甜食产品公司企业战略环境【范文】.docx

泓域/甜食产品公司企业战略环境甜食产品公司企业战略环境目录一、 公司简介2二、 可持续竞争优势3三、 行业环境分析5四、 战略方案选择及其标准11五、 企业战略的分类12六、 企业战略评价的标准15七、 战略评价中的绩效度量18八、 管理的有效性和效率19九、 管理者的作用20十、 领导职能21十一、 控制职能21十二、 企业的目标范畴22十三、 目标管理的理论24十四、 项目简介25十五、 产业环境分析29十六、 必要性分析33十七、 经济效益评价34营业收入、税金及附加和增值税估算表35综合总成本费用估算表36利润及利润分配表38项目投资现金流量表40借款还本付息计划表42十八、 投资估算43建设投资估算表45建设期利息估算表46流动资金估算表48总投资及构成一览表49项目投资计划与资金筹措一览表50一、 公司简介（一）公司基本信息1、公司名称：xxx集团有限公司2、法定代表人：秦xx3、注册资本：620万元4、统一社会信用代码：xxxxxxxxxxxxx5、登记机关：xxx市场监督管理局6、成立日期：2015-3-47、营业期限：2015-3-4至无固定期限8、注册地址：xx市xx区xx（二）公司简介公司将依法合规作为新形势下实现高质量发展的基本保障，坚持合规是底线、合规高于经济利益的理念，确立了合规管理的战略定位，进一步明确了全面合规管理责任。公司不断强化重大决策、重大事项的合规论证审查，加强合规风险防控，确保依法管理、合规经营。严格贯彻落实国家法律法规和政府监管要求，重点领域合规管理不断强化，各部门分工负责、齐抓共管、协同联动的大合规管理格局逐步建立，广大员工合规意识普遍增强，合规文化氛围更加浓厚。未来，在保持健康、稳定、快速、持续发展的同时，公司以“和谐发展”为目标，践行社会责任，秉承“责任、公平、开放、求实”的企业责任，服务全国。二、 可持续竞争优势一般而言，竞争优势是指能够给某一企业带来高于行业平均利润水平的、具有更多附加价值的、特殊的资源条件和管理基础。如今，还需增加可持续要素和获得资源的优势。自从波特提出竞争优势论之后，“竞争优势的可持续性”就一直是争论不休的议题。这方面的争论激发出20世纪90年代一些极富创造力的策略思考，其中包括资源基础论以及知识基础论，前者衍生出核心竞争能力论，而后者衍生出知识管理论。另外，在日趋动态的环境和企业战略必须不断创新的条件下，可持续竞争理论需要通过管理导向转变为对顾客有价值的产品或服务。竞争优势的可持续性直接影响企业战略的实施效果和企业成长的质量。可持续竞争优势是指那些深刻地镶嵌在组织结构内部的、特殊的资源条件和管理基础。可持续竞争优势的主要特点可以概括为以下几个方面：（1）体现为产业结构当中的进入障碍的显著程度。进入障碍会决定潜在进入者侵入分享企业竞争优势的程度。（2）表明企业价值活动的移动障碍的显著程度。移动障碍会决定企业调整其本身的价值活动以及追求竞争优势的能力，会影响竞争对手模仿企业竞争策略以追逐相同竞争优势的难易程度。（3）可持续竞争优势对竞争优势具有防护作用，其主要来自竞争阻绝机能。如果进入障碍高，对手所遭遇的移动障碍相对于企业较高，加上企业的竞争阻绝机能发挥作用，企业则有机会维持一段时期的竞争优势。反之，进入障碍遭到瓦解，对手迅速移动资源模仿企业策略作为，或者是竞争阻绝机能失效等，都会使竞争优势荡然无存。（4）可持续竞争优势通常是那些深刻地镶嵌在组织结构内部的资源条件和管理基础；以及不易被竞争者所模仿的管理要素或无形资产，比如，品牌形象、投资方式、技术专利、良好的服务等。在波动日益频繁的环境下，要获得可持续竞争优势，企业就必须关注资源的稀缺性，并扩大拥有资源的稀缺性。拥有稀缺资源，并有效地利用拥有的资源，将支持企业更快地进入市场并具有创造顾客价值的先动优势。三、 行业环境分析（一）行业性质行业状况是企业需要面对的最直接、最重要的环境，也可以称为任务环境。企业首先要判断自己所处行业是否存在发展的机会，根据行业寿命周期来判断行业所处的发展阶段，进而判断该行业的行业性质是朝阳产业还是夕阳产业。行业的寿命周期是一个行业从出现直到完全退出社会经济领域所经历的时间。行业寿命周期主要包括四个阶段：导入期、成长期、成熟期和衰退期。