识、技能、能力之间的差距进行比较分析。2 前瞻性分析3 保证人力资源开发系统的有效性4 选择培训方法，制定多样性的培训策略。5 分析培训的价值及成本。6 获取内部与外部的多方支持二、培训需求分析的内容当我们把培训需求相关的资料收集完以后，就要从不同层次、不同方面、不同时期对培训需求进行分析。分析的内容有三大块：层次分析、对象分析以及阶段分析。（一）培训需求的层次分析1 组织层次分析。重要是拟定组织范围内的培训需求，保证培训计划符合组织的整体目的与战略规定。2 工作岗位层次分析。重要是拟定各个工作岗位的员工达成抱负的工作业绩所必须掌握的技能和能力。工作分析、绩效评价、质量控制报告和顾客反映等都为这种培训提供了重要信息。3 员工个人层次分析。寻找绩效差距，为将来评价培训结果和评估未来培训的需要。 （二）培训需求的对象分析1 新员工培训需求分析。重要产生于其对公司文化、公司制度不了解而不能融入公司，或是不熟悉工作岗位而不能胜任新工作。通常使用任务分析法决定其在工作中需要的技能。2 在职工工培训需求分析。由于新技术在生产过程中的应用，在职工工的技能不能满足工作需要等方面的因素而产生培训需求，通常采用绩效分析法评估在职工工的培训需求。（三）培训需求的阶段分析1 目前培训需求分析。针对公司当前存在的问题而提出的培训规定，重要是分析公司现阶段的生产经营目的，生产经营目的实现状况，未能实现的生产任务、公司运营中存在的问题等方面，指出因素，确认培训是解决问题的有效途径。2 未来培训需求分析。重要是满足公司未来发展过程中的需要而提出的培训需求。采用前瞻性培训需求分析方法，预测公司未来工作变化、职工调动情况、新工作职位对员工的规定及员工知识技能方面的缺陷部分。培训需求分析的内容层次分析组织层次分析工作岗位层次分析员工个人层次分析对象分析新员工老员工阶段分析三、培训需求分析的流程1、前期准备工作如，建立员工背景档案，原始培训需求回顾2、制定培训需求调查计划 （1）制定调查行动计划；（2）拟定培训需求调查工作的目的；（3）选择调查方法；（4）拟定培训需求调查的内容。3、 实行培训需求调查工作（1）.提出培训需求动议或愿望；（2）调查、申报、汇总动意；（3）分析培训需求；（4）汇总培训需求意见，确认培训需求4分析与输出培训需求结果（1）对培训需求调查信息进行规类、整理。进行记录、运用图表将信息表现的趋势和发布进行形象化解决。比如运用直方图、分布曲线图等工具。（2）对培训需求进行分析、总结。找出培训需求，注意个别需求和普遍需求、当前需求和未来需求之间的关系。要结合业务发展需要，根据任务的重要限度和紧迫限度进行排序。（3）撰写培训需求分析报告。根据解决结果撰写培训需求调查报告。重要涉及调查背景、概述需求分析实行的重要方法和过程、阐明分析结果、重要建议与说明、附录、报告提纲。四、培训需求信息收集的方法：1、面谈法：面谈法可以进行面对面的交流，充足了解相关方面的信息，互相了解，建立信任关系，但需要花费较长的时间，并且对面谈技巧规定高，但它还是一种非常有效的需求分析方法2、重点团队分析法：指培训者在培训对象中选出一批熟悉问题的员工作为代表参与讨论，以调查培训需求信息。小组成员不宜太多，通常由812人组成一个小组，一人组织讨论，一人负责记录。规定就是成员必须能代表所培训对象的培训需求，成员要熟悉需求调查中讨论的问题。3、工作任务分析法：以工作说明书、工作规范和工作任务分析登记表作为拟定员工任职的依据，通过岗位资料分析和员工现状进行对比，寻找员工的素质差距。是一种非常正规的培训需求调查方法，结论可信度高。工作任务分析登记表的设计，工作盘点（助理师级）。4、观测法：最原始、最基本的需求调查工具之一，比较适合生产作业和服务性工作人员，不太适应于技术人员和销售人员，通常要设计一份观测登记表。