元宇宙产业设备公司绩效管理总结.docx

泓域/元宇宙产业设备公司绩效管理总结元宇宙产业设备公司绩效管理总结xx有限责任公司目录一、 产业环境分析3二、 各板块数字经济发展现状3三、 必要性分析8四、 绩效反馈面谈的步骤及过程9五、 绩效反馈面谈过程中应注意的问题15六、 绩效反馈的原则19七、 绩效反馈的内容22八、 绩效诊断的含义23九、 绩效诊断的过程24十、 薪酬战略的含义26十一、 薪酬战略的制定31十二、 战略性薪酬管理的基本步骤33十三、 战略性薪酬管理与一般薪酬管理的区别34十四、 全面薪酬战略38十五、 全面报酬战略48十六、 员工福利管理59十七、 员工福利设计的流程62十八、 法定福利66十九、 非法定福利72二十、 公司简介73公司合并资产负债表主要数据75公司合并利润表主要数据75二十一、 组织机构、人力资源分析76劳动定员一览表76二十二、 项目风险分析77二十三、 项目风险对策80二十四、 发展规划81一、 产业环境分析经济社会发展再上新台阶，“两个高水平”建设取得新进展。预计全省生产总值突破6万亿元、增长6.8%，一般公共预算收入增长6.8%，城乡居民收入分别增长8.3%、9.4%。建议2020年全省经济社会发展主要预期目标为：生产总值增长6%-6.5%，在高质量基础上能快则快；研发投入强度达到2.8%；城镇调查失业率控制在5%左右；有效投资、一般公共预算收入、城乡居民收入增长与经济增长基本同步，全员劳动生产率稳步提高，能源和环境指标完成国家下达的计划目标。二、 各板块数字经济发展现状张家港市：以制造业与互联网融合为重点，稳步推进工业互联网建设，积极推行“企业上云”行动计划，智能工业服务业持续发展，平台经济形成独特优势，建立港口物流、液体化工、纺织原料、粮油交易、钢铁交易、名贵木材等领域平台。农业数字化稳步推进，入选全国数字乡村试点地区，建成智慧农业应用基地50家。聚焦基础支撑，有序推进“4115”重点工程建设（4类信息基础设施升级建设、1个城市数字平台建设、1个城市运行中心和5类24项智慧应用工程），政府数字治理水平不断提升，成功举办2021县域城市智能体张家港峰会，智慧城市县域标杆地位得到普遍认可。常熟市：以智能制造为主攻方向，深入实施智能制造工程，培育智能制造示范企业。实施工业互联网提升工程，分行业遴选应用标杆企业，推动重点企业部署工业互联网解决方案，实现工业互联网创新发展。打造无人车环境认知基础能力测试与评估实验室、智能感知技术创新实验室等8个智能车产学研平台，组织开展“中国（常熟）时空遥感大数据主题论坛”“苏州市工业互联网联盟常熟办事处揭牌暨工业互联网区县行启动仪式”等活动，营造良好数字经济发展环境，打造产业数字化转型新生态。太仓市：大力实施“企业上云”培育扶持计划，全面推动工业互联网发展，共有省级两化融合示范试点企业45家，省星级上云企业103家，省三星级以上数字企业234家，获评全球制造业灯塔工厂2家。蜂巢汽车零部件工业互联网平台，获评工信部特色专业型工业互联网示范平台、长三角G60科创走廊工业互联网平台及省市工业互联网重点平台。依托对德合作优势，聚焦中德（太仓）智能制造合作创新园、中德智能制造联合创新中心建设，全方位搭建对德合作平台。西工大长三角研究院、中科院技物所太仓分所、中科院上海硅酸盐研究所苏州研究院等重大产学研平台载体加速建设，原创性科技成果转化和供给不断发展。昆山市：依托传统电子信息产业、人工智能和大数据产业和互联网产业发展数字经济，拥有智能终端、平板显示、集成电路、电子元器件、模具等上下游配套的完整产业链。引进数据存储、分析、金融大数据、医疗大数据等相关的“大数据+”企业和人工智能、物联网等相关的大数据外延企业，电商企业销售额不断增长，数字产业持续发展壮大。吴江区：围绕信息化建设、数字化应用、智能化改造和生产管理等方面，构建智能制造全方位生态体系。参与编制长三角一体化示范区新一代信息基础设施专项规划，全力推动信息基础设施建设。实施工业互联网创新发展战略，打造“工业互联网看吴江”品牌，建设全国光电缆行业首个标识解析二级节点，2家企业成为标识解析二级节点重点培育企业。创新实践工业企业“智能车间、智能工厂与工业互联网”阶梯式发展，打造两化深度融合生态体系。推动企业“上云上平台”，全区189家获评江苏省“星级上云”企业，三千余家企业“步入云端”。