行业寿命周期曲线的形状是由社会对该行业的产，品需求状况决定的。行业是随着社会某种需求的产生而产生，又随着社会对这种需求的发展而发展，最后，当这种需求消失时，整个行业也就随之消失，行业的寿命即告终止。行业的寿命周期长则达百年，短则也有几十年。行业的寿命周期是在忽略产品型号、质量、规格等差异的基础上对行业整体发展水平予以考察和分析得出的。判断行业处于寿命周期的哪个阶段，可以用市场增长率、需求增长率、产品品种、竞争者数量、进入（或退出）行业的障碍、技术变革和用户购买行为等作为分析指标。（二）行业能力分析行业能力是指某个行业中每个竞争者所具有的能力的总和。行业能力分析主要是对行业规模结构和行业技术状况的分析。行业规模结构分析是为弄清行业的发展与社会需求之间的关系，这对于确定企业的经营范围具有重要意义。进行行业规模结构分析的内容有：行业生产产品或提供服务的总量与社会需求之间的关系；行业产品结构与该产品发展趋势之间的关系；行业目前的实际生产能力与设计能力之间的关系；行业内规模能力悬殊型和规模能力均衡型各自所占的比重；本企业规模与行业规模的发展趋势之间的关系等。在科学技术高速发展的时代，技术状况对行业发展的影响越来越重要，只有对行业技术状况进行全面的分析，才能正确判断行业的发展前景和行业能力的发展水平。进行行业技术状况分析的内容有：行业目前的技术位于技术寿命周期的哪个阶段？行业的总体技术水平如何？行业技术的变化节奏如何？行业技术的发展方向是什么？本企业的技术水平在行业中处于什么地位？（三）行业竞争结构分析在某个具体的行业内，企业与企业之间的力量对比构成了行业竞争环境。一个行业的竞争激烈程度取决于行业内的经济结构，行业的经济结构状况又对竞争战略的制定和实施起制约作用。所以，要根据行业内影响企业竞争的经济力量及其发展变化来确定企业的竞争战略，进行良好的行业竞争结构分析是制定优秀的企业战略的基础。但是，“大云平移”之下，“跨界”的挑战打破了原来的行业结构认知，因此，在分析讨论时应该加入这方面的思考。波特在其所著的竞争战略一书中提出了影响竞争的五种力量。他认为，任何一个行业都存在着五种竞争作用力，即进入威胁、替代威胁、买方讨价还价能力、供方讨价还价能力和现有行业的竞争强度。企业的竞争环境就源于企业在行业内同这五种竞争作用力之间的相互关系。这种基本竞争力量的状况及其综合强度，决定着行业竞争的激烈程度，同时也决定了行业内企业的最终获利能力。行业竞争结构和竞争强度分析是在行业分析的基础上，进一步回答行业中竞争压力的来源和强度，进而作好对竞争的防范。在对行业中的竞争进行分析时通常所采用的方法是波特的五种竞争力模型。波特认为：企业的获利能力很大程度上取决于企业所在行业的竞争强度，而竞争强度取决于市场上所存在的五种基本的竞争力量。正是这些力量的联合强度影响和决定了企业在行业中的最终盈利潜力，为此企业想在市场上取得竞争优势，必须首先对这五种基本的竞争力量进行分析。1.潜在进入者潜在进入者是指当前在本行业外，有能力和准备进入本行业的企业。由于潜在进入者，的加入，使行业内原有的竞争力量的格局将要发生或已经发生变化。因为潜在进入者在加入某一新领域时，会向该行业注入新的生产能力和物质资源，以获取一定的市场份额，其结果可能导致原有企业因与其竞争而出现价格下跌、成本上升、利润下降的局面。这种由于竞争力量的变化而对行业内原有企业产生的威胁称为进入威胁。但是，一个企业能否进入另一个行业，取决于该行业对潜在进入者设置的进入障碍，以及该行业现有企业对进入者的态度。如果进入障碍比较高，对欲进入行业的企业来说就会非常困难，对行业内现有企业来说，进入威胁就会小一些；反之，进入威胁就会增大。决定进入障碍的因素有：规模经济、产品差异、资金需求、转换成本、销售渠道以及政府的政策、法规和法令等。然而，“大云平移”打破了这一规律。2.现有企业间的竞争这是指行业内各企业之间的竞争关系和程度。不同行业的竞争激烈程度是不同的。如果一个行业内主要竞争对手基本上势均力敌，无论行业内企业数目多少，行业内部的竞争必然激烈，在这种情况下，某个企业想要成为行业的领先企业或保持原有的高收益水平，就要付出较高的代价；反之，如果行业内只有少数几个大的竞争对手，形成半垄断状态，企业间的竞争便会趋于和缓，企业的获利能力就会增大。