5、问卷调查法：调查结果间接取得，问卷设计、分析工作难度大。应注意的问题：（1）问题清楚明了，不产生歧义（2）语言简洁（3）问卷尽量采用匿名方式（4）多采用客观问题方式，易于填写（5）主观问题要有足够的空间填写意见第二单元 制定员工发展规划并拟定培养目的一、拟定员工发展区域员工发展区域拟定培养区域拟定培训领域拟定培训对象管理型人员技能型人员服务型人员技能完善性培训技能提高性培训前瞻性培训新员工培训骨干员工培训经营者培训二、员工发展规划涉及的重要项目有哪些n 完善教育培训的方针、规章制度的执行措施体系n 制定明确的员工培养理念和培养目的n 明确员工培养活动的基础和任务分担n 完善员工培养与人力资源管理各项职能的配套措施n 设计有效的员工培养、培训体系与人才开发系统n 建立运营良好的员工培训与开发机制n 实行规范化、制度化的员工培训活动三、制定员工发展规划的环节n 人员需求分析n 设计培养方案和发展计划n 设计行动方案n 培训实行n 培训评估四、员工发展规划的层次1、 按员工发展规划的层次，可分为三个层面：（1） 整体发展计划；（2） 培训管理计划；（3） 部门培训计划2、 从规划的时间长短来划分，可分为三个部分：（1） 长期发展规划（2） 中期培训规划；（3） 短期培训计划五、拟定员工培养目的的着眼点两个着眼点：1、 公司方面，一方面，以提高公司经营活动所需的知识技能，培养公司经营活动所需的态度为目的；另一方面，以提高员工具有的知识、修养为目的。通过培训，将公司的经营理念、经营方针、经营战略渗透到整个组织内。2、 员工方面，通过培训提高员工的知识水平和工作能力，从而提高员工的能动性，达成员工自我实现的目的。第三单元 拟定培训对象一、 用绩效分析方法拟定培训需求和培训对象（绩效分析）环节如下：（1） 通过绩效考评明确绩效现状：可以提供员工现有绩效水平的有关证据，可以运用从纯粹主观判断到客观的定量分析之间的各种方法。（2） 根据工作说明书或任务说明书分析绩效标准或抱负绩效（3） 确认抱负绩效与实际绩效的差距（4） 分析绩效差距的成因及绩效差距的重要性：重要是分析这种差距对个人的后果是什么，对部门的后果是什么，对组织的后果是什么。（5） 根据绩效差距因素分析确认培训需求和培训对象：为什么培训，培训什么，培训多少，培训谁（6） 针对培训需求和培训对象拟定培训计划二、 运用任务与能力分析方法拟定培训需求和培训对象（任务分析）（1） 根据任务分析获取相关信息每个工作所包含的任务（工作描述中的基本信息）完毕这些任务需要的技能（来自工作说明书与工作资格表）每个工作所包含的任务（工作描述中的基本信息）完毕这些任务需要的技能（来自工作说明书与工作资格表）衡量完毕该工作的最低绩效标准任务水平分析可以提供的信息（2）对工作任务进行分解和分析:以工作说明书、工作规范和工作任务分析登记表作为拟定员工任职的依据，通过岗位资料分析和员工现状进行对比，寻找员工的素质差距。是一种非常正规的培训需求调查方法，结论可信度高。（3）根据工作任务分析结果拟定培训需求和培训对象：反复性需求，短期性需求，长期性需求。三、 根据组织发展需要分析拟定培训需求和培训对象（组织层次需求分析）重要环节如下：（1） 确认培训标准：问题需求，准确找出组织存在的问题，即现有状况与应有状况之间的差距。（2） 确认培训可以解决的问题（3） 确认培训资源（4） 拟定培训对象：根据组织需要拟定培训对象应考虑的因素有： 反映组织未来规定的人事计划； 营造有助于培训成果转换的组织培训气候； 改善组织气氛与个体满意度四、 拟定培训对象的基本原则：（1） 当其需，当其时：在最需要的时候选择最需要培训的人进行培训。（2） 当其位：针对具体的岗位或职位及其在组织运营中的重要限度选员。