丙烯腈—丁二烯—苯乙烯共聚物（ABS）公司绩效与薪酬管理制度【范文】.docx

泓域/丙烯腈丁二烯苯乙烯共聚物（ABS）公司绩效与薪酬管理制度丙烯腈丁二烯苯乙烯共聚物（ABS）公司绩效与薪酬管理制度xx投资管理公司目录一、 项目简介3二、 目标管理的过程7三、 目标管理的优势与不足8四、 确定关键绩效指标的方法13五、 关键绩效指标的含义14六、 平衡计分卡在应用过程中应注意的问题16七、 平衡计分卡的实施流程20八、 绩效评价指标体系的设计步骤23九、 绩效评价指标体系的设计原则25十、 制订绩效计划的程序27十一、 绩效计划的作用31十二、 绩效评价周期的划分依据34十三、 绩效评价周期及其类型36十四、 绩效辅导过程中应注意的问题37十五、 绩效辅导的方式39十六、 沟通的含义及过程41十七、 绩效沟通的意义42十八、 绩效信息收集的目的与意义45十九、 绩效信息收集的流程与方法46二十、 产业环境分析47二十一、 主要目标47二十二、 必要性分析48二十三、 SWOT分析说明49二十四、 法人治理结构56二十五、 项目风险分析68项目风险对策70（一）政策风险对策70目前，国内有良好的宏观经济政策，但还需要把握机会，抓住国家目前鼓励符合产业政策项目建设的机会，让项目尽快进入实施阶段。70一、 项目简介（一）项目单位项目单位：xx投资管理公司（二）项目建设地点本期项目选址位于xx（待定），占地面积约25.00亩。项目拟定建设区域地理位置优越，交通便利，规划电力、给排水、通讯等公用设施条件完备，非常适宜本期项目建设。（三）建设规模该项目总占地面积16667.00（折合约25.00亩），预计场区规划总建筑面积27711.73。其中：主体工程18881.47，仓储工程3622.58，行政办公及生活服务设施3386.94，公共工程1820.74。（四）项目建设进度结合该项目建设的实际工作情况，xx投资管理公司将项目工程的建设周期确定为24个月，其工作内容包括：项目前期准备、工程勘察与设计、土建工程施工、设备采购、设备安装调试、试车投产等。（五）项目提出的理由1、不断提升技术研发实力是巩固行业地位的必要措施公司长期积累已取得了较丰富的研发成果。随着研究领域的不断扩大，公司产品不断往精密化、智能化方向发展，投资项目的建设，将支持公司在相关领域投入更多的人力、物力和财力，进一步提升公司研发实力，加快产品开发速度，持续优化产品结构，满足行业发展和市场竞争的需求，巩固并增强公司在行业内的优势竞争地位，为建设国际一流的研发平台提供充实保障。2、公司行业地位突出，项目具备实施基础公司自成立之日起就专注于行业领域，已形成了包括自主研发、品牌、质量、管理等在内的一系列核心竞争优势，行业地位突出，为项目的实施提供了良好的条件。在生产方面，公司拥有良好生产管理基础，并且拥有国际先进的生产、检测设备；在技术研发方面，公司系国家高新技术企业，拥有省级企业技术中心，并与科研院所、高校保持着长期的合作关系，已形成了完善的研发体系和创新机制，具备进一步升级改造的条件；在营销网络建设方面，公司通过多年发展已建立了良好的营销服务体系，营销网络拓展具备可复制性。到2025年，培育一批全国重点实验室、国家工程研究中心、国家企业技术中心等创新平台，加快打造一批智能制造示范工厂。（六）建设投资估算1、项目总投资构成分析本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算，项目总投资9711.14万元，其中：建设投资7698.40万元，占项目总投资的79.27%；建设期利息198.13万元，占项目总投资的2.04%；流动资金1814.61万元，占项目总投资的18.69%。2、建设投资构成本期项目建设投资7698.40万元，包括工程费用、工程建设其他费用和预备费，其中：工程费用6824.07万元，工程建设其他费用699.34万元，预备费174.99万元。