决定企业间竞争激烈程度的因素有：主要竞争者的数目、竞争者之间的实力对比、行业销售水平的增长程度、产品及服务的差异化程度、企业的战略目标以及退出障碍等。3.购买者如果购买者的砍价能力弱，可以为行业内企业提供较大的利润空间，市场竞争也比较缓和；如果购买者的砍价能力较强，就可能挤压行业的利润空间，并使行业内企业处于紧张的竞争状态。所以，强势的购买者往往成为行业发展的威胁。比如，汽车零部件厂商受到的最大威胁来自于整车制造商，它们时不时发出的全球采购言行都是对国内零部件行业的威胁，从而导致零部件行业被挤压成了微利和高危行业。4.供应商供应商的抬价，会导致质量方面的风险。所以，强势的供应商威胁行业发展的不仅是价格，还有质量，从而导致行业内企业竞争优势减弱。5.替代品替代品是指与本企业产品具有相同功能或类似功能的产品。强势替代品是指在质量相同的情况下，替代品的价格会比被替代品的价格更具竞争力，这样的威胁将导致行业内企业格局发生变化。当行业缺乏替代品或替代品竞争力不强，行业内企业仍然是原有的竞争格局，强势企业可以保持较高的价格和利润空间。虽然五种竞争力量共同决定行业竞争的强度和获利能力，但是，对于不同的行业或在不同的时期，各种力量的作用是不同的，一般是最强的力量或某几种力量共同处于支配地位，起决定作用。因此，进行竞争战略分析就必须抓住那些处于支配地位、起决定作用的竞争力量。应该指出的是，企业对行业的竞争强度和获利能力并不是完全无能为力的，企业可以通过制定适当的战略或进行战略调整来谋求相对优势地位，从而获得更高的利润，甚至改变影响行业的竞争结构。（四）市场需求状况分析市场需求是企业生存的根本。可以从市场需求的决定因素和需求价格弹性两个角度分析市场需求。人口、购买力和购买欲望决定着市场需求的规模，其中生产企业可以把握的因素是消费者的购买欲望，而产品价格、差异化程度、促销手段、消费者偏好等影响着购买欲望。影响产品需求价格弹性的主要因素有产品的可替代程度、产品对消费者的重要程度、购买者在该产品上支出在总支出中所占的比重、购买者转换到替代品的转换成本、购买者对商品的认知程度以及对产品互补品的使用状况等。（五）行为内战略群体分析确定行业内所有主要竞争对手战略诸方面的特征是行业分析的一个重要方面。一个战略群体是指某一个行业中在某一战略方面采用相同或相似战略的各企业组成的集团。战略群体分析有助于企业了解自己的相对战略地位和企业战略变化可能产生的竞争性影响，使企业更好地了解战略群体间的竞争状况，发现竞争者，了解各战略群体之间的“移动障碍”，了解战略群体内企业竞争的主要着眼点，预测市场变化和发现战略机会等。进入21世纪以后，尤其是在“大云平移”之下，行业内战略群体分析的作用已经发生变化，研究的视野必须更加宽广。四、 战略方案选择及其标准对企业战略有基本认识以后，企业战略方案的制定是很关键的。战略方案的建立与选择过程是一个重大的决策过程。战略方案的建立一般包括以下主要内容：考虑战略选择影响因素；提出决策目标；确立方案标准；建立、比较和选择备选方案；评估风险。这里有三个要点：1.战略选择影响因素企业在进行战略选择前，首先应该考虑以下因素：公司过去的战略、高层管理者风险的态度、公司环境、公司文化与权力关系、低层管理者或职能部门人员的态度、竞争者的行为和反应、时限的长短。2.案标准的分类方案标准可以分为限定性标准和合格标准。限定性标准是指一个方案能够成为可行方案的最低标准，一般使用限定性标准来确定可行方案；合格标准是指判定一个方案最后是否能够作为最终方案的合格判定标准，一般使用合格标准来确定满意方案。3.选择标准时应该回答的问题在战略方案的选择阶段决策者应该明确回答以下问题：什么样的方案可以达到这些标准？即什么样的方案可以达到预期目标？出现什么情况这个方案会失败？发生什么样的情况则会使这个方案产生负效应？对企业会产生什么负效应？对社会将会产生什么样的负效应？方案标准不仅是判断方案可能产生的效果的标准，而且是判断一个方案是否可行或满意的标准，假如一个方案不能够对上述问题作出明确的回答，那么这一方案就不能列为可行方案。五、 企业战略的分类企业战略是有层级和类别的，可以分为总体战略、竞争战略、公司层战略、职能战略、业务层战略。