2023年四川自考人力资源开发与管理06093名解简答论述.docx

二、简答(培训-职业生涯-人力资源-绩效-薪酬-福利-招聘) 1、简述培训需求分析的内容(P143-145) (培训) （1）组织分析。就是从整个组织的角度出发，关键是把培训需求的估计与组织将要达成的目的联系起来。着重于拟定培训在整个组织范围内的需求。（2）人员分析。可以帮助管理者拟定哪些人需要进行培训以及培训是否合适的问题。 （3）任务分析。就是对工作任务进行具体研究以拟定工作中需要哪些知识和技能，然后，根据所需知识和技能制订培训计划。 2、简述培训计划的重要内容P148 (培训) （1）明确培训目的、内容。  （2）拟定培训对象      （3）拟定培训时间      （4）选择培训场合      （5）选择合适的培训者   （6）选定培训方法和教材 3、简述培训控制的内容。P157 (培训) （1）观测环境变化，适时适当调整培训计划与方法（2）跟踪了解培训师、受训者与组织管理者的培训态度与感受（3）加强培训材料的收集整理。 4、简述培训控制的含义及其内容。(培训) 培训控制是指在培训过程中不断根据目的、标准和受训者的特点、矫正培训方法、进程的各种努力。培训控制的内容：1、观测环境变化，适时适当调整培训计划和方法；2、跟踪了解培训师、受训者与组织管理者的培训态度和感受3、加强培训教材的收集整理5、简述员工培训的作用。 (培训) （1）适应环境的变化           （2）提高工作绩效 （3）提高员工的满足感和安全水平，以此满足他们的自身发展需要 （4）营造优秀的公司文化 6、简述员工培训的特点 P136(培训) （1）全员培训（2）能力培训。提高运用知识、科学方法解决实际问题的能力（3）相关培训。员工培训与工作实际结合紧密（4）多样化培训。根据不同类型、不同层次的员工选择多样的培训方式和内容。  7、简述职业生涯管理的意义。(P167-168) (职业生涯) （1）提高员工职业能力，促进员工成长 （2）调动员工积极性，促进组织发展 （3）为社会培养人才，促进社会进步。  8、简述职业生涯管理的影响因素P165 (职业生涯) （1）教育背景。获得不同教育限度的人在个人职业选择与被选择时面临的广度和深度不同样；人们所学专业对职业生涯往往起决定作用。 （2）家庭影响。家庭环境对一个人价值观、行为模式、职业知识、工作态度的影响。 （3）个人需求与心理动机。不同年龄阶段的人，其选择职业的个人需求和心理动机是不同的。 （4）机会。是一种随机出现的、具有偶尔性的事物。 （5）社会环境。指社会的政治经济文化等状况，涉及职业管理体制、社会文化与习俗、职业的社会评价以及社会时尚等。 9、简述组织职业生涯管理的目的。 (职业生涯) （1）员工的组织化；               （2）协调组织与员工的关系； （3）为员工提供发展机会；         （4）促进组织事业的发展；10、简述影响人力资源需求的因素。P51 (人力资源) （1）组织外部环境因素。涉及社会、政治、法律、经济、技术革新和外部竞争对手等。 （2）组织内部环境因素。涉及组织的战略目的、组织产品或服务的销售预测以及组织的预算、组织结构的变化。 （3）人力资源自身的因素。指组织现有人力资源的状况。 11、简述影响人力资源供应的因素。P56 (人力资源) （1）地区性因素。涉及组织所在地区的科技文化教育水平，组织所在地区的人力资源供应状况，组织所在地区的就业水平，就业观念，组织所在地区和邻近地区的人口密度，组织所在地区对人们的吸引力，组织所在地区的交通、住房等。 （2）全国性因素。涉及全国劳动人口的增长趋势，全国对各类人员的需求限度，各类学校的毕业生规模与结构，教育制度变革所产生的影响，国家就业法规、政策的影响  12、简述影响人力资源数量的重要因素。P4 (人力资源) （1）人口总量及人口增长状况（2）人口的年龄结构（3）人口迁移（4）社会和经济发展状况 13、简述人力资源规划应解决的基本问题。