（七）项目主要技术经济指标1、财务效益分析根据谨慎财务测算，项目达产后每年营业收入17300.00万元，综合总成本费用14419.21万元，纳税总额1427.98万元，净利润2102.15万元，财务内部收益率14.62%，财务净现值579.06万元，全部投资回收期6.75年。2、主要数据及技术指标表主要经济指标一览表序号项目单位指标备注1占地面积16667.00约25.00亩1.1总建筑面积27711.73容积率1.661.2基底面积10500.21建筑系数63.00%1.3投资强度万元/亩302.172总投资万元9711.142.1建设投资万元7698.402.1.1工程费用万元6824.072.1.2工程建设其他费用万元699.342.1.3预备费万元174.992.2建设期利息万元198.132.3流动资金万元1814.613资金筹措万元9711.143.1自筹资金万元5667.683.2银行贷款万元4043.464营业收入万元17300.00正常运营年份5总成本费用万元14419.21""6利润总额万元2802.87""7净利润万元2102.15""8所得税万元700.72""9增值税万元649.34""10税金及附加万元77.92""11纳税总额万元1427.98""12工业增加值万元5049.20""13盈亏平衡点万元7344.89产值14回收期年6.75含建设期24个月15财务内部收益率14.62%所得税后16财务净现值万元579.06所得税后二、 目标管理的过程从程序上看，目标管理的过程一般可分为三个阶段：第一阶段为目标设置；第二阶段为目标执行；第三阶段为目标评价与奖惩。（一）目标设置阶段目标设置阶段是制定组织总目标、分解总目标以及协调目标体系和组织体系的过程。制定组织总目标是推行目标管理的出发点，只有总目标确定了，组织才能对其进行层层分解并予以实施。对目标的协商与分解就是管理者和目标执行者在共同参与和平等协商的基础上，将组织总体目标层层分解，形成每个部门、每个小组以及每个员工工作目标的过程，其结果是组织的总体目标被分解成一个方向一致的目标体系。在此过程中，不管是采取自上而下还是自下而上的分解方法，目标执行者的参与和平等协商都是必须坚持的原则。目标评价与奖惩阶段是在目标实施过程结束后，评价主体将目标执行者所取得的工作成就与原先确定的标准进行比较，确定目标执行者的绩效水平，并以此为依据对组织成员进行适当的奖励和惩罚的过程。在这个阶段需要完成目标结果评价、反馈总结和奖惩三项任务。目标结果的评价通常首先由目标执行者进行自我评价，然后提交直接主管评价，而对执行者和直接主管无法达成一致的内容则需要由评价仲裁人员来协助完成。在这个过程中，以目标执行者的自评为主，直接主管的评价次之，仲裁人员考评为辅，这突出反映了目标管理自我管理、自我激励的理念。反馈总结是指管理者和员工双方分别对自己在目标管理过程中的经验和教训进行总结和反思，制订下一步的改进计划，并在平等的基础上进行沟通、交换意见，然后就下一个目标管理循环中的授权、协作、指导和协调等事宜达成一致。这样做一方面可以帮助员工了解自己的优点和不足，为下一步的改进提高奠定基础；另一方面可以帮助管理者改善目标管理技能，提高管理水平。奖惩主要是根据绩效评价结果来进行，包括对员工薪酬、职务等进行调整，满足员工对物质、职业发展等方面的需求。是一张基于目标管理的员工岗位绩效考核样表。三、 目标管理的优势与不足目标管理作为一种系统性的管理方法，已经在营利性和非营利性组织中被大量采用，并且确实产生了积极的结果。正如德鲁克所言，目标管理既是对目标进行管理，也是依据目标进行管理。因此，进行目标管理不仅可以保障目标的实现和绩效的提升，还可以带来员工能力提升、促使员工态度转变、增强组织沟通以及提高士气等。但是，目标管理方法也并非完美无瑕，在具体实施中也有一些缺陷。因此，必须客观地分析目标管理的优势和不足，扬长避短，才能收到实效。