1.企业总体战略安德鲁斯教授认为，企业总体战略决定和揭示企业目的和目标，确定企业重大的方针与计划、企业经营业务类型和人文组织类型以及企业应对职工、顾客和社会作出的贡献。总体战略主要是决定企业应该选择哪类经营业务，进入哪些领域。2.企业竞争战略企业竞争战略又称企业经营战略，主要解决企业如何选择其经营的行业和如何选择在一个行业中的竞争地位的问题，包括行业吸引力和企业的竞争地位。换句话说，企业竞争战略要解决的核心问题是，如何通过确定顾客需求、竞争者产品及本企业产品这三者之间的关系，来奠定本企业产品在市场上的特定地位并维持这一地位。行业吸引力指由长期盈利能力和决定长期盈利能力的各种因素所决定的各行业对企业的吸引力，一个企业所属行业的内在盈利能力是决定这个企业盈利能力的一个重要因素。同时在一个行业中，不管其平均盈利能力怎样，总有一些企业因其有利的竞争地位而获得比行业平均利润更高的收益，这就是企业的竞争地位。行业吸引力和企业竞争地位两者都可以由企业加以改变。竞争战略就是一个企业在同，一使用价值的竞争上采取进攻或防守行为。通过竞争战略的选择，企业可以在相当的程度上增强或削弱一个行业的吸引力；同时，一个企业也可以通过对其竞争战略的选择显著地改善或减弱自己在行业内的地位。因此，竞争战略不仅是企业对环境作出的反应，而且是企业从对自己有利的角度去改变环境。常见的竞争战略为：总成本领先战略；差异化战略，又称别具一格战略；集中化战略，又称目标集中战略、目标聚集战略、专一化战略。3.企业公司层战略公司层战略包括发展战略、稳定战略和紧缩战略。发展战略是指采用积极进攻态度的战略形态，主要适合行业龙头企业、有发展后劲的企业及新兴行业中的企业选择。具体的战略形式包括：市场渗透战略、多元化经营战略、联合经营战略。稳定战略是采取稳定发展态度的战略形态，主要适合中等及以下规模的企业或经营不景气的大型企业选择，可分为无增长战略（维持产量、品牌、形象、地位等水平不变）、微增长战略（竞争水平在原基础上略有增长）两种战略形式。该战略强调保存实力，能有效控制经营风险，但发展速度缓慢，竞争力量弱小。紧缩战略是采取保守经营态度的战略形态，主要适合处于市场疲软、通货膨胀、产品进入衰退期、管理失控、经营亏损、资金不足、资源匮乏、发展方向模糊的危机企业选择，可分为转移战略、撤退战略、清算战略三种战略形式。此外，制定公司层战略最流行的方法之一是公司业务组合矩阵。4.企业职能战略企业职能战略是为实现企业总体战略和经营战略，对企业内部的各项关键的职能活动作出的统筹安排。企业的职能战略包括财务战略、人力资源战略、研究与开发战略、生产战略、营销战略等，职能战略应特别注重不同的职能部门如何更好地为各级战略部门服务以提高组织效率的问题。概括地说，企业的总体战略和竞争战略分层次地表明了企业的产品、市场、竞争优势和基本目标，规定了企业的核心任务和总的方向，而企业要实现这样的战略设想，必须通过有效的职能活动来运用资源，使企业的人力、物力和财力与其生产经营活动的各个环节密切结合，与企业的总体战略和竞争战略协调一致才有可能成功。5.企业业务层战略业务层战略是针对企业中能够独立运作的单个分部或战略业务单元而言的战略业务。总体上，业务层战略考虑的是协调和合并单位战略，使它们与公司层战略协调一致；开发有特色的竞争能力和每个单位的竞争优势；确定产品市场的恰当位置，并开发每项产品的竞争战略；监督产品和市场，以使战略在当前的发展阶段中适应产品市场的需要。六、 企业战略评价的标准战略评价对企业战略执行利害攸关，而及时的评价可以使管理者对潜在问题防患于未然。战略评价应主要包括三项基本活动：一是考察企业战略的内在基础；二是将预期结果与实际结果进行比较；三是采取纠正措施以保证行动与计划的一致。现实中，要想证明某种战略是最佳的或肯定能奏效的，几乎是不可能的，然而我们却可以通过评价发现战略的致命弱点。鲁梅尔特提出了可用于战略评价的四条标准：一致、协调、优越和可行。协调与优越主要用于对公司的外部评估，而一致与可行则主要用于内部评估。1.一致性一个战略方案中不应出现不一致的目标和政策。企业内部的冲突和部门间的争执往往，是管理无序的表现，但它也可能是各战略不一致的征兆。