吴中区：加速推进信息基础设施建设，抢先布局5G网络建设，以国家级工业互联网标识解析综合型二级节点（苏云工业互联网平台）为基础，建成“1+5+N”工业互联网平台生态体系。对标北京亦庄信创园，高标准建设苏州信创产业园，全力建设“江苏省信息技术应用创新先导区”，打造中国南部信创产业发展策源地。苏州（太湖）软件产业园获评苏州市数字经济产业园，建成全国首个以软件名城为主题的展示中心苏州中国软件特色名城展示中心。创建省级重点工业互联网标杆工厂2家，建成省、市级示范智能车间37家。吴中经开区获批省“互联网+先进制造业”基地。吴中区智慧养老成为苏州唯一入围的省级智慧养老创新基地，智慧交通、智慧家居等领域上榜企业数量和上榜产品数量位居苏州前列，互联网+融合应用成效显现。相城区：围绕数字金融、智能车联网、工业互联网、先进材料、区块链、生物医药、航空航天、能源互联网、数字文化创意、现代商贸服务等数字经济十大产业，高标准建设百个以上“细分领域特色产业园”，集聚数字经济企业2421家，建成111个高端特色产业园、63个离岸孵化器。成为全国首批数字人民币试点区域，建成1.6万个应用场景，长三角数字金融数据中心建成启用。引育4个国家级工业互联网双跨平台，获批创建苏州元和塘国家级文化产业园区，首个省级区块链产业发展集聚区、长三角G60科创走廊工业互联网标杆园区、省级“互联网+先进制造业”培育基地。获评江苏省首个数字交通示范区，成为首批江苏省车联网先导区、中国移动5G自动示范驾驶基地、省级数字金融产业集聚区、省级能源互联网产业集聚区。建成先进技术成果长三角转化中心、长三角先进材料研究院、长三角数字货币研究院等创新平台。姑苏区：网络化、数字化、智能化在科技服务、文化旅游、知识产权、商贸物流、金融服务、健康医疗、环境保护等主要领域纵深发展。依托姑苏云谷、联实大厦、中科创谷等北部经济区重点载体项目的建设，集聚了一批成熟型、规模型数字经济企业，基本构建完成结构完备、多点发力的数字经济生态体系。着力打造了城运平台、“惠姑苏”APP、政务服务平台等一批赋能社会治理、为民服务、营商环境领域的重点应用，政务服务数字化水平不断提升。工业园区：近年来，园区数字经济产业持续壮大。集成电路、新型显示、5G通讯、工业互联网、人工智能等数字产业综合实力位于全国前列。根据国家统计局数字经济及其核心产业统计分类（2021），园区核心产业市场主体已达18000余家，产值突破2500亿元，增加值近600亿元。数字产业化蓬勃发展，逐步形成“硬件”“软件”相融共生、“平台”“应用”相互支撑的协同创新体系；产业数字化势头强劲，依托园区优秀制造业基础和强大的工业数字化服务能力，工业企业智能化改造和数字化转型加速推进；数字化治理纵深推进，园区IOC、“一网通用”“一网通办”“经济大脑”四大平台陆续投入运营，成功创建全国首个数字城市建设示范区；数据价值化探索创新，目前正在努力构建政府主导、市场化多元参与的数据要素配置和开发利用机制，加速释放数据市场价值。高新区：重点布局集成电路、工业互联网、智能制造、大数据、云计算、信息安全、人工智能、区块链等产业，在信息安全、大数据等方面形成长板优势。不断推动新型基础设施建设，大力推动工业互联网发展，加快实施“上云上平台”计划，十五大工业互联网“双跨”平台已落户3家，初步建成2个工业互联网标识解析二级节点，培育国家级智能制造项目6个，国家级制造业与互联网融合试点示范项目1个，工信部物联网集成创新与融合应用项目1个，省级示范智能车间42个，省工业互联网服务资源池9个，省工业互联网发展示范企业3家，省星级上云企业146家。先后获批省“互联网+先进制造业”培育基地、省区域大数据开放共享与应用评估试验区和省“互联网+先进制造业”基地。三、 必要性分析1、提升公司核心竞争力项目的投资，引入资金的到位将改善公司的资产负债结构，补充流动资金将提高公司应对短期流动性压力的能力，降低公司财务费用水平，提升公司盈利能力，促进公司的进一步发展。同时资金补充流动资金将为公司未来成为国际领先的产业服务商发展战略提供坚实支持，提高公司核心竞争力。四、 绩效反馈面谈的步骤及过程绩效反馈面谈过程主要包括面谈准备、面谈过程和提出改进计划三个阶段。面谈准备阶段包括管理者的准备工作、员工的准备工作以及绩效反馈面谈的内容准备等；面谈过程阶段主要确认绩效反馈面谈的原则和要求、创造有利于绩效反馈面谈的环境、设计面谈过程以及实施面谈等；提出改进计划阶段主要是围绕面谈过程中提出的问题，制订相应的改进计划。