（一）目标管理的优势目标管理具有以下优势（1）明确了各自的工作目标和任务。目标管理使组织各级主管及成员都明确了组织的总目标、组织的结构体系、组织的分工与合作以及各自的工作目标和任务，同时又赋予他们相应的权限、责任。有了明确的目标和清晰的权、责、利关系，部门和员工就有了一致的努力方向。为了实现这些目标和任务，大家必然会努力工作，想方设法地促成目标和任务的完成，一改以往按领导安排开展工作的被动局面，因此工作效率会有很大提高，员工也受到很大的激励。（2）促进组织沟通，改善组织内部的人际关系。通过实施目标管理可以增强员工之间、组织领导之间以及领导与员工之间的相互沟通，培育组织的团队意识，减少相互猜疑和相互间的不信任，大大改善组织内部的人际关系，为组织目标的实现和任务的完成创造良好的组织人际氛围。（3）激发员工的潜能，提高员工士气。目标一般具有前瞻性，能否实现目标本身也是对员工工作能力的一种考验。如果激励措施得力，完成目标对员工同时也具有诱惑力，可以将员工的潜力调动起来，鼓舞员工的士气。因为当目标成为组织的每个层次、每个部门和每个成员自己未来一定时期内想达成的结果，且实现的可能性相当大时，目标就是成为组织成员的内在激励，尤其当这种结果实现时组织还有相应的报酬，目标的激励效用就更大（4）消除部门的本位主义，扫除集权控制。目标管理的实施，要求组织内各部门必须紧密围绕组织目标的实现来开展工作，而不是各自为政、追求部门利益的最大化。当部门目标与组织目标发生冲突时，部门必须无条件地服从组织目标的要求，有时甚至要牺牲部门的利益，因此目标管理加强了部门之间的合作，对本位主义是一种冲击。（5）使绩效评价具体可行。传统的管理方式对于部门及人员的评价主要采用主观的评价方法，多是按照员工的个性或其工作习惯来评价员工。在这种评价方式下，员工的个人努力程度很难表现出来，也容易造成员工的不满。而目标管理方法允许员工参与目标的制定和成果的鉴定，因此，可以通过目标的实际完成情况与目标计划之间的比较来鉴定员工的绩效，从而保障绩效评价的客观性。（二）目标管理的不足目标管理在实施过程中也存在以下不足：（1）目标管理的哲学假设不一定普遍存在。目标管理理论是建立在“Y理论”的人性假设基础上的，而“Y理论”对于人类的动机作了过分乐观的假设，实际上人是有“机会主义本性”的，尤其在监督不力的情况下。在多数情况下，目标管理所要求的承诺、自觉、自治气氛难以形成。因此，目标管理对组织内员工的素质、知识和能力提出了更高的要求。（2）目标难以确定。目标管理的目标必须是可分解、可考核的。但是由于组织面临的内外环境随时都有可能发生变化，这就使得真正用来考核的目标很难确定，尤其是一些具有弹性”的目标，如果目标设定过高，势必打击员工的工作积极性，目标设定过低又失去了目标管理的本意。现代组织实际上是一个产出联合体，它的产出是一个联合的不易分解出谁的贡献大小的产出，在这种合作体中，许多部门或团队工作在技术上不可分解，目标的可度量性本身就较小，所以有时候组织的目标只能是定性的表述，而无法量化。另外，即使目标可以量化，也由于目标商定过程中上下级沟通、统一思想是很费时间的；每个单位、每个个人都关注自身目标的完成，很可能忽略了相互协作和组织目标的实现，滋长本位主义、短期取向和急功近利倾向，可能会造成管理成本的大幅上升。（3）重结果，轻过程。目标管理是以结果为导向的，缺少对执行过程的监督管理，这就使得很多员工在工作过程中为追求结果而采取不正当途径达到目标的现象出现。尽管目标管理使员工的注意力集中在目标上，但它没有具体指出达到目标所要求的行为，造成对员工.缺乏必要的“行为指导”，这对一些员工，尤其是那些需要更多指导的新员工来说，是一个比较严重的问题。（4）强调短期效应。目标管理方法的时效性很强，所设定的目标时限一般都很短，目标管理中的大多数目标都是一些短期目标，比如以季度和月度目标为主，很少有超过一年的目标，这就导致了一些短期效应的出现，不利于组织长期目标的达成。