确定企业内部问题是否是由战略间的不一致所引起的三条准则是：（1）尽管更换了人员，管理问题仍持续不断，便可能存在战略的不一致。（2）如果一个组织部门的成功意味着另一个组织部门的失败，那么战略间可能存在不一致。（3）如果政策问题不断地被上交到最高领导层来解决，那么便可能存在战略上的不一致。2.协调性协调指在评价战略时既要考察个体趋势，又要考察整体趋势。企业战略必须对外部环境和企业内发生的关键变化作出适当的反应。3.可行性一个良好的企业战略必须做到既不过度耗费可利用资源，也不造成无法解决的派生问题。在评价战略时，很重要的一点是要考察企业在以往是否已经展示了实行既定战略所需要的能力、技术及人才，以及企业现有的物力、人力及财力资源能否实施这一战略。4.优越性企业战略必须能够使企业在特定的业务领域创造和保持竞争优势。竞争优势通常来自企业对资源的合理配置从而提高企业的整体效能；此外，企业在行业中所处的位置也会在企业战略中发挥关键作用。好的位置是可防御的，会阻止竞争对手向本公司发动全面的进攻。只要基础性的关键内外部因素保持不变，位置优势便趋向于自我延续。因此，竞争地位牢固的公司很难被搞垮，尽管它们的技能可能只是平平。良好企业竞争地位的主要特征是，它使企业从某种经营策略中获得优势，而不处于该位置的企业则不能类似地受益于同样的策略。因此，在评价某种战略时，企业应当考察与之相联系的位置优势特性。在进行战略评价时，分析哪些技能可以帮助企业在特定的领域建立和保持竞争优势，并确保战略实施的质量，也是至关重要的。七、 战略评价中的绩效度量战略评价中对绩效的度量，主要包括将预期结果与实际结果进行比较，研究实际进程对计划的偏离，评价企业绩效和在实现既定目标过程中已取得的进展。战略评价的绩效标准应当是可度量的和易于调整的。对未来绩效指标的预测远比揭示以往绩效指标的完成情况更为重要。1.度量企业绩效的定量标准战略评价基于定量的和定性的两种标准。战略评价标准的选择取决于特定企业的规，模、产业、战略和管理宗旨。各种财务比率被广泛地用做战略评价的定量标准。概括地讲，适用于战略评价的一些关键财务比率有：投资收益率、股本收益率、盈利率、市场份额、负债对权益比率、每股收益、销售增长率、资产增长率。然而，采用数量标准进行战略评价也有一些潜在的问题。第一，绝大多数数量标准都是为年度目标而不是为长期目标而确定的。第二，对很多数量指标，用不同的会计方法计算会得出不同的结果。第三，在制定数量指标时总要利用直觉进行判断。2.度量企业绩效的定性标准鉴于以上战略评价中可能遇到的问题及其他原因，定性评价标准在战略评价中也同样重要。定性标准主要判断以下问题：战略反映的长远考虑是否与企业自身的情况一致？战略反映的前瞻性是否与外部环境变化一致？从可利用资源的角度看，战略是否恰到好处、能够为企业谋取长期的最佳绩效？战略所涉及的风险程度企业是否可以接受？战略实施的时间表是否符合企业的发展要求？总而言之一句话：战略是否可行？无论是定量还是定性地给出战略评价的企业绩效标准，都必须是站在长远发展的角度，来审视，这样的战略评价才是有意义的、可持续的。八、 管理的有效性和效率管理者在其管理活动中必须关注管理的有效性和管理的效率。1.管理的有效性管理的有效性是指管理工作对投入后的产出与企业目标一致性的影响。如果一个企业能够很好地利用其拥有的资源去实现既定的目标，则说明其管理是有效的。2.管理的效率管理的效率是指管理工作对投入与产出的关系的影响。投入少，产出多，说明发挥作用的资源比例高，浪费的资源少，管理的效率高。管理的有效性和效率是相互联系的。管理中只讲有效性不讲效率，或只讲效率而不讲有效性，都是应当避免的。良好的管理应该是既有效，又高效率，既能达到企业的目标，又能充分地利用企业的资源。从投入和产出的角度来看，就是以最小的投入取得既定的有效产出，或以一定的投入取得最大的有效产出。九、 管理者的作用管理者是组织中被授权指挥他人活动的人。在企业中，管理者的作用是领导全体员工共同实现企业的战略和经营目标，具体的管理活动主要体现在资源管理和决策制定两个方面。资源主要包括人力资源、资产资源、信息资源三个方面。在人力资源管理方面，管理者的作用主要是代表、沟通和指挥。高层管理者代表企业整体，中层管理者代表企业的某个局部，基层管理者代表企业中的一个基层单位。