绩效反馈面谈的步骤和过程。（一）绩效反馈面谈准备1、管理者的准备工作（1）选择合适的面谈时间。管理者应根据工作安排确定一个面谈双方都有空闲的时间，尽量不要将绩效反馈面谈安排在接近上下班的时间。除非得到员工的充分认同，否则千万不要试图利用非工作时间进行绩效面谈。确定的面谈时间不应是一个时间点，而应当是一个合适的时间段，时间段的长短要适宜，面谈时间过长会引起疲倦、注意力不集中；而面谈时间过短则可能导致沟通不充分。管理者一定要在征得员工认可的情况下，对绩效反馈面谈的时间做出最终的决定，这既是对员工的尊重，也是为了便于员工统筹安排工作时间，为面谈做好充分的准备。（2）选择合适的面谈地点和环境。在办公环境下，主要的反馈地点有管理者的办公室、会议室、接待室等。其中小型会议室或者接待室是比较理想的面谈地点，因为这些地方不易被电话、传真、办公人员等干扰，能为面谈创造相对安静、轻松的环境。（3）准备面谈的材料。在进行绩效反馈面谈之前，管理者还必须准备好面谈所需的各种材料。这些资料包括绩效计划表和绩效计划变动表、员工的绩效评价表、员工日常工作表现的记录、员工的岗位说明书及其历史绩效档案等。在与员工进行绩效反馈面谈之前，管理者必须熟悉这些资料，以便需要的时候可以随时找到相关的内容。2、员工的准备工作绩效反馈面谈是管理者和员工的互动过程，不仅需要管理者做好充分准备。而且也需要员工做好充分准备。只有双方都做好了充分的准备工作，反馈面谈才有可能成功。员工在绩效反馈面谈过程中需要做好以下准备工作（1）收集证明自己绩效的资料或数据。收集本绩效评价周期内与员工本人绩效有关的资料。在进行绩效反馈面谈前，员工要充分地准备好表明自己工作状况的一些事实依据，对于完成得好的工作任务，需要以事实为依据说明具体好在哪里；对于完成得不好的事项，也要用事实为依据来说明理由。（2）做好自我评估工作。员工要对自己在本绩效周期内的问题和结果进行总结评价并对自己在下一阶段的发展作出初步规划，特别是要针对本期存在的绩效不足提出改进和提高计划。要学会自己提出计划，而不是等待组织的管理人员为自己制订计划。（3）准备好需要向管理者提出的问题。绩效反馈面谈是一个双向沟通过程，员工也可以主动向管理者提出自己关心的问题。提出的问题可以涉及组织发展战略、组织的绩效目标、部门绩效目标以及工作中的困惑等，也可向管理者提出在业务上提供辅导支持的要求.以及其他资源支持的要求等。（4）安排好自己的工作。由于绩效反馈面谈需要一定的时间，所以事先应把工作安排妥当，以免使绩效面谈受到干扰，重要工作受到影响。比如，在绩效反馈面谈期间，若有非常紧急的事情发生，就需要事先安排同事帮助处理一下，以防止给组织造成损失。3、明确反馈面谈的内容绩效反馈面谈的一般内容主要包括工作业绩、行为表现、改进措施和探讨新的目标等。具体的反馈面谈内容还要根据具体情境来定，并没有固定的模式。在进行正式面谈之前，应明确反馈面谈的主要内容和侧重点；面谈开始时，首先应就绩效现状达成一致，形成共识，为面谈的顺利进行奠定基础。应明确指出员工完成工作过程中的优良表现，管理者应当毫不吝啬地表达对员工绩效亮点的赞扬，但是面谈的重点应当放在不良业绩的诊断上。经过探讨，员工应当明确绩效改进的方向和需要提升的知识、技能，并了解提升的办法。（二）绩效反馈面谈过程1、绩效反馈面谈的原则在绩效反馈面谈过程中，为了保证面谈的效果，除了要遵循绩效反馈的原则外，还应着重把握好以下几个原则（1）相互信任原则。缺乏信任的面谈会使双方感到紧张、焦躁，充满冷淡和敌意.相互信任是交流和沟通顺利进行的前提（2）实效性原则。绩效反馈面谈需要做大量细致的工作，要力求实效，通过绩效反馈面谈，切实对双方今后的工作都能产生促动作用和改善提高效果（3）开放性原则。绩效反馈面谈应以开放性话题为主，设计的面谈问题要留有思考空间，要顾及员工当时的情绪，让员工按照个人的体会回答，而不应增加限制和约束。（4）畅所欲言原则。要创造宽松的面谈环境和气氛，提供足够的时间让员工诉说，双方都应认真倾听和记录，实现相互间的充分沟通，真正做到畅所欲言。2、设计面谈过程事先设计一套完整而合理的绩效面谈过程，是成功实现绩效反馈面谈的保证。