事实上，短期目标比较具体易于分解，而长期目标比较抽象、难以分解，另一方面短期目标易迅速见效，长期目标则不然。这使得组织似乎常常强调短期目标的实现而对长期目标关心不够。这种只重视短期效应的做法如果深入组织的各个方面和成员的脑海，将对组织的未来发展带来严重的负面影响。（5）无法权变。在目标管理过程中，所形成的目标体系内部之间往往具有很强的关联性，环环相扣，难以局部修正。比如组织总目标分解成一系列目标，落实到每个层次、每个部门和每个成员，如果在目标执行中进行改变，会导致整个组织混乱，这使得目标管理在实践中无法根据环境的变化灵活做出及时调整。四、 确定关键绩效指标的方法（一）选择关键绩效指标的途径与标准1、关键绩效指标的选择途径提取KPI的途径，可以从以下三个方面获取：（1）组织的战略目标。首先根据组织的总体战略目标制定出部门的工作目标，再将部门的工作目标分解到每个岗位，与之相对应的KPI也是由组织层面的KP1分解为各部门级的KPI，部门级的KPI进一步分解为各个岗位的KPI.（2）工作说明书。根据工作说明书可以比较容易找到各个岗位的关键绩效指标。工作说明书中的岗位职责、工作内容、绩效标准等可为提取KPI提供依据。（3）平衡计分卡。平衡计分卡作为一种战略性绩效管理工具，主要以四个维度来提取“KP1”指标，这四个维度分别是财务类指标、客户类指标、内部运营类指标和学习发展类指标。关于平衡计分卡下文将会作详细介绍。2、关键绩效指标的选择标准关键绩效指标的选择总体上应体现“少而精”，在选择过程中要尽可能量化、过程化、细化所选择的指标。能够量化的指标首先应该尽可能量化；不能量化的指标，应将其工作内容过程化，并对工作过程进行控制考核；不能量化、也不能过程化的指标，应对其进行细化，直到不能再细化为止。在实践中，对于选择关键绩效指标的标准，可以通过对以下问题的回答做出一个衡量.如果回答的是“否”，那么就不应该将其列为KPI指标。五、 关键绩效指标的含义关键绩效指标（keyperformanceindicators，KPI）是对组织及其运作过程中关键成功要素的提炼和归纳，是衡量组织战略实施效果的关键指标，它是组织战略目标经过层层分解产生的可操作性的指标体系，是组织绩效管理的基础。关键绩效指标的目的是建立一种机制，将组织战略转化为内部过程和活动，不断增强组织的核心竞争力，使组织能够得到持续的发展。其内涵包括：KPI是衡量组织战略实施效果的关键指标。KPI一方面是战略导向的，另一方面又强调关键性，即对组织成功具有重要影响的方面。KPI体现的是对组织战略目标有增值作用的绩效指标。KPI是连接个人绩效和组织战略目标的一个桥梁，因此基于KPI的绩效管理，就可以保证员工努力方向与组织战略目标方向的一致性，使真正对组织有贡献的行为受到鼓励反映的是最能有效影响组织价值创造的关键驱动因素。KPI制定的主要目的是明确引导管理者把精力集中在能对绩效产生最大驱动力的经营行为上，及时了解、判断组织运营过程中产生的问题，采取提高绩效水平的改进措施。KPI是用于评价和管理员工绩效的可量化的或可行为化的标准体系。KPI是一个标准体系，它必须是定量化的，如果难以定量化，那么也必须是可行为化的，如果定量化和可行为化这两个特征都无法满足，那么就不是符合要求的关键绩效指标。没有建立KPI体系之前建立KP1体系之后建立KPI体系L图例说明：员工努力方向组织战略方向个人目标与组织战略目标的一致性关键绩效指标的特点如下：（1）KPI是对组织战略目标的分解。组织战略目标的实现，需要制定出组织的业务重点，即组织未来成功的关键领域。而要使这些关键业务领域取得成功，就需要相应的KPI的支持，这就初步形成了组织级的KPI，再将这些指标分解落实，就形成了部门的KPI和岗位的KPI。由此可见，KPI所体现的衡量内容最终取决于组织的战略目标，KPI是对组织战略目标的分解。（2）KPI是对绩效构成中可控部分的衡量。