管理者要在企业中进行上下左右的沟通，在上下级之间、横向之间建立和保持良好的人际关系。另外，管理者还要指挥和激励下级有效地完成任务。在资产资源管理方面，管理者要清晰解读企业资产负债表、现金流量表和利润表，有效发挥企业资产的积极作用，持续提升企业资产价值。在信息资源管理方面，管理者的作用主要是有效地获取信息、处理信息和发布信息。管理者要保持信息渠道的畅通，保证信息的正常和快速传递、信息系统的正常运作。管理者要借助信息系统为正确决策收集大量有效的信息，为正确决策进行有效的信息处理，发布指令并推动指令有效实施。在决策制定方面，管理者的作用主要是制定决策和推动决策的实施。管理者在自己行使职权的领域内要决策解决问题的有效方案，并为决策方案得到有效实施而合理配置资源和协调各方矛盾。十、 领导职能领导，静态地讲是能够影响他人行为的个人或集体；从动词和组织的管理活动来讲是指管理者的一种行为和影响力，这种行为和影响力用于引导和激励组织成员去实现组织目标。所以，领导职能的内容是激励、指导、引导、促进和鼓励，一个组织的目标能够实现，是靠组织的全体成员的共同努力。管理的重要职能，就是通过领导的作用引导和激励组织成员去实现既定的组织目标。十一、 控制职能控制是促使组织的活动按照计划规定的要求展开的过程。控制职能意味着主动发现计划实施中出现的（或潜在的）偏差，并加以纠正（或预防）。一个组织，在实现目标的过程中会受到来自组织内部或外部各种因素的影响，其运营计划的执行会因种种干扰的出现而或多或少地发生偏离既定目标的情况。控制职能是以组织运营的作业标准和目标实现情况来测定实际的作业，通过将标准、计划目标与实际结果的比较来决定是否需要采取纠正行动或进行改进。所以控制职能是组织的一切职能活动按计划进行并实现组织目标的重要保证。计划、组织、领导、控制这四种职能是相互关联、不可分割的一个整体。其中某一职能的完成情况会受其他职能完成情况的影响。比如，计划是管理过程的第一个职能，为实现组织目标而提供的计划方案会直接影响组织的特点和结构，可以想象一个旨在为顾客提供食宿的组织同一个以生产电器产品为盈利手段的组织，它们在特点和结构上可能是完全不同的。另外，精心制定的周密的计划还是组织工作的基础。同时，组织在很大程度上决定着计划的成败，一个适当的、合理的组织是计划得以实现的重要保证。领导必须适应于计划和组织的要求，控制则对计划、组织、领导加以全面检查，纠正偏差，以保证组织目标的实现。十二、 企业的目标范畴由于企业存在着内部的和外部的两种可能互相冲突的目标，所以，企业只设置单一的目标去表达组织的宗旨是不可取的，也是不现实的。美国管理学家彼得，德鲁克认为，企业的目标设置应从下述八个领域中考虑：1.市场地位企业的目标应能反映其产品和服务所占的市场份额，以及与竞争对手相比所处的地位。这是可以定量分析的目标。2.技术革新企业的目标应包含有发展新产品、新工艺、新设备、新方法等技术革新的内容。技术上的目标也是可以量化的。3.生产率和生产能力生产率和生产能力是企业竞争能力的主要内容之一，可以定量设置目标。4，资源人力、物力、财力等资源是企业开展生产经营活动必需的条件，所以，企业必须针对有限的资源设置获得、使用、维护等方面的目标。5.获得利润盈利是企业存在的根本目标。就一个企业而言，应根据社会、市场和企业自身的发展设置其适当的获利目标。6.管理者的成就和发展企业应对管理者设置目标，指明管理水平、管理效率和行为成果方面的努力方向。7.员工的成就和态度企业应设置反映员工工作业绩和工作态度的目标，以便最大可能地发挥出企业的潜力。8.社会责任企业必须对社会承担其应尽的责任，只有承认这一点并使企业的目标得到社会的赞同和认可，企业才能生存下去。因此，企业必须建立反映其对顾客和社会负责以及负责内容和程度的目标。这八个方面都是企业建立其目标的领域。前五个方面必须得到后三个方面的支持，否则就会毫无意义。因为，企业是由人组成的，而社会责任又是企业存在的基础。总之，从企业发展的观点来看，这些方面的目标都是不可缺少的。十三、 目标管理的理论设置目标，在管理过程中对这些目标进行运用，并以这些目标鉴定企业及其成员的工作，这一切即为目标管理。在1945年出版的管理实践一书中，德鲁克首先提出了“目标管理与自我控制”的主张。