2022年高管薪酬设计.docx

精选学习资料 - - - - - - - - - 高管薪酬设计一、适用范畴界定这里的高层治理人员以下简称高管人员指的是公司副总级以上的高级治理人员,他们组成企业的核心经营团队,是能够真正对企业的整体经营业绩产生重大影响的团队,因此对他们的薪酬模式设计是企业中最复杂也最为重要的；二、年薪制实证的设计一设计需要考虑的问题1 年度鼓励酬劳是用于补偿低工资仍是用于嘉奖杰出绩效？2 方案是否应具有高杠杆作用？3 是否认定薪酬支付门槛？4 年度鼓励方案的非财务性经营目标假如有的话应当是什么？5 应留意肯定绩效目标仍是相对绩效目标？6 与公司或团队绩效相比较,个人绩效的作用是什么？二年薪的构成及结构比例1年薪构成：基础年薪 1基础年薪+年度鼓励 +长期鼓励 +其他设计基础年薪是用于补偿高管人员,保证他们的基本生活所需,以使他们依据所期望的体会及资格水平进行工作；2年度鼓励酬劳风险收入的设计是一种短期鼓励,用于嘉奖那些为公司的连续进展及实现公司重要战略目标、财务目标及经营目标作出贡献的高管人员或团队；这是基于个人或团队绩效的可变薪酬；3长期鼓励酬劳长期鼓励酬劳的设计即通过实行股票期权或其他权益共享公司将来收益,进一步加大了薪酬杠杆的鼓励力度,使他们的经济利益与股东利益保持一样,有助于他们行为的长期化,名师归纳总结 - - - - - - -第 1 页,共 5 页精选学习资料 - - - - - - - - - 降低代理成本,并同时到达稳固队伍的目的；4退休及在职消费方案主要满意他们对社会位置和被敬重等方面的需求；2结构比例目前高管人员所承担的公司责任相差悬殊,甚至有些高管人员实际上只是承担部门主管职责； 鉴于这种特殊情形,各构成部分的比例这里不作设计,留待董事会视详细情形酌情核定；这里只提请留意：: 1对于承担公司经营责任小的高管人员,应以基薪作为其年薪的主体,同时辅之以较小比例的风险收入：2而对于真正承担公司经营责任的主要经营者,就其风险收入的比例可适当提高,拓展弹性空间,甚至使风险收入成为年薪的主体；三基础年薪的设计1、基础年薪的设计主要遵循以下思路：1基础年薪与经营绩效无关,为纯刚性收入,是对经营者付出劳动的回报,用于解决经营者的基本生活问题；2基础年薪总额既定,分为 12 等份,按月计发；基础年薪的纯刚性设计,打算其水平不能过高,否就将是另一种变相的 "在锅饭 " ；2、其详细确定方法如下：1由董事会先明确总经理的基础年薪,然后依据其他高管人员的个人素养才能及其所在岗位特点,确定相对的基薪系数从而打算其基础年薪；2随着以后职业经理市场的逐步成熟,企业从吸纳人才的角度动身,仍可考虑实行协议年薪制来确定基薪；3鉴于公司目前的在部分高管人职工作职责更多的是负责一个部门的工作,因此,对于这部分高管人员,其基薪水平 月均 建议参照部门主管的月平均工资水平确定详见表1四年度鼓励酬劳-风险收入a风险收入的确定方法名师归纳总结 - - - - - - -第 2 页,共 5 页精选学习资料 - - - - - - - - - 1风险收入的运算公式为：I=IO+IO*R* 说明：I：风险收入 IO：基本风险收入 R：收入系数 K：公司绩效综合评判系数 G：分管部门综合评判系数 0.4：公司业绩权重暂定0.6；分管部门业绩权重暂定2基本风险收入 IO：由董事会制定；不同的岗位和人员,其 IO 值不同,详细先制定总经理的 IO 值为参照,其他人员的 IO 可采纳与基础年薪相同的系数确定；3收入系数 R：其设计是为了加大年薪的鼓励力度,使年薪制给经营者造成适当的压力和动力； R 可视鼓励成本和鼓励程度之间的关系而定；每升降 