组织经营活动的效果是内因、外因综合作用的结果，这其中内因是各岗位员工可控的部分，也是KP1所衡量的部分.KP1应尽量反映员工工作的直接可控效果，剔除他人或环境造成的其他方面的影响。例如，企业中的销售量与市场份额都是衡量销售部门市场开发能力的指标，而销售量是市场总规模与市场份额相乘的结果，其中市场总规模则是不可控变量。在这种情况下，两者相比，市场份额更能体现岗位绩效的核心内容。组织中的每个岗位的工作内容都涉及不同的方面，高层管理人员的工作任务更复杂，但KPI只对其中对组织整体战略目标影响较大、对战略目标实现起到不可或缺作用的工作进行衡量，而不是对所有操作过程的衡量。（3）KPI是组织上下级共同参与完成的指标体系，KPI不是由上级强行确定的，也不是由本职岗位自行制定的，而是由上级与员工共同参与完成的，是双方所达成的一致意见。KP1不是以上压下的工具，而是组织中相关人员对岗位工作绩效要求的共同认识。通过在KPI上达成的承诺，上级和员工之间就可以进行工作期望、工作表现和未来发展等方面的沟通。由此可见.KPI是进行绩效沟通的基石，是组织关于绩效沟通的共同辞典。有了这样一本辞典，上下级在沟通时就可以找到共同语言。六、 平衡计分卡在应用过程中应注意的问题平衡计分卡是20世纪90年代以来企业管理理论发展历程中重要的里程碑之一。既可以作为衡量组织绩效的工具，又可以作为战略管理工具，使得平衡计分卡对各类组织无疑具有很强的吸引力。因此，很多国内外企业近年来都在管理中引入了平衡计分卡，但在应用过程中，由于对平衡计分卡的真正内涵和使用条件理解不深，在执行过程中出现偏差，严重影响了平衡计分卡的实施效果，甚至适得其反，对企业的正常运转产生消极影响。面对企业界的质疑，平衡计分卡的创始人卡普兰教授于2003年对平衡计分卡的得失做了诠释。他指出，没有一种工具是完美的，平衡计分卡也不例外，这正是许多企业在使用平衡计分卡后对这个工具产生的质疑。问题并非出在工具上，而是出在实施和执行方面，导致平衡计分卡应用失败或者没有达到应有效果的主要原因往往是由于企业内部流程的不科学造成的，而并不是平衡计分卡本身的设计不科学。卡普兰教授总结了企业运用平衡计分卡不够成功的主要因素有六大类型：高层管理人员对平衡计分卡作为一种战略管理工具缺乏认可：在平衡计分卡的实施过程中，组织成员的参与度不够高：平衡计分卡只在高层推行；流程开发耗费时间太长，将平衡计分卡视为一次性测评项目；将平衡计分卡视为一个系统工具而不是管理工具；对平衡计分卡的诠释仅仅限于补偿作用。基于在应用过程中存在的上述问题和误区，我们在组织管理中应用平衡计分卡应注意把握好以下几个方面：（1）树立管理工具随环境变化而变化的观点。现代企业和组织处在一个多变、动态、复杂的外部环境中，当组织内外环境发生变化时，一些管理工具的应用基础就会发生改变。作为管理者应当适时地调整和完善由于环境变化给管理工具带来的影响，平衡计分卡也不例外。因此，当环境发生变化时，就需要对运用平衡计分卡建立起来的绩效评价体系加以重新审视，检查它是否依然符合客观环境、符合我们提高组织管理的要求。（2）平衡计分卡的运用必须获得高层管理者的支持。平衡计分卡是一套战略管理工具，它的构建是自上而下的。所以，要想成功实施平衡计分卡，必须得到高层主管们的重视和全力支持，高层管理者的支持是成功实施平衡计分卡的必要条件。另外，通过面对面的沟通，高层的决心可以大大提高企业全体员工的积极性，使他们在面对实施的困难时勇于迎难而上，以坚定的决心来推动平衡计分卡的实施。（3）平衡计分卡的实施结果要与企业激励制度相结合。平衡计分卡会使分工不同的每个人都清楚企业的战略方向，帮助大家群策群力，也可以使每个人的工作更具方向性，从而增强每个人的工作能力和效率。为使平衡计分卡达到完满的效果，将其实施结果与激励制度挂钩是必需的，这样可以促使组织成员将全部精力和注意力放在平衡计分卡的目标实现上，同时强化企业战略的协调一致以及员工的责任归属感。