在进行面谈前，人力资源管理部门可能会提供一个面谈用的提纲，但是具体进行面谈的管理人员要在面谈提纲的基础上对面谈的内容进行详细的计划。在设计面谈过程计划时可以从以下几方面入手：（1）要计划好如何开始。绩效反馈面谈的开场有各种各样的形式，采取什么样的方式开始面谈要取决于具体的谈话对象和情境。在绩效反馈面谈中，管理者可以从一个轻松的话题入手，帮助员工放松心情，以便员工在下面的面谈中更好地阐明自己的看法。当然.如果员工能够很好地了解面谈的目的，并已经为面谈做好了充分的准备，那么开门见山也许是最好的选择。（2）明确面谈目的与预期效果。管理者要明确通过此次面谈要达到什么样的效果，期望的效果可能是员工就如何改进绩效与管理者达成共识，并在下一个绩效周期成功实现改进的计划：也可能是管理者想通过面谈表达对员工的信任，并期望他们保持目前好的绩效水平；或者是使员工接受更高的目标或者绩效标准；有时面谈还可能要达到使员工接受职务变化的目的等。（3）确定面谈顺序。在明确了面谈的主要日的之后，就要确定面谈的顺序，即先谈什么，再谈什么的问题。通常情况下，首先要列出被评价者的所有关键工作要项，然后分别根据重要性、有效性以及员工的初步评价结果对这些工作要项进行排列，最后再综合以上因素确定面谈顺序。一般考虑到员工的心理承受能力，先谈员工表现好的工作要项之后再谈有待改进的地方比较好。另外，根据工作要项的重要性，一般先谈重要的，后谈次重要的，最后谈不太重要的。这样逐项进行沟通，一旦双方意见一致就可以进入下一个话题：如果双方的意见不一致，则可经过讨论争取达成一致，若实在无法达成一致，可以求同存异，暂时搁置难以达成共识的问题。3、实施面谈实施面谈是绩效反馈面谈的实质性阶段，主要包括按照绩效反馈面谈的目标、评价标准和方法，与员工共同回顾员工的工作表现：说明具体的评分依据及评分结果；充分肯定绩效周期内取得的成绩和优点，同时也要明确指出其中的不足。绩效反馈面谈要做好必要的记录，并提供绩效改进的建议和途径。通常情况下，面谈从双方无异议的话题谈起.然后逐渐进入有异议的内容，相互平等地加以讨论，并留有充分时间让对方陈述、申辩或补充。其间管理者需认真倾听，并努力与员工达成共识。（三）提出绩效改进计划绩效反馈面谈的一个重要内容，就是确定下一阶段的改进重点和改进计划。面谈结束后，双方需要认真汇总所做的面谈记录，比如评估面谈记录表中的内容。对有强烈不同意见的面谈对象进行仔细、客观地分析，并划定具体的协调方法或对策；及时报告上级或与上级保持沟通，获得支持和批准；整理有关资料和表格等。双方一定要将达成共识的结论性意见，或经双方确认的关键事件或数据，及时予以整理、记录并填写在绩效评价表中，作为人力资源管理档案。对于达成共识的下一期绩效目标也要进行整理，形成下期的评价指标和评价标准。同时，管理者对自己履行的评价工作也要进行回顾与反思，保持和发扬做得好的方面，改进存在的不足，不断提高自身管理水平和能力。关于绩效改进计划地制订、实施及评估，将在本章第三节详细介绍，这里暂不赘述。五、 绩效反馈面谈过程中应注意的问题为了更好地发挥绩效反馈面谈的作用，促进员工和组织绩效的提升，在绩效反馈面谈过程中，还应注意以下几个方面的问题：（1）建立轻松愉快的谈话气氛。实行什么样的开场白，往往取决于谈话的对象与情景。应设计一个缓冲带，时间不宜太长，管理者可以先谈谈工作以外的其他事情，以便和员工拉近距离，消除紧张，再进入主题，明确说明这次面谈的主要目的和内容。实际上，最初的几分钟谈话往往决定了面谈的成功与否。（2）把重点放在解决问题上。反馈面谈的最终目的是改进绩效，因此分析不良绩效产生的原因并探讨解决方案才是面谈的核心。（3）自始至终坚持双向交流。绩效反馈是一个双向沟通过程，即使采用指示型方式.也需要了解员工的真实想法与心理。管理者应当特别注意倾听员工的想法。但是面谈中主管常犯的错误是喋喋不休，指责和命令充斥其中，这样只会使面谈成为领导一个人的演讲.而没有信息的交流。调查表明，即使管理者倾听了员工的谈话，也至多只能记得对方不到30%的内容。因此，管理者应尽量撇开自己的偏见，控制情绪，耐心地听取员工讲述，并不时地概括或重复对方的谈话内容，鼓励员工继续讲下去。这样往往能更全面地了解员工绩效的实际情况，帮助其分析原因。（4）管理者应学会“换位思考”。管理者在绩效反馈面谈过程中应学会“换位思考”，要多站在员工角度思考问题。