他认为企业的各级管理人员必须以“目标”来领导其下级，并衡量下级的贡献，以实现企业的总目标。如果没有计划好的并且方向一致的目标来指导每个成员工作，则企业的规模越大，人员越多，发生冲突和浪费的可能性就越大。所以，德鲁克指出，各级管理人员必须清楚地知道企业总目标对其个人有什么要求，他的上级领导也必须知道他对总目标的贡献能力如何，企业对他有什么期望并且确定如何鉴定他的成就。当企业的每个层次都能这样做的时候，企业的总目标才有希望实现。十四、 项目简介（一）项目单位项目单位：xxx集团有限公司（二）项目建设地点本期项目选址位于xxx（以最终选址方案为准），占地面积约87.00亩。项目拟定建设区域地理位置优越，交通便利，规划电力、给排水、通讯等公用设施条件完备，非常适宜本期项目建设。（三）建设规模该项目总占地面积58000.00（折合约87.00亩），预计场区规划总建筑面积91642.00。其中：主体工程57588.32，仓储工程19941.79，行政办公及生活服务设施8298.90，公共工程5812.99。（四）项目建设进度结合该项目建设的实际工作情况，xxx集团有限公司将项目工程的建设周期确定为24个月，其工作内容包括：项目前期准备、工程勘察与设计、土建工程施工、设备采购、设备安装调试、试车投产等。（五）项目提出的理由1、符合我国相关产业政策和发展规划近年来，我国为推进产业结构转型升级，先后出台了多项发展规划或产业政策支持行业发展。政策的出台鼓励行业开展新材料、新工艺、新产品的研发，促进行业加快结构调整和转型升级，有利于本行业健康快速发展。2、项目产品市场前景广阔广阔的终端消费市场及逐步升级的消费需求都将促进行业持续增长。3、公司具备成熟的生产技术及管理经验公司经过多年的技术改造和工艺研发，公司已经建立了丰富完整的产品生产线，配备了行业先进的染整设备，形成了门类齐全、品种丰富的工艺，可为客户提供一体化染整综合服务。公司通过自主培养和外部引进等方式，建立了一支团结进取的核心管理团队，形成了稳定高效的核心管理架构。公司管理团队对行业的品牌建设、营销网络管理、人才管理等均有深入的理解，能够及时根据客户需求和市场变化对公司战略和业务进行调整，为公司稳健、快速发展提供了有力保障。4、建设条件良好本项目主要基于公司现有研发条件与基础，根据公司发展战略的要求，通过对研发测试环境的提升改造，形成集科研、开发、检测试验、新产品测试于一体的研发中心，项目各项建设条件已落实，工程技术方案切实可行，本项目的实施有利于全面提高公司的技术研发能力，具备实施的可行性。甜食，一般是指被称为糖果的各种食品，其产品种类繁多，包括胶基糖果、硬糖、压片糖果、充气糖果、果冻糖等。近年来，随着我国经济的不断发展，居民生活水平和消费水平的逐年提升，甜食凭借其良好的口感获得了广大消费者的认可，其市场消费需求得到不断扩大，已经成为了推动我国食品行业发展的必要力量。（六）建设投资估算1、项目总投资构成分析本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算，项目总投资35288.67万元，其中：建设投资27696.57万元，占项目总投资的78.49%；建设期利息730.29万元，占项目总投资的2.07%；流动资金6861.81万元，占项目总投资的19.44%。2、建设投资构成本期项目建设投资27696.57万元，包括工程费用、工程建设其他费用和预备费，其中：工程费用24275.35万元，工程建设其他费用2811.90万元，预备费609.32万元。（七）项目主要技术经济指标1、财务效益分析根据谨慎财务测算，项目达产后每年营业收入79100.00万元，综合总成本费用68424.43万元，纳税总额5577.10万元，净利润7766.55万元，财务内部收益率15.14%，财务净现值2773.47万元，全部投资回收期6.68年。