P42 (人力资源) 1.组织的人力资源现状、数量、质量、结构       2.组织为实现战略目的对人力资源的规定     3.如何进行人力资源预测                       4.如何填补组织人力资源现状与抱负的差距  14、简述对人力资源进行评估的因素 (人力资源) 1.通过人力资源规划的评估和审核，可以对人力资源规划的执行形成一定压力，防止规划的实行流于形式     2.在评估和审核的过程中，可以广泛地听取组织内员工对人力资源管理工作的意见和建议，有助于人力资源规划内容的不断完善 3.人力资源规划是一个连续的动态过程，需要根据组织和的内外部环境的变化进行不断的调整  15、简述现代人力资源开发与管理所面临的挑战 (人力资源) 1、 全球化。要在全球化背景下获得和留住优秀人才，保持公司竞争力。 2、 迎接新技术。采用人力资源管理信息系统来进行相关操作和管理。 3、 变化管理。要灵活应对内外部环境的变化。 4、 开发人力资本。要培训和开发员工的知识、技巧和能力。5、 成本克制。要尽也许的克制人力成本。  16、简述人力资源开发与管理的发展趋势 P22-23(人力资源) （1）由资源型管理向主体型管理演变 （2）由雇佣型向合作型转变（3）由静态的管理向动态的管理转变 （4）由传统督导型管理向科学督导型管理转变（5）由传统策略型激励向战略型激励转变 17、 简述对人力资源规划进行评估的因素。P50(人力资源) 1、通过人力资源规划的评估和审核，可以对人力资源规划的执行形成一定的压力，防止规划的实行流于形式2、在评估和审核的过程中，可以广泛地听取组织内员工对人力资源管理工作的意见和建议，有助于人力资源规划内容的不断完善3、人力资源规划是一个连续的动态过程，需要根据组织的内外部环境的变化进行不断的调整；18、简述影响人力资源数量的重要因素。P4-5(人力资源) 1、人口总量及人口增长状况2、人口的年龄结构3、人口迁移4、社会和经济发展状况19、简述人力资源供大于求时需采用的措施。P62-63(人力资源) 1、重新安顿，当组织局部出现富余人员的时候，组织可以采用将某些岗位富余的人员调整到人员短缺岗位上的当时2、永久性裁人，永久性裁人是解决供大于求最直接的方式3、其他方法，解决人力资源供大于求的方法尚有：临时解雇，减少工作时间，工作分享和减少工作等。20、简述绩效管理的内容。(P192-193) (绩效) （1）绩效计划。是指管理者和员工进行沟通、协商，共同制定评价期内的工作目的、评价标准和行动方案。    （2）绩效沟通。绩效沟通就是在绩效考核期内，通过领导者和员工之间连续的沟通，及时发现和解决考核过程中所出现的问题，保证组织目的的实现。 （3）绩效考核。绩效考核是指按照事先拟定的工作目的及其衡量标准，评价员工在实际完毕既定工作目的以及克服所碰到的问题的程序。 （4）绩效反馈。就是让员工了解自己在本绩效周期内是否达成了既定目的，管理者与员工共同探讨绩效不合格的因素并制定绩效改善计划，向员工传递组织的盼望。  （5）绩效结果的应用。绩效考核的结果具体应用于改善工作绩效、薪酬奖金的分派、职务调整和是否继续留用、培训与再教育、员工的职业生涯规划等方面。 21、简述影响绩效考核的因素 。P203(绩效) 1、考核主体的判断。 2、与被考核者的关系。 3、考绩标准与方法。4、组织条件。 22、简述绩效考核面谈准备工作的内容 (绩效) 1、拟定面谈对象       2、整理和分析绩效考核资料     3、准备面谈提纲       4、告知员工参与面谈23、简述建立整体薪酬战略的环节。 （薪酬) （1） 全面评价组织内外部环境对薪酬的影响；根据组织内外部环境，制定薪酬决策，形成薪酬战略； （2） 制定相应的薪酬系统来实现薪酬战略； （3） 评价和调整薪酬系统，以使其适应不断变化的内外部环境。  24、简述整体薪酬战略建立的环节。