比如巧用“你们”与“我们”，称赞员工多用“你们”，批评时则多用“我们”。这样的沟通方式很容易让人接受，并激起员工的兴趣，排除戒备心理，逐步调动起员工的主动性。另外，也要善于给员工台阶下。面谈中员工有时已清楚自己做得不好，在管理者给出了具体的事例与记录后，却不好意思直接承认错误，管理者就不要进一步追问，而应设法为对方挽回面子。这样，一方面给员工搭了个“台阶”，使其对管理者心存感激，同时又引导员工承认自己的不足。（5）鼓励员工积极参与到反馈过程中。管理者应当与员工在一种相互尊重的氛围中共同解决绩效中存在的问题。由管理者一方主导的绩效面谈，很可能会导致绩效面谈的效率低下。（6）恰当把握“正面反馈”与“负面反馈”。通常情况下，员工的绩效表现有正反两个方面，有表现优良、值得鼓励的地方，也有需加以改进之处。管理者应当采取赞扬与建设性批评相结合的方式，在肯定员工表现的同时，指出其可改进之处，避免员工产生抵触情绪对于正面反馈，管理者要特别注意做到以下三点：一是真诚。真诚是面谈的心理基础不可过于谦逊，更不可夸大其词。要让员工真实地感受到管理者确实是满意他的表现，管理者的表扬确实是一种真情流露，而不是“套近乎”，或做表面文章。这样，员工才会把管理者的表扬当成激励，在以后的工作中更加努力。二是具体。在表扬员工和激励员工的时候一定要具体。要对员工所做的某件事有针对性地、具体地加以表扬，而不是笼统地说员工表现很好就完事。三是建设性。正面的反馈要让员工知道自己的表现达到或超过了组织的期望，得到了组织和管理者的认可，要强化员工的正面表现，使之在以后的工作中不断发扬，继续保持优秀的行为表现。同时，要给员工提出一些建设性的期望或意见，以帮助员工获得更大提高和改进对于反面的反馈，同样也要注意做到以下三点：一是具体描述员工存在的不足，对事不对人，描述而不作判断；二是客观、准确、不加指责地描述员工行为所带来的后果；三是耐心听取员工本人的看法或解释，探讨问题解决的方法和途径。（7）形成书面的记录和双方认可的备忘录。绩效反馈面谈过程要有完整的书面记录。在面谈结束之后，管理者一定要和员工形成双方认可的备忘录，就面谈结果达成共识，对暂时还有异议没有形成共识的问题，可以和员工约好下次面谈的时间，就专门的问题进行二次面谈。（8）以积极的方式结束面谈。如果面谈中的信任关系出现裂痕，或由于其他意外事情被打断，管理者应立即结束面谈。要不谈分歧，而多肯定员工的工作付出，真诚希望员工的工作绩效有提高，并在随后的工作中抽空去鼓励员工，给以应有的关注。如果面谈实现了其目标，管理者要尽量采取积极的、令人振奋的方式结束。事实上，无论绩效反馈面谈以何种方式进行，过去的行为都已不能改变，而未来的绩效与发展才是努力的目标。面谈反馈应尽量传递给员工鼓励、振奋的信息，使员工摆脱信息劣势，与管理者一道以平等、受尊重的心态制定下一个绩效周期的发展目标和可行方案，实现组织目标与员工个人发展，这才是绩效反馈面谈的最大成功。六、 绩效反馈的原则通过绩效反馈，一方面要把绩效评价情况反馈给员工，另一方面要与员工一起建立关于未来的计划，即确定员工下一步要达到的绩效目标。要实现这些目标，在绩效反馈过程中就应坚持以下基本原则。1、相互信任原则绩效反馈和绩效沟通有效的首要条件就是双方都要做到开诚布公，坦诚面对，建立起彼此相互信任的氛围。同时也要注重选择有助于反馈和沟通的良好环境，比如最好选择一些轻松的场合，没有工作的压力、没有上级的威严，以平和的姿态、亲切的表情，达成相互信任的气氛。2、经常性原则绩效反馈应当是经常性的，而不应当是一年一次。管理者只要意识到员工在绩效中存在缺陷，就有责任立即去纠正它。如果管理者已经发现员工的绩效低于标准要求而不立即给予纠正，非要等到绩效周期末再去评价和反馈，就会给组织带来较长时期的绩效损失。5外，绩效反馈过程有效性的一个重要决定因素是员工对于评价结果的基本认同，因此，评价者应当向员工提供经常性的绩效反馈，使他们在正式的评价过程结束之前就基本了解和掌握自己的绩效评价结果。3、对事不对人原则在绩效反馈面谈中，双方应该讨论和评价的是员工的工作行为和工作绩效，即工作中的一些事实表现，而不是讨论和评价员工的个性特点。员工的个性特点不能作为评价绩效的依据。在谈到员工的主要优点和不足时，虽然可以谈论员工的某些个性特征，但要注意这些个性特征必须是与工作绩效有关的。