另外，要注意对员工的短期激励，不要只注重企业的长期利益。（4）要加强组织内部的交流与沟通。平衡计分卡的设计与实施需要全体员工的参与和支持，必须始终不断地与员工交流和沟通，让每个员工都了解自己的工作内容和中心。一个不能让指标承担者理解的平衡计分卡，无论多么科学合理也没有任何实用价值。企业可以通过诸如谈话、宣传材料、会议、培训等形式加强交流，让企业内部有充分的交流与沟通，以此促进平衡计分卡的实施。（5）提高对企业管理信息质量的要求。绩效信息反馈是绩效管理能否取得成效的关键一步，但恰恰这一步是不少企业最薄弱的环节。绩效信息的反馈不仅局限于信息的传递，更重要的是企业的绩效管理可以为员工进一步改善和维持组织所期望的行为提供有益的指导和支持。信息的精细度与质量的要求度不够，会严重影响企业实施平衡计分卡的效果，如导致所设计与推行的评价指标过于粗糙，或不真实准确，无法有效衡量组织绩效。此外，由于无法正常发挥平衡计分卡应有的作用，还可能会挫伤企业对其应用的积极性。总之，平衡计分卡是对传统业绩评价体系的改进与发展，是以战略为目标、因果链为工具、价值链为主线的一种综合业绩评价体系，也是一种充满活力的、有效的战略管理体系。它反映的是一种由传统的利润最大化导向向塑造企业核心竞争力转变的管理思想。正确理解平衡计分卡的基本理念是正确使用它的前提。只有澄清使用中的误区，才能正确识别平衡计分卡设计上的缺陷，探索适合自身发展的绩效评价系统和战略管理系统，更好地实现企业的战略目标。七、 平衡计分卡的实施流程平衡计分卡的实施是一个系统的过程，需要组织综合考虑所处的行业环境、自身的优势与劣势以及所处的发展阶段、自身的规模与实力等。总结成功实施平衡计分卡的企业经验，平衡计分卡实施的一般步骤可概括如下：第一步：明确组织的战略重点和战略目标。首先要明确组织的使命、价值观和愿景。平衡计分卡不是一个战略制定系统，而是一个战略管理系统，即负责将已经形成的战略进行贯彻、实施、反馈和修正的一个系统。因此，明确企业的使命、价值观和愿景是推行平衡计分卡的前提。其次要明确战略重点。在明确了企业的使命、价值观和愿景后，需要找到现实目标和理想目标之间的桥梁，而战略重点正是这个桥梁。所谓战略重点，是指能体现组织战略成功的主要方面，是连接使命、愿景与实际行动的纽带。每个战略重点都对应着一个或更多个战略目标。最后需要明确战略目标。战略目标是组织战略构成的基本内容，表明的是组织在履行其使命，向着愿景迈进过程中要达到的结果，是对组织在一段时间内所要实现的各项活动进行的评价。战略目标可以是定性的，也可以是定量的。正确的战略目标对组织行为具有重大的指导作用，它体现了组织的具体期望，是组织绩效管理的基础。第二步：分解组织战略目标，设计战略地图。组织首先需要将组织战略目标分解为各个部门的目标，组织高层管理者及中层管理者通过多次协商再从财务、顾客、内部业务流程、学习与成长四个维度对组织目标和部门目标进行分解，同时要理清这四个层面的目标之间的相互关系，设计出反映平衡计分卡各个层面逻辑关系的“战略地图”。战略地图是一个通过说明财务、客户、业务流程、学习与成长四个层面的相互关系来给战略下定义的逻辑结构。战略地图的设计可根据卡普兰和诺顿提出的战略地图的通用模板结合组织及部门特点进行。战略地图为建立与组织战略相联系的平衡计分卡绩效评价系统提供了基础。由于战略地图采用的是一种自上而下的战略描述方式，为了实现经营单位的远景和战略，高级管理层必须对组织有一个明确的符合自身特点的并能够带来长期竞争优势的战略定位，并根据这种定位来设立各项关键绩效指标，从而把战略转变为有形的目标和评价指标。第三步：构建平衡计分卡指标体系。组织目标确定以后，接下来的任务就是判断这些目标究竟完成得怎么样，这就需要设定各种绩效评价指标来帮助我们判断行动是否满足目标的要求并迈向成功的战略实施。这个步骤是实施平衡计分卡绩效评价系统的核心。