P226  （薪酬) 1、全面评价组织内外部环境对薪酬的影响。 2、根据组织内外部环境，制定薪酬决策，形成薪酬战略。 3、制定相应的薪酬系统来实现薪酬战略。 4、评价和调整薪酬系统，以使其适应不断变化的内外部环境。  25、简述薪酬管理的含义及重要内容  （薪酬) 指组织拟定员工所应得到的报酬的过程。在这一过程中，组织需要就薪酬体系、薪酬形式、特殊群体的薪酬和薪酬管理政策作出决策。 1、薪酬体系。（1）拟定制定组织基本薪酬的基础（2）拟定薪酬水平（3）拟定薪酬结构 2、薪酬形式。一般表现为基本薪酬、可变薪酬和福利。 3、特殊群体的薪酬。需要根据不同员工群体的工作特性制定不同的薪酬方案。 4、薪酬管理政策。重要涉及薪酬成本的控制、薪酬预算以及薪酬沟通等问题。 26、简述薪酬管理的含义以及重要内容。P223-224（薪酬) 薪酬管理，指组织拟定员工所应得到的报酬的过程1、薪酬体系2、薪酬形式3、特殊群体的薪酬4、薪酬管理的政策27、简述职位薪酬体系的优点。（薪酬)1、采用同工同酬的方式，较好实现内部公平；2、将薪酬的增长与职位的晋升联系起来，激励员工更加努力地工作以活动晋升的机会；3、按照职位体系进行薪酬管理，操作简朴，管理成本低。28、简述薪酬的作用。P222-223（薪酬)1、员工方面：提供经济保障，产生激励作用2、组织方面：吸引和留住人才，控制经营成本3、社会方面：薪酬构成了全体成员的可支配收入29、简述福利存在的问题（P257） （福利)（1）福利成本高，增长快。 （2）福利的有效性低。 （3）福利制度设计针对性和灵活性低。 （4）组织和员工对福利的结识混乱。 30、简述福利的影响因素。P254-255（福利)1、外部因素：政府的法律法规，劳动力市场的标准，工会2、组织内部因素：组织的战略，组织管理者的经营理念，员工偏好31、简述制定招聘计划时需对那些问题进行规定？P103-105（招聘)1、招聘岗位需求及具体规定2、招聘的时间跨度3、选择合适的渠道发布人员招聘信息4、人员招聘程序和方法的设计5、制定招聘预算6、招聘活动取得成效及其评估32、简述外部招聘的方式。P107-109（招聘)1、员工推荐2、招聘会3、职业介绍所4、校园招聘会5、猎头公司6、网络招聘7、自荐求职者33、简述员工选拔的功能和意义。 （招聘)（1）选拔到适合需要的员工； （2）了解员工的工作能力与态度，以拟定其岗位分派； （3）通过选拔测试过程，可以了解与之相关的信息，对组织未来用人有一定的作用。 34、简述工作分析的意义（P66） （其他)（1）为人力资源管理各项功能决策提供依据。 （2）通过对人员能力、个性等条件的分析，达成“人尽其才”。 （3）通过对工作职责、工作流程的分析，达成“才尽其责”。 （4）通过对工作环境、工作设备的分析，使人与物互相配合、协调。 （5）科学评估员工的绩效，有效激励员工。 三、论述题(招聘-培训-职业生涯-绩效-薪酬-福利-)1、结合实际，论述如何提高招聘的有效性(P99-100) (招聘)(1)选择良好的招募渠道，以吸引足够多的应聘者。（组织在进行人员招聘时，一定要对所需人力资源进行分析，了解潜在求职者的也许位置，从而有针对性地发布招聘信息，以使适合组织所需的人才干尽也许多地了解组织招聘需求。） （2）组织精干的招聘队伍。第一，招聘者自身知识面的广泛限度将决定着他进行人力资源测试的深度。                          第二，组织招聘过程也是对外宣传的过程。 第三，可以加强组织对外宣传，对组织的形象和组织文化进行更好的描述。 （3）选择合适的选拔测试方法。对于不同的求职者，结合组织空缺岗位的用人规定，应当用不同的方法进行测试和甄别，以使组织可以选拔到真正需要到的人才。 2、结合实际，分析内部招聘的优缺陷。 (招聘)内部招聘的优势在于： （1） 可以提高员工士气； （2） 组织与被录用人员互相了解；（3） 内部招聘速度快、成本低； 内部招聘也许存在的劣势： （1） 导致组织内部近亲繁殖； （2） 也许导致组织内部不和； （3） 会使员工被放在一个不能胜任的位置。 