4、多问少讲原则在绩效反馈过程中，管理者要扮演“帮助者”、“伙伴”、“教练”的角色，而不是“发号施令者”、“指挥者”角色。按照20/80法则，管理者应当把80%的时间留给员工，20%的时间留给自己；而管理者在自己这20%的时间内，也要将80%的时间用来发问，20%的时间才用来“指导”、“建议”、“发号施令”，因为员工往往比管理者更清楚本职工作中存在的问题。因此.管理者要多问少讲，要多提好问题，引导员工自己思考和解决问题、自己评价工作进展，而不1861是发号施令，居高临下地告诉员工应该如何做5、着眼未来的原则绩效反馈的很大一部分内容是对过去的工作绩效进行回顾和评估，但这并不等于绩效反馈要集中于过去。讨论和评估过去的目的并不是要停留在过去，而是从过去的事实中总结出一些对未来发展有用的东西。因此，任何对过去绩效的讨论和评估都应着眼于未来，核心目的是为了制订员工的改进计划和未来发展计划。6、正面引导原则绩效反馈对于员工而言应该是建设性的，不管员工的绩效评价结果是好是坏，都要多给员工一些鼓励和正面引导。至少让员工意识到虽然自己的绩效评价成绩不理想，但自己得到了一个客观认识自己的机会，找到了应该努力的方向，并且在自己前进的过程中会得到主管人员的帮助。这对于实现绩效反馈目标、改善和提高组织与员工绩效都具有重要意义。7、制度化原则为了更好地发挥绩效反馈的作用，组织必须针对绩效反馈建立相应的制度，只有将其制度化，才能够保证绩效反馈持久地发挥作用。七、 绩效反馈的内容绩效反馈的内容概括起来主要包含以下四个方面：（1）通报员工当期绩效评价结果。通过对员工绩效评价结果的通报，使员工明确其绩效表现在整个组织中的大致位置，激发其改进现在绩效水平的意愿。在给员工通报当期绩效评价结果时，主管人员要多关注员工的长处，耐心倾听员工的声音，以便在制定员工下一期绩效评价指标及标准时进行必要的调整。（2）分析员工绩效差距并确定改进措施。绩效管理的目的是通过提高员工的绩效水平来促进组织整体绩效水平的提高。因此，每一位主管人员都负有协助员工提高其绩效水平的职责。改进措施的可操作性与指导性来源于对绩效差距分析的准确性。所以，主管人员在对员工进行过程指导时要记录员工的关键行为，按类别整理，分成高绩效行为记录与低绩效行为记录。通过表扬与激励，维持与强化员工的高绩效行为。还要通过对低绩效行为的归纳与总结，准确地界定员工绩效差距。在绩效反馈及时反馈给员工，以期得到改进与提高。（3）沟通协商下一个绩效评价周期的工作任务与目标。绩效反馈既是上一个绩效评价周期的结束，同时也是下一个绩效评价周期的开始。通过绩效反馈，在回顾过去绩效表现的同时，更要为下一个评价周期工作任务和绩效目标的完成做好准备。下一个绩效评价周期的工作任务与目标需要各主管人员与员工共同制定。主管人员的参与可以防止绩效指标的方向性偏差，而员工的参与则有助于绩效目标的明确。另外，在确定绩效目标时一定要紧紧围绕关键指标内容，同时考虑员工所处的内外部环境变化，而不是僵化地将季度目标设置为年度目标的四分之一，也不是简单地在上一期目标的基础上累加几个百分比。（4）确定与任务和目标相匹配的资源配置。绩效反馈不是简单地总结过去上一个绩效周期员工的表现，更重要的是要着眼于未来的绩效周期。在明确绩效任务的同时确定相应的资源配置，对主管人员和员工来说是一个双赢的过程。对于员工，可以得到完成任务所需要的资源；对于主管，则可以积累资源消耗的历史数据，分析资源消耗背后可控成本的节约途径，还可以综合有限的资源情况，使之发挥最大的效用。你若不想做，会找到一个借口。你若想做，会找到一个方法。八、 绩效诊断的含义所谓绩效诊断（performancediagnosis）就是指管理者通过绩效分析和绩效评价，判断组织不同层面的绩效水平，识别低绩效的征兆，探寻导致低绩效的原因，找出可能妨碍评价对象实现绩效目标的问题及症结的过程，它是一项复杂、多维度的活动。看不到成绩的地方.1981一定能看出问题。我们可以把绩效诊断看作一个界定问题和寻找机会的方法，通过这种方法一方面可以确认组织各个层面的现实绩效与期望绩效之间的差距，另一方面可以制定出改进绩效的具体干预措施。绩效诊断和分析是绩效改进的第一步，也是绩效改进最基本的环节。在绩效反馈面谈中，管理者和员工通过分析和讨论评价结果，找出关键绩效问题和产生绩效问题的原因，这是绩效诊断的关键任务。