（3） 当其愿：充足体现员工个人发展愿望与组织需要的结合。第四单元 常用的培训方法一、培训方法的定义：培训方法是指为了有效地实现培训目的而拟定的手段和技法。它必须与教育培训需求、培训课程、培训目的相适应，它的选择必须结合培训对象的特点。二、常用的培训方法基本的培训方法：有五类：直接传授法、实践法、参与法、适宜行为调整和心理训练的培训方法、科技时代的培训方式。下面分别介绍这几种培训方法的合用性及其特点。1、直接传授法：适宜知识类的培训，特点：信息交流的单向性和培训对象的被动性。具体形式：（1）讲授法，又称课堂演讲法，是最基本的培训方法：灌输式讲授、启发式讲授、画龙点睛式讲授。（2）专题讲座法：内容也许不具有较好的系统性。（3）研讨法：围绕一个或几个专题进行交流，互相启发。有集体讨论、分组讨论、对立式讨论三种形式。2、实践法：适宜技能性的培训，以掌握工作中所需要的知识、技能为目的。特点：将培训内容与实际工作直接相结合，具有实用、经济、有效的优点。具体方式：（1）工作指导法，又称教练法、实习法。（2）工作轮换（3）特别任务法，此法常用于管理培训。（4）个别指导法3、参与法：适宜综合性能力的提高与开发。有六种方式：自学、案例研究法、头脑风暴法、模拟训练法、敏感性训练法、管理者训练法。（1） 自学：指定学习材料让员工学习、网上学习、电视教育（2） 案例研究法：是一种信息双向性交流的培训方式，将知识传授与能力提高融合到一起，分为案例分析法和事件解决法两种。案例培训法中的案例用于教学时必须具有三个特点：Ø 内容真实；Ø 案例中应包含一定的管理问题；Ø 案例必须有明确的目的；A：案例分析法，又称个案分析法，有描述评价型和分析决策型两种。B：事件解决法，自编案例。自编案例的内容应涉及：案例的内容简介案例发生的背景（5W2H的原则）实际解决的对策得出的经验教训。注：5W2H，Who（何人），When（何时），Where（何地），What（何事），Which（何物），How（如何做），How much（费用）。（3） 头脑风暴法，又称“研讨会法”、“讨论培训法”、“管理加值训练法”。特点，互相启迪思想、激发发明性思维、最大限度地发挥发明能力、提供解决问题更多更佳的方案。（4） 模拟训练法, 以工作中的实际情况为基础，将实际工作中可运用的资源，约束条件和工作过程模型化，学员在假定的工作情景中参与活动，学习从事特定工作的行为和技能，提高其解决问题的能力。（5） 敏感性训练法，又称T小组法。简称ST(Sensitivity Training)法,合用于组织发展训练，晋升前的人际关系训练，中青年管理人员的人格训练；新进人员的集体组织训练等（6） 管理者训练法，简称MTP法（Manager Training Plan），是产业界最为普遍的对管理人员的培训方法。旨在使学员系统地学习，深刻地理解管理的基本原理和知识，从而提高其管理能力。4、适宜行为调整和心理训练的培训方法（1）角色扮演法（2）行为模仿法（3）拓展训练5、一些特殊的培训方法（1）网上培训 ； （2）计算机辅助教学，简称CAI(Computer Assisted Instruction) ；(3)心智技能模拟培训法（时勘，1990）；（4）虚拟培训心智技能模拟培训法：随着高科技的发展，生产设备自动化的限度越来越高，在员工技术能力的各要素中，心智技能也越来越占据主导地位。所谓的心智技能是在活动过程中积累起来的一种调节智能活动方面的经验，它是技术能力的核心内容。心智技能的形成要经历三个阶段，一是模式定向阶段，第二，模式操作阶段，第三，模式内化阶段。心智技能培训法就是通过系统分析的方法查明人机交互作用的重要特性，研制出心理教学模拟器，然后让模拟器有序地呈现生产活动中出现的问题，分析专家解决问题的思维过程，建立心理模型，依据员工现有的接受水平，编写出能反映专家经验的培训教材，从而完毕专家经验外化的过程。