1%,其风险收入就相应增加或削减 R%；当经营者的个人业绩综合评判系数R 值的确定仍可考虑因岗因人而异,但详细取值由董事会打算；4业绩权重由于分工的不同, 不同高管人员的公司业绩与分管部门业绩的权重划分也不同,这里统 一暂定为 40%和 60%对于未详细分管部门的高管人员,公司业绩为 100%,随着班子成 员承担的公司经营责任的加大,应逐步提高公司业绩的权重设置；b绩效评判评判指标是在充分考虑了前面所涉及高管人员薪酬设计的驱动、实际情形的基础上进行设计的；1对公司经营业绩的考核与评判的方法约束因素以及公司目前名师归纳总结 - - - - - - -第 3 页,共 5 页精选学习资料 - - - - - - - - - 通过对公司的整体经营业绩进行考核,确定综合评判系数K详见表 2 所示1这里我们设计了8 个主要评判指标来评判高管人员经营企业的业绩；我们设计这8个指标的目的如下：*设置总资产酬劳率反映企业的营利才能；*设置资本堡值增值率考察的企业资本的积存状况,防止过度的利润安排；*设置全员劳动生产率、成本费用利润率从人力和资金两个方面考察企业的治理效率水平；*设置流淌率、速动比率来考核企业资金运作的安全性和偿债才能；设置技术创新投入率、市场份额增长率两个指标来考核企业的长远进展潜力；2董事会也可在每年期初或上年度末 依据公司战略规划以及年度的经营责任目标,对这些指标进行调整,并能过其权重设计引导经理层关注将来年度公司战略的实现；年终时再依据目标的实现情形由董事会对经理层进行考核评判；3基准比例的设置可结合行业惯例、企业的体会数据和目标期望值进行设计；2、对分管部门业绩的考核与评判方法通过对分管部门业绩的考核与评判,和制度评判结果；考核及评判步骤如下：确定考核指标来自于公司对各部门的月度考核结果1年终对各部门绩进行年度考核,得分A；A 值的平均值A1 2运算各部门业绩平均值,记为B；3运算高管人员所分管部门的业绩均值C：假如只分管一个部门,就C=A ；假如同时分管多个部门,就C 为所分管各部门4对各部门的年度业绩得分A 取均值, 记为 C,并将其作为高管人员的基准业绩得分,将 B 值与其比较,得出一个相比照率,即为该高管人员的分管部门业务的综合评判系数 GG=C/B ；名师归纳总结 - - - - - - -第 4 页,共 5 页精选学习资料 - - - - - - - - - 支付形式和延期支配一般在年度绩效周期终止且绩效结果出来之年不久即以现金的形式支付,也可以现金及股票的混合形式来支付；假如公司需要保留人员或绩效水平波动性太大,也可考虑推迟支付年度鼓励酬劳,但这样做可能会引起高管人员的不满而影响鼓励成效,因此应谨慎使用；六其他收入1长期鼓励纳入公司统一的长期鼓励方案体系；2福利应适当提高高管人员的福利待遇水平,除了公司一个所普遍可以享有的福利之外,仍应为其增设特殊福利项目,如带薪假、详细建议请参见薪资体系设计总案；3退休及在职消费限于公司目标的经济实力,临时不考虑退休方案支配；对于在职消费, 公司可视高管人员的工作性质、 公司承担力等考虑为不同的人员设计肯定金额范畴的在职消费基金,用于他们在用车、款待、休闲等方面的开销；七年薪标精的确定目前由于我国的职业经理人市场发育尚不健全,经理班子的薪酬水平缺乏可参照的市场及行业价格, 因此其薪酬水平的确定我们建议临时采纳主要依据企业业绩的企业内部定价模式：即总经理的年收入应在公司税后利润的2%-4%范畴内波动,并依据此取值及收入的各构成比例确定基本年薪、风险收入及长期鼓励的计薪标准,其他高管人员的收入可以总经理的收入水平为基准运算；或者采纳双方协议议定价；名师归纳总结 - - - - - - -第 5 页,共 5 页