作为一种期望行为的驱动工具，各种绩效评价指标不仅要为员工指明通向组织总体目标的行动方向，而且要为管理层判断战略目标的总体进展提供一种工具。要分析绩效驱动因素与绩效评价指标之间的因果关系，并综合考虑绩效驱动因素与绩效评价指标的长期性与短期性、过程结果与过程行为、团队与个人等，分层递进分解，设计相应的绩效评价指标。同时，还要对所设计的指标自上而下、从内到外进行交流沟通，征询各方面的意见，吸收各方面、各层次的建议。这种沟通与协调有助于使所设计的指标体系达到平衡，从而能够全面反映和代表组织的战略目标。第四步：评价与反馈。完成平衡计分卡的指标体系构建之后，经组织批准，各个部门即可按照相应的评价周期对组织和部门（分公司）绩效进行评价了。首先进行月度绩效评价通过各级管理人员对数据的观察、记录以及管理信息系统的监控，收集他们的绩效执行情况，汇集成以数据为主的绩效管理报告递交组织总部。开展季度考察，依据起初设定的具体目标考察战略目标的执行情况。部门绩效与个人绩效考核程序与此一样，每一级报告都应交由上级主管部门分析。通过现实绩效与平衡计分卡目标的比较，组织、部门及个人一起从四个维度分析、讨论成功（或失职）的真实原因，查找达不到预期绩效目标的因素。企业组织始终处于变化多端的环境中，因此，每隔一段时间就应向高层主管人员汇报和分析绩效评价成果，并根据这个结果来调整战略。采用平衡计分卡框架测量组织绩效，不仅可以得到绩效结果，还可以得到产生这些绩效的原因；可以发现行动或者结果是否与指标相符，是战略有缺陷，还是组织的执行效果达不到要求，从而做出及时的调整，确保把正确的事情做正确，而且做的有效率，进而达到战略目标，实现愿景，完成使命。八、 绩效评价指标体系的设计步骤设计并建立组织绩效评价指标体系需要遵循以下基本步骤：（1）通过工作分析和业务流程分析确定绩效评价指标。组织首先要根据组织规模、行业特点和绩效评价目的等，适当地提取各个层面的评价指标，建立初步的绩效评价指标库。进行工作分析和业务流程分析，是建立健全的绩效评价指标体系的有效方法，但这种方法并不适用于所有的组织。工作分析和业务流程分析需要以健全的组织机构和较高的管理水平为基础展开。同时，因需要较多的资料，对操作者的专业素质要求较高，执行成本比较高，一般适合于规模较大、发展趋于稳定又亟待建立系统绩效指标体系的组织。对于一些组织机构不很健全、规模不大、发展不太稳定的组织或企业，我们可以参考确定通用指标，再加上对组织的整体把握建立初步的绩效指标库。（2）初步划分绩效评价指标的权重。结合组织的战略目标和各个层次的绩效目标，按照对绩效目标的影响程度对绩效指标进行分档。比如可按照“非评价不可、非常需要评价、需要评价、需要评价程度低、几乎不需要评价”等进行分档，对初步的评价指标库进行筛选。（3）通过各个阶层的管理者与员工之间的沟通，确定绩效评价指标体系。在确定了绩效指标权重，并对绩效指标库进行初步筛选之后，需要让绩效评价的利益相关者参与确定最终的绩效评价指标体系。职位层面的绩效指标需要基层员工与其上级讨论确定，部门的线效指标需要部门管理者与高层管理者讨论决定。让利益相关者参与绩效评价指标体系的设计和建立，可以增强评价主体和评价对象对绩效指标的认可度，有利于绩效管理工作的展开。（4）进一步修订和完善绩效评价指标体系。为了使确定好的绩效评价指标更趋合理，还应对其进一步修订和完善。修订和完善可分为两种情况，一种是评价前的修订，通过专家调查法，将所确定的评价指标提交给领导、专家及咨询顾问，征求他们的意见，修改和补充指标体系；另一种是评价结束后修订和完善，根据绩效评价及其结果的应用等情况进行修订使评价指标体系更加理性和完善。九、 绩效评价指标体系的设计原则1、科学性原则科学性原则主要体现在理论和实践相结合以及所采用的科学方法等方面。绩效评价指标体系是理论与实际相结合的产物，在理论上要站得住脚，同时又能反映评价对象的客观实际情况。