成就动机培训法：最早由美国心理学家麦克米兰（Mcclelland）提出，认为，一个公司的成功取决于成就需要的人的多寡，公司家的责任就是将成就需要转化为经济发展的动力，这种培训就是教给参与者如何象成就需要者那样思考和行动，发展适合自己的计划，并在工作中学会推陈出新。第五单元 制定培训规划、计划与经费预算一、 制定培训规划的原则和重要内容l 原则：政策保证、系统完善、广泛适应、务求实效 l 内容：1、培训项目的拟定 2、培训内容的开发 3、实行过程的设计 4、评估手段的选择 5、培训资源的筹备 6、培训成本的预算二、 制定培训规划的环节和方法1、培训需求分析：决定员工现有绩效是否需要提高的机制。2、工作说明：用来判断某一培训规划应涉及什么、不涉及什么的机制。3、工作任务：用来分析培训的特殊规定的机制。4、排序：排序依赖于对任务说明的结果的检查与分析5、陈述目的6、设计测验：判断：测验仅用于培训结束时，以便对培训结果进行评价。7、制定培训策略8、设计培训内容9、实验：判断,培训规划设计好以后，可以通过实验性的培训来判断培训规划的优缺陷并加以改善，以保证培训规划的有效性。三、 制定年度培训计划的环节和内容l 环节：1、根据培训需求分析结果汇总培训意见，制定初步计划。根据意见、培训重要限度和迫切限度排列培训需求，并依据培训资源制定初步的培训计划和培训预算。2、管理者对培训需求、培训方式、培训预算进行审批。3、培训部门组织安排公司内部培训过程，拟定培训教师和教材，或联系外派培训工作。4、后勤部门对与内部培训有关的场地、设备、工具、食宿、交通予以贯彻。5、培训部门根据确认的培训时间编制培训顺序表，并告知相关部门和单位。 l 内容：u 背景分析与需求调查结果分析：培训的目的与原则u 培训需求：问题需求，u 培训目的设定u 培训对象的设定u 培训内容：u 行动计划：培训的课程安排，培训的时间、地点、培训的形式和方式，培训教师的选择u 考评方式：预期效果与评价方法u 预算四、 培训计划的经费预算对培训项目进行成本收益分析，重要通过会计方法决定培训项目的经济收益，需从成本、收益两个方面的信息加以考虑1、培训成本预算：培训成本涉及直接成本和间接成本。直接成本涉及培训材料、培训设备、培训师的师资费、教室的租金、学员的差旅费等。间接成本是指培训期间受训者的工资、福利、时间等的支付以及由误工所导致的损失。计算培训成本的方法有两种：运用资源需求模型计算；运用会计方法计算。2、 培训的收益：培训收益一般为潜在收益。用来拟定收益的方法：(1)、运用技术、研究及实践证实与特定培训计划有关的收益(2)、在公司大规模投入资源之前通过实验性培训，评价一小部分受训者所获得的收益(3)、通过对成功者的观测，可帮助公司拟定成功者与不成功者的绩效差别第二节 培训资源的发展与管理一、培训机构的选择知识点：1、培训供应商涉及征询人员、征询公司或研究所。公司通过征询建议书来选拔可以提供培训服务的征询机构和供应商，它提供了评价征询的一整套规范的标准。2、公司为节约成本可通过测试和抽样的方法来考核哪些人属于培训的目的人选3、选择培训机构，受设计者对资源依据的选择或对重点选择的影响。有三种基本的资源依据被用来作为进行培训机构选择决策的基础：培训内容；接受课程培训的学员；公司自身的特点。4、选择培训供应商应考虑的有关问题：Ø 该公司在设计和传递培训方面有多少和哪些类型的经验；Ø 该公司人员构成及对员工的任职资格规定；Ø 曾经开发过的培训项目或拥有的客户；Ø 为其提供服务的客户提供的参考资料；Ø 可说明所提供的培训项目是卓有成效的证据；Ø 该公司对本行业、本公司发展状况的了解限度；Ø 征询协议中提出的服务、材料和收费等事宜；Ø 该供应商以前的顾客及专业组织对其声誉、服务和经验的评价；二、培训课程的设立1、设立培训课程的基本环节Ø 课程定位：拟定课程的性质和类别Ø 拟定目的：明确课程的目的领域和目的层次Ø 注重策略：充足注意教者的培训观念与学者的学习风格Ø 选择模式：优化教学内容，调动教学资源，遴选教学方法Ø 进行评价：检查目的是否达成。