九、 绩效诊断的过程1、确立初始目标确立初始目标就是要明确绩效诊断的目标，把绩效问题转化为与组织绩效类型、绩效层次相吻合的绩效诊断目标。要确立初始目标，首先要确定绩效问题的初始征候。绩效问题的最初征候往往来源于某组织的负责人，也就是这个问题的发起人。这些初始绩效征候的形成最典型的是围绕着某个关键事件、某个人或某种外部条件的变化。其次，确定绩效问题的类型。绩效问题的类型可以划分为三种：0当前的绩效问题；对当前绩效问题的改进；将来的绩效需求。将绩效问题归纳为上述三种类型中的某一种，有助于分解多维的绩效问题，并且有助于使组织诊断的目的变得更加清晰。再次，确定绩效目标的层面。明确绩效诊断的目标所需要考虑的另一个问题就是绩效目标的层面，绩效层面一般分为组织层面、流程层面、团队层面和个人层面。最后，在确定组织绩效类型和绩效层次的基础上，明确绩效诊断的目标。2、考量绩效变量所谓绩效变量，就是一种能从根本上作用于系统绩效的因素。绩效问题通常可能由以下5个绩效变量中的一个或多个引起，它们是：使命/目标、系统设计、产能、激励和专业技能（Swanson，1999），考量绩效变量，首先就是要通过扫描各个绩效变量的现有数据，来了解目前各个绩效变量在所诊断的组织中的运作状况。这就要求分析人员运用有关绩效的层面、绩效需求以及绩效衡量的所有相关知识，来探寻这些数据与5个绩效变量之间可能的关联。3、细化绩效考评在绩效诊断中，具体的绩效考评包括三个步骤：首先，要确定组织相关层面的绩效系统产出：其次，选择适当的可衡量的绩效考评单位，一般可选择“时间”、“数量”、“质量”和“成本”指标作为绩效单位；最后，对这些绩效单位的适合性给出确认。4、确定绩效需求对绩效需求的确定，首先要根据绩效层面和类型进行绩效需求的分类。查理德.A.斯旺森（RichardA.Swanson，2007）根据系统理论把绩效分为5个层次：理解、操作、排疑解难、改进、创新，这种分类通常被划为两个系统：维持系统和变革系统。绩改要么表现为维持组织系统的运作，要么表现为变革组织系统。其次，确认绩效层面和类型的划分，形成关键问题矩阵。最后，根据绩效层面和类型细化绩效需求，找出绩效差距。5、拟订绩效改进方案前四个绩效诊断步骤提供了绩效改进方案所需的诊断信息。拟定绩效改进方案的流程主要包括草案拟定、预测绩效收益和提交方案并待批。一份完整的绩效改进方案至少应包括绩效差距、绩效诊断、措施推荐和收益预测4个要素。十、 薪酬战略的含义（一）薪酬战略的概念薪酬战略作为一种全新的薪酬管理理念，起源于20世纪90年代整体薪酬管理的实践。传统的薪酬管理虽然也可以称为“薪酬战略”，但其目标往往被界定为“吸引、激励和保留员工”.所采取的战略往往是直接支付与市场薪酬水平同样的薪酬。合益（Hay）咨询公司的研究指出，进入21世纪，如何将薪酬管理与组织战略结合起来，通过报酬体系来支撑组织战略，是组织未来在薪酬管理方面所遇到的最大的挑战。美国亚利桑那州立大学教授戈麦斯梅西亚（Gomez-Meja，1988）认为，薪酬战略是能对组织绩效和人力资源利用的有效性产生影响的、关于薪酬决策的选择，这些薪酬决策能适应企业面临的内外环境制约，能引导各个部门和员工为实现企业的战略目标而努力。薪酬战略的核心是以一系列薪酬选择帮助组织赢得并保持竞争优势，薪酬方案选择的成功与否取决于这种方案与当时的组织的权变因素是否相符。从薪酬的宏观角度来理解，戈麦斯认为薪酬战略是管理人员根据具体的经营环境，可以选择的全部支付方式。绩效和有效使用人力资源产生很大的影响，它主要包括薪酬的决定标准、薪酬的支付结构和薪酬的管理机制。美国康奈尔大学教授乔治.T.米尔科维奇（GcorgcT.Mi：kovich）则指出，薪酬必须支持企业的经营战略，战略视角的薪酬要关注那些能帮助企业获取和维持竞争优势的薪酬选择：不同的经营战略决定着不同的薪酬战略，企业经营战略与薪酬战略之间的联系越紧密或彼此越适合，企业的效率就越高；设计成功的薪酬体系往往是那些可以支持企业经营战略、承受周围环境中来自社会竞争以及法律法规等各方面压力的体系。薪酬战略的最终目标是使组织赢得竞争优势，并持续保持竞争优势。美国著名人力资源管理专家爱德华劳勒教授（EdwardE.Lawler）则认为，薪酬战略就是将薪酬体系与经营战略联系起来，将经营战略具体化为不同的薪酬方案，以一系列薪酬选择，帮助企业赢得并保持竞争优势的阶段性与长远实现的目标与愿景，以及为实现目标而不断调整的方向与手段。