3、结合实际，分析外部招聘的优缺陷。P110(招聘)外部招聘的优势：1、可认为组织补充新鲜血液，更新组织思想和理念；2、可以缓解和内部竞争3、组织从外部招聘进来的，特别是有工作经历的员工，由于具有较好的工作经验，可以不久进入工作状态，减少组织在人力资源培训中的投入外部招募的局限性：1、打击内部员工的士气。2、外部招聘人员需要较长的适应过程，使招聘投入增大。 4、结合实际，论述制定招聘计划需要考虑的相关问题(P103-105) (招聘)（1）招聘岗位需求及具体规定。拟定组织对人员的需求状况，拟定人员需求计划。 （2）招聘的时间跨度。根据组织用人的紧迫限度和招聘活动的成本预算情况，拟定招聘活动的时间跨度。 （3）选择合适的渠道发布人员招聘信息。组织要针对用人需求，选择合适的渠道发布招聘信息。 （4）人员招聘程序和方法的设计。对不同性质的岗位招聘要用不同的方法来测试应聘者的潜在工作能力。 （5）制定招聘预算。涉及招聘信息的制作、招聘信息的发布、招聘选拔费用等。 （6）招聘活动取得成效及其评估。用科学的方法和指标来测定人员招聘活动的实际效果。 5、结合实际，谈谈组织在选择招聘信息发布渠道时考虑的因素及选择p112-115 (招聘)1.招聘的成本            2.招聘的时效性           3.招聘岗位的性质与特点 4.劳动力市场的供应状况及劳动力市场的流动限度6、结合实际，分析员工培训的作用。 (培训)员工培训对组织发展有许多的作用，其中重要涉及以下几点： （1） 适应环境的变化。 （2） 提高工作绩效。  （3） 提高员工的满足感和安全水平，满足他们的自身发展需要。 （4） 营造优秀的组织文化。 7、比较分析柯式评估模型与CIPP模型的内容 (培训)柯式模型。柯当纳提出的四层次模型：一级即反映层评估。了解学员的满意度。二级即学习层次评估。评估学员学到的知识和技能。三级即行为层次评估。评估学员知识运用限度。四级即结果层次评估。计算培训创出的经济效益。 柯式评估模型特点及局限性：重要侧重于培训结果的评估，对于培训过程涉及很少，评估是在培训完毕后进行的，因此评估结果只能对以后的培训产生影响，对本次培训基本没价值。 CIPP模型：这一模型涉及四个层次评估：（1）背景评估（Context evaluation）拟定培训需求以及设定培训目的。（2）输入评估（Input evaluation）评估培训资源和培训项目。（3）过程评估（Process evaluation）为实行培训项目的人提供反馈信息。（4）成果评估(Product evaluation)对培训是否达成预期目的进行评估 CIPP模型优势：真正将评估活动贯穿全过程，提出了对培训项目的执行过程进行监控，提出了成果评估既可以在培训后进行也可以在培训之中进行。8、结合实际，谈谈如何做好个人职业生涯规划 (职业规划)1、自我结识。是通过对自身情况的分析，找出自己的专业专长、优点、爱好点，发现自己的缺陷和短处。对的的自我结识强调全面性和客观性，不回避短处。 2、职业生涯的目的设计。在进行自我分析的基础上，拟定自己的职业方向和目的。职业生涯目的的拟定，是把个人的抱负进行具体化和可操作化，是指拟定一个可以预想到的、有一定实现也许的长远的目的。 3、自我肯定与成长。实现自己的职业目的，需要在实践中不断纠正错误，克服缺陷和弱势，发挥优势，不断自我肯定和成长。  9、结合实际，论述如何开展个人职业生涯规划。P178 (职业规划)1、制定职业生涯规划表 2、员工自我分析。员工在对的分析自己基本情况的基础上，拟定职业目的和职业规划。 3、组织对员工的评估。三种方法（1）从选择员工的过程中收集有关的信息做评估（2）收集员工目前工作岗位上表现的信息资料并评估（3）通过心理测试和评价中心做评估。 年度评价也是组织对员工进行评价的一种重要方法。