2、设立培训课程的原则Ø 符合公司和学习者的需求；Ø 符合成人学习者的认知规律,这是课程设计的重要原则；Ø 体现公司培训功能的基本目的；3、课程模块设计：课程内容设计；课程教材设计；教学模式设计；教学活动设计；课程实行设计；课程评估设计4、培训课程设计的流程前期的准备工作；设定课程目的；收集信息和资料；课程模块设计；课程预演；信息反馈与课程修订课程实行是整个课程设计过程中的一个实质性的阶段。三、教材的开发与教师的选配1、在培训中所使用的印刷材料有：工作任务表、岗位指南、学员手册、培训者指南、测样试卷3、 在培训课程设计中教师能力的高低、教师的能力结构、教师的授课技巧对培训效果起着至关重要的影响。4、 培训教师有两大来源：来源类型优点缺陷公司外部聘请选择范围大，可获取高质量的培训教师资源；可带来许多全新的理念；对培训对象具有较大吸引力；可提高培训档次，引起公司重视；容易营造氛围，促进培训效果。公司与其之间缺少了解，加大培训风险；对公司及其培训对象缺少了解，也许减少培训合用性；也许由于缺少实际工作经验，导致“纸上谈兵”，成本高；公司内部开发对各方面情况比较了解，更加有针对性，提高效果；与培训对象熟悉，保证培训中交流的顺畅；培训相对易于控制；内部开发教师资源成本低不易于树立威望；也许影响培训对象的参与态度；内部选择范围较小，不易开发出高质量的教师队伍；教师看待问题受环境决定，不易上升到新高度第三节 培训效果评估一、培训效果与培训评估的含义培训评估是指收集培训成果以衡量培训是否有效的过程；培训效果是指公司和受训者从培训当中获得的收益。培训评估技术通过培训效果评估指标及评估体系，对培训是否达成预期目的、培训是否具有成效进行检查与评价。二、培训评估使用的成果培训成果是培训者和公司用来评价培训项目的尺度，分为认知成果、技能成果、情感成果、绩效成果及投资回报率三、培训评估的层次在对培训项目进行评估时，一方面应当考虑的是选取什么样的效标来评价培训效果。1、反映评估，测量的是受训者对培训的印象或态度。如，培训是否有价值？员工是否从培训中学习了很多内容？学员是否感受到培训带来的帮助？这些数据通常通过问卷调查、面谈观测、综合面谈来获得。2、学习评估，重要测量学员通过培训学习了多少内容，常用的方法有测试法、角色扮演法、模拟练习法等3、行为评估，关注的的受训人员行为改变的限度，这个问题就牵涉到培训迁移的问题。培训后，受训人员在工作中的行为方式有多大限度的提高？绩效考核的结果是否较受训前有所提高？重要方法有问卷调查法、行为观测法、访谈法、绩效评估法、任务项目法等。4、结果评估，重要从组织绩效方面来考察培训效果。培训后，公司的业绩是否有明显的好转？重要通过个人与组织绩效指标、成本效益分析、投资回报率、客户与市场调查等指标来考察。投资回报率项目净利润/项目成本×100四、培训评估的一般流程一般说来，培训评估涉及以下六个环节：1、分析培训需求，暂定评估目的进培训需求分析是培训项目设计的第一步，也是培训评估的第一步。在培训项目实行之前，必须把培训评估的目的明确下来。多数情况下，培训评估的实行有助于对培训项目的前景做出决定，重要的是，培训评估的目的将影响数据收集的方法和所要收集的数据类型。2、建立培训评估数据库进行培训评估之前，公司必须将培训前后发生的数据收集齐备，由于培训数据是培训评估的对象。培训的数据按照能否用数字衡量的标准可以分为两类：硬数据和软数据。