综上所述，我们可以把薪酬战略理解为管理者在组织战略目标指导下制定的一系列薪酬选择，通过这些薪酬选择以帮助组织赢得并保持竞争优势。薪酬战略一般可从三个维度来衡量：薪酬决定标准、薪酬结构和薪酬管理制度。薪酬决定标准是指决定薪酬高低的依据，岗位、技能、资历、绩效和市场状况等都可能是决定薪酬的依据；薪酬结构是指薪酬的各个构成部分及其比重，通常指固定薪酬和变动薪酬、短期薪酬和长期薪酬、非经济薪酬和经济薪酬两两之间的比重；薪酬管理制度是指制定和调整薪酬制度的行为方式和决策标准，包括授权程度、员工参与方式、薪酬内外导向性、薪酬等级状况、薪酬支付方式以及薪酬制度的调整频率等。企业战略的核心是实现企业的生存和发展，其基本手段就是资源的合理配置以利于目标的实现，表现为资本运作和价值增值。同样地，薪酬战略的核心也是实现企业的生存和发展，具体体现为企业对薪酬管理运行的目标、任务和手段的选择，包括企业对员工薪酬所采取的竞争策略、公平原则、薪酬成本与预算控制方式等内容，从而确保员工对薪酬系统的基本看法。薪酬战略有助于配合组织经营战略的实施，促成组织和个人目标的实现。（二）薪酬战略的作用薪酬战略作为企业人力资源战略的主要组成部分，在提升企业核心竞争力、支撑企业发展战略和企业经营战略等方面具有重要作用。薪酬战略的作用主要体现在以下几个方面。（1）薪酬战略体现并传达着企业的文化及其经营理念。薪酬与每一位员工的利益息息相关，不同的薪酬战略会形成不同的薪酬政策和薪酬制度。薪酬战略源于企业的人力资源战略，人力资源战略又是建立在企业战略的基础之上的，因此，透过薪酬战略可以折射出企业的核心价值观和所关注的员工特点，从而在员工中传递企业的文化及其经营理念。企业应该针对自身的背景、历史、现状和愿景，规划企业的薪酬理念、薪酬导向和薪酬原则，以确保企业的薪酬系统与企业文化及其经营理念相一致，并能够有效地传达并支撑之（2）薪酬战略是企业员工行为习惯的风向标。在人力资源管理的工具中，有正向引导员工行为的工具，也有负向惩罚员工行为的工具：有限制性工具，也有激励性工具。薪酬战略是人力资源管理系统中行为导向效果最为明显的工具之一。科学、合理的薪酬战略可以成为有效撬动员工积极性的杠杆，激励员工自动、自觉地改变自身的行为方式和发展方向，从而符合企业发展战略和经营战略的需要。因此，科学、合理的薪酬战略就像是企业员工行为习惯的风向标，能够起到积极引导和塑造员工行为习惯的作用。（3）薪酬战略有助于实现企业战略目标、提升企业核心竞争力。企业生存与发展的关键是保持持续竞争优势，只有获得持续的竞争优势，企业才有可能在激烈的市场竞争中占据有利位置。为此，企业需要根据现有的资源能力，进行合理的配置，确定经营范围，选择经营方向，提高竞争能力，以获取持续的竞争优势。薪酬战略作为促进企业战略实施的有力工具，对于实现企业经营目标、提升企业竞争优势具有重要作用，具体表现在以下几方面：增值作用。薪酬不但关系到企业的成本控制，还与企业的产出或效益密切相关。虽然薪酬本身不能直接带来效益，但可以通过有效的薪酬战略及其实践，用薪酬交换劳动者的活劳动，使劳动力和生产资料结合创造出企业财富和经济效益，从而对企业产生增值作用。激励作用。企业管理者可以通过有效的薪酬战略及其实践，反映和评估员工的工作绩效，让表现出不同工作绩效的员工获得不同的薪酬，即多劳多得，从而促进员工工作数量和质量的提高，保护和激励员工的工作积极性，以提高企业的生产效率。资源配置和协调作用。企业可以发挥薪酬战略的导向功能，通过薪酬水平的变动，结合其他的管理手段，合理配置和协调企业内部的人力资源和其他资源，并将企业目标传递给员工，促使员工个人行为与组织行为相融合。帮助员工实现自我价值。薪酬不仅可以满足员工获得实物、保障、社会关系以及尊重的需求，在某种程度上也能满足员工自我实现的需求。通过有效的薪酬战略及其实践，可以让薪酬所体现的内涵不再仅仅是一定数目的金钱，还可能反映员工在企业中的能力、品行和发展前景等，从而充分发挥员工的潜能和能力，实现其自身价值。十一、 薪酬战略的制定（1）确立薪酬战略的构建目标制定薪酬战略，首先需要明确构建目标。构建薪酬战略的总体目标是以企业战略为依据，通过制定合理的薪酬战略体系，使薪酬战略和薪酬管理能有效地辅助人力资源战略，推进企业战略实施，吸引和保留企业所需的优秀人