年度评价具体有三种基本方法：自我评估、直线经理评估和全员评估 4、提供职业岗位信息。组织就员工职业发展方向和途径以及有关职位候选人的规定及时运用组织内部报刊、公告或口头形式传达给广大员工。 5、进行职业生涯发展征询。根据员工爱好爱好和组织实际情况协助员工制定职业规划   10、结合实际，论述影响绩效考核的因素有哪些？P203 (绩效)（1） 考核主体。 考核主体自身的特点，如个性、喜好、态度和情绪等，以及与被考核者的关系等因素都会对绩效考核的结果产生直接影响。 （2）考核的标准和考核方法。 考核标准是否恰当，考核方法是否适合、是否具有科学性，也会影响考核结果。（1分） （3） 组织条件。 组织条件涉及领导者对绩效考核的重视限度；考核制度的正规性；考核结果是否最终用于相关管理决策等。 联系实际 11、结合实际，论述绩效管理的作用。P195-197(绩效) 1、绩效管理在组织管理方面的作用。 （1）绩效管理可以提高组织绩效             （2）绩效管理可以促进质量管理 （3）绩效管理有助于组织管理效果的改善     （4）绩效管理有助于组织适应结构的不断调整 2、绩效管理对管理者的作用 （1）绩效管理能使员工明确自己的工作任务和工作目的，减轻了管理者的工作承担。（2）绩效管理有助于促进管理者和员工之间的沟通，及时了解工作信息，避免工作误差。 3、绩效管理对员工的作用 （1）绩效管理有助于员工的个人发展         （2）绩效管理对员工具有激励作用  12、结合实际，分析职位薪酬体系的使用条件及优缺陷 (薪酬)职位薪酬体系是指根据职位在组织内的相对价值，而为在该职位工作的员工支付相应薪酬的一种基本薪酬制定制度。  优点：第一，同工同酬，较好实现内部公平。第二，将薪酬增长与职位晋升联系，激励员工努力工作以获得晋升机会。第三，按照职位体系进行薪酬管理，操作简朴，管理成本低。缺陷：第一，晋升机会小影响员工的工作积极性。第二，不利于灵活地吸引和留住关键人才。 13、结合实际，论述如何进行福利项目的优化设计（P259） (福利)1、优化福利项目，严格控制福利成本。其重要有以下方式：设立享受福利的等待期；规定员工承担一部分福利购买费用；对福利待遇的享受进行限制；对不同员工区别对待；严格控制的福利管理成本。 2、实行弹性福利计划。重要有以下类型： （1）附加型弹性福利。指在现有福利项目之外，组织再提供一些福利项目供员工自主进行选择。 （2）核心加选择型弹性福利。由两部分组成：核心福利项目（组织规定其所有员工必须选择的基本福利项目）和弹性选择福利项目（涉及所有可以自主选择的福利项目）。 （3）支用账户式弹性福利。员工每年可以从其税前收入中拨出一定数额的款项，形成自己的“支用账户“，并以此账户去购买各种福利项目。 （4）福利“套餐”。组织提供多种固定福利组合，每种组合包含福利项目不同样，其福利水平也不同样，员工只能自由选择某一福利组合，而不能自己选择福利项目进行组合。 （5）选择型弹性福利。组织提供几种项目不等、水平不同的福利组合，作为原有福利计划的替代品，供员工自主选择。 14、结合实际，分析福利的影响因素。 (福利)外部因素： （1） 政府的法律法规。组织在制定福利计划时，必须遵守政府的法律法规。 （2） 劳动力市场的标准。为了保证组织薪酬制度在劳动力市场上的竞争力，从而吸引和留住人才，组织必须考虑劳动力市场的平均福利情况，特别是竞争对手提供的福利项目及福利水平等。 （3） 工会。工会作为劳动者的同盟，集体谈判能力很强，组织在制订福利计划时，需要考虑工会因素。 内部因素： （1） 组织的战略。不同的组织战略，规定不同的福利制度与其相匹配。 （2） 组织管理者的经营理念。管理者假如认为人对组织来说是劳动力成本，员工福利水平不会很高，假如认为是人力资源，福利水平则相对较高。 （3） 员工偏好。不同的人，由于年龄、收入和家庭等方面的因素，其需求是不同样的。对于福利项目，不同的人，其偏好限度也是不同样的。