硬数据是对改善情况的重要衡量标准，以比例的形式出现，是一些易于收集的无可争辩的事实。这是最需要收集的抱负数据。硬数据可以分为四大类：产出，质量、成本和时间，几乎在所有组织机构中这四类都是具有代表性的业绩衡量标准。有时侯很难找到硬数据，这时，软数据在评估人力资源开发培训项目时就很故意义。常用的软数据类型可以归纳为六个部分：工作习惯、氛围、新技能、发展、满意度和积极性。3、拟定培训评估的层次，选择评估方法4、调整培训项目基于对收集到的信息进行认真分析，人力资源开发部门就可以有针对性地调整培训项目。假如培训项目没有什么效果或是存在问题，人力资源开发人员就要对该项目进行调整或考虑取消该项目。假如评估结果表白，培训项目的某些部分不够有效，例如，内容不适当、授课方式不适当、对工作没有足够的影响或受训人员自身缺少积极性等，人力资源开发人员就可以有针对性地考虑对这些部分进行重新设计或调整。5、沟通培训项目结果一般来说，公司中有四种人是必须要得到培训评估结果的。最重要的一种人是人力资源开发人员，他们需要这些信息来改善培训项目。只有在得到反馈意见的基础上精益求精，培训项目才干得到提高。管理层是另一个重要的人群，由于他们当中有一些是决策人物，决定着培训项目的未来。评估的基本目的之一就是为妥善地决策提供基础。应当为继续这种努力投入更多的资金吗?这个项目值得做吗?应当向管理层沟通这些问题及其答案。第三个群体是受训人员，他们应当知道自己的培训效果怎么样，并且将自己的业绩表现与其别人的业绩表现进行比较。这种意见反馈有助于他们继续努力，也有助于将来参与该培训项目学习的人员不断努力。第四个群体是受训人员的直接经理。五、撰写评估报告（一） 导言 说明评估实行背景，介绍评估目的和评估性质，原始培训评估分析，撰写者必须说明此评估方案实行前是否有过类似的评估。如有过，要从中发现缺陷或失误。（二） 概述评估实行的过程 要交待清楚评估方案的设计方法、抽样及记录方法、资料收集方法和评估所依据的量度指标。（三） 阐明评估结果（四） 解释、评论评估结果和提供参考意见（五） 附录 内容涉及收集和分析资料用的图表、问卷、部分原始资料等。（六） 报告提纲 对报告要点的概括，旨在帮助读者迅速掌握优点。规定简明扼要。内容上要主次分明、详略得当，构成有机联系的整体。本文来自网络，请不要使用盗版，谢谢阅读 版权所有 2023本文来自网络，请不要使用盗版，谢谢阅读 版权所有 2023本文来自网络，请不要使用盗版，谢谢阅读 版权所有 2023本文来自网络，请不要使用盗版，谢谢阅读 版权所有 2023本文来自网络，请不要使用盗版，谢谢阅读 版权所有 2023本文来自网络，请不要使用盗版，谢谢阅读 版权所有 2023本文来自网络，请不要使用盗版，谢谢阅读 版权所有 2023本文来自网络，请不要使用盗版，谢谢阅读 版权所有 2023本文来自网络，请不要使用盗版，谢谢阅读 版权所有 2023本文来自网络，请不要使用盗版，谢谢阅读 版权所有 2023本文来自网络，请不要使用盗版，谢谢阅读 版权所有 2023本文来自网络，请不要使用盗版，谢谢阅读 版权所有 2023本文来自网络，请不要使用盗版，谢谢阅读 版权所有 2023本文来自网络，请不要使用盗版，谢谢阅读 版权所有 2023本文来自网络，请不要使用盗版，谢谢阅读 版权所有 2023本文来自网络，请不要使用盗版，谢谢阅读 版权所有 2023本文来自网络，请不要使用盗版，谢谢阅读 版权所有 2023本文来自网络，请不要使用盗版，谢谢阅读 版权所有 2023本文来自网络，请不要使用盗版，谢谢阅读 版权所有 2023本文来自网络，请不要使用盗版，谢谢阅读 版权所有 2023本文来自网络，请不要使用盗版，谢谢阅读 版权所有 2023本文来自网络，请不要使用盗版，谢谢阅读 版权所有 2023