2、主要数据及技术指标表主要经济指标一览表序号项目单位指标备注1占地面积58000.00约87.00亩1.1总建筑面积91642.00容积率1.581.2基底面积33640.00建筑系数58.00%1.3投资强度万元/亩313.802总投资万元35288.672.1建设投资万元27696.572.1.1工程费用万元24275.352.1.2工程建设其他费用万元2811.902.1.3预备费万元609.322.2建设期利息万元730.292.3流动资金万元6861.813资金筹措万元35288.673.1自筹资金万元20384.703.2银行贷款万元14903.974营业收入万元79100.00正常运营年份5总成本费用万元68424.43""6利润总额万元10355.40""7净利润万元7766.55""8所得税万元2588.85""9增值税万元2668.08""10税金及附加万元320.17""11纳税总额万元5577.10""12工业增加值万元19693.41""13盈亏平衡点万元38052.05产值14回收期年6.68含建设期24个月15财务内部收益率15.14%所得税后16财务净现值万元2773.47所得税后十五、 产业环境分析顺应国际产业发展新趋势，以创新为引擎，推动装备制造等传统优势产业向智能化、绿色化、品牌化方向发展。引导企业积极开拓新市场、发现新需求，有效化解过剩产能。着力培育战略性新兴产业，做大做强现代服务业，提升农业现代化水平，培育一批名牌企业，提高产业综合竞争力，争创全国质量强市示范城市，建成东北老工业基地产业结构优化先导区。到2020年，服务业增加值占地区生产总值比重达到50%左右。（一）做强做优现代服务业实施服务业优先发展战略，坚持生产性服务业和生活性服务业并重、传统服务业和现代服务业并举、服务产业化和制造服务化并行，重点发展物流业、金融业、信息服务业、旅游业、商务会展业、商贸流通业和健康服务业，实现以服务经济引领产业结构战略性调整，打造经济转型升级、提质增效的新动力，建成服务东北、辐射东北亚的区域性服务业中心城市。（二）着力转型升级制造业落实中国制造2025大连行动计划，以信息化与工业化深度融合为主线，以智能制造为主攻方向，发挥“互联网+”对产业转型升级的推动作用，加快实施制造业创新中心建设、质量品质提升、高端装备创新、工业强基、智能制造、绿色制造六大工程，推动装备制造、船舶制造、石油化工等传统优势产业向智能化、绿色化、服务化和品牌化方向转型升级，重点发展高档数控机床和机器人、先进交通装备、高技术船舶及海洋工程、绿色石油化工等产业。打造具有国际竞争力的先进装备制造业基地和国家重要技术创新与研发基地。实施传统轻工业振兴计划，打造中高端消费品产业基地。努力培育制造业竞争新优势。（三）培育壮大战略性新兴产业着眼于全球新一轮的技术创新和产业革命，发挥原有产业优势，抢先布局未来产业，重点培育壮大集成电路、新一代信息技术、新能源及储能装备、生物医药、新能源汽车、新材料、通用航空、节能环保等新兴产业。“十三五”期间，战略性新兴产业实现两位数增长，成为拉动经济发展的重要力量，打造国内领先的新兴产业集群。（四）大力发展都市型现代农业加快转变农业发展方式，发展多种形式适度规模经营，建设国家级现代农业示范区，构建现代农业产业体系、生产体系和经营体系，走产出高效、产品安全、资源节约、环境友好的农业现代化道路。到2020年，全市农林牧渔及服务业增加值年均增长4%，农村居民人均可支配收入年均增长8%。（五）积极发展海洋经济加快促进海洋传统产业转型发展，积极培育壮大海洋新兴产业，大力发展海洋服务业，推动我市由海洋资源大市向海洋经济强市转变，打造国内一流的现代海洋经济发展示范区。甜食，一般是指被称为糖果的各种食品，其产品种类繁多，包括胶基糖果、硬糖、压片糖果、充气糖果、果冻糖等。近年来，随着我国经济的不断发展，居民生活水平和消费水平的逐年提升，甜食凭借其良好的口感获得了广大消费者的认可，其市场消费需求得到不断扩大，已经成为了推动我国食品行业发展的必要力量。从全球市场来看，从2014年的505亿美元发展到2019年，全球甜食市场规模已经增长至593亿美元，年均复合增长率约为3%，预计在2020年有望突破至600亿美元以上。从中国市场来看，目前中国已经发展成为了全球最大的甜食市场之一，随着市场需求的不断扩大，其市场规模保持稳步增长态势，从2014年的810亿元发展到2019年，已经增长至942亿元以上，年均复合增长率约为3.1%，预计在2020年有望突破至960亿元以上。从销售渠道来看，我国甜食的传统销