设计评价指标体系时，首先要有科学的理论作指导，使评价指标体系能够在基本棚念和逻辑结构上严谨、合理，抓住评价对象的实质，并具有针对性。无论采用何种定性或定量方法，建立何种系统模型，都必须是客观的抽象描述，要抓住最重要的、最本质的和最有代表性的东西。实际上，对客观实际抽象描述得越清楚、越简练、越符合实际，其科学性就越强。2、系统优化原则绩效评价指标之间往往是互相联系和互相制约的。有的指标之间有横向联系，反映不同侧面的相互制约关系；有的指标之间有纵向关系，反映不同层次之间的包涵关系，体现出很强的系统性。绩效评价指标体系的设计应采用系统的方法，统筹兼顾各方面的关系，确定合理的数量关系，达到绩效评价指标体系的整体功能最优。3、通用可比原则通用可比原则是指对不同时期以及不同对象之间的比较，既包括纵向比较，也包括横向比较。纵向比较是指同一对象的不同时期的比较，横向比较则是指不同对象之间的比较。如果评价指标体系不具有通用可比性，那么绩效评价结果将无法区别不同岗位、不同部门之间的绩效差异，这将直接导致绩效反馈及绩效改进难以做到和实现，也使绩效评价失去意义，因此，在绩效评价指标设计过程中一定要体现通用可比原则。要做到评价指标的通用可比，一般要使各项评价指标、各种参数的内涵和外延保持稳定，用以计算各项指标相对值的各个参照值（标准值）也应保持不变。4、实用性原则实用性原则指设计的绩效评价指标应具有实用性、可行性和可操作性。要做到实用性原则，首先设计的评价指标要“少而精”，指标要简化，计算方法要简便。尽量减少或去掉些对评价结果影响甚微的指标。其次，数据要易于获取。评价指标所需的数据易于采集，无论是定性评价指标还是定量评价指标，其信息来源渠道必须可靠，并且容易取得。最后，整体操作要规范。各项绩效评价指标及其计算方法.各项数据都要标准化和规范化。另外，还要严格控制绩效数据的信度和效度，5、目标导向原则绩效评价的目的不是单纯为了评出名次或优劣程度，更重要的是为了引导和鼓励被评价对象向着组织所期望的方向和目标发展，使员工的行为和表现与组织战略所期望的相一致。因此，绩效评价指标的设计要以组织目标和部门目标为导向，通过设计合理的绩效评价指标体系，并使指标的实现和完成与其薪酬、晋升、发展等挂钩，从而起到引导、控制被评价对象行为的目的，保障组织战略和目标的顺利实现。十、 制订绩效计划的程序绩效计划的制订过程是管理者经营业绩目标层层分解的过程，也是管理者与被管理者之间就关键绩效指标、权重和目标值等进行沟通并达成一致的过程。制订绩效计划，需要管理者和员工之间进行充分沟通，明确关键绩效指标、工作目标及相应的权重，参照过去的绩效表现及组织当年的业务目标，设定每个关键绩效指标的目标指标及挑战指标，并以此作为决定被评价者浮动薪酬、奖惩、升迁的基础。同时，绩效计划还帮助员工设定一定的能力发展计划，以保证员工绩效目标的实现。在制订绩效计划过程中主要涉及以下组成要素：（1）被评价者信息。通过填写职位、工号及级别，可将绩效计划及评价表格与薪酬职级直接挂钩，便于了解被评价者在组织中的相对职级及对应的薪酬结构，有利于建立一体化的人力资源管理体系。（2）评价者信息。由此便于了解被评价者的直接负责人和管理部门。通常，评价者是按业务管理权限来确定的，常常为上一级正职或正职授权的副职。（3）关键职责。它是设定绩效计划及评价内容的基本依据，提供查阅、调整绩效计划及评价内容的基本参照信息。（4）绩效计划及评价内容。包括关键绩效指标与工作目标完成效果评价两大部分，它用于全面衡量被评价者的重要工作成果，是绩效计划及评价表格的主体。（5）权重。列出按照绩效计划及评价内容划分的大类权重，以体现工作的可衡量性及对组织整体绩效的影响程度，并便于查看不同职位类型在大类权重设置上的规律及一致性。（6）指标值的设定。对关键绩效指标设定目标值和挑战值两类，以界定指标实际完成情况与指标所得绩效分值的对应关系。对工作目标设定的完成效果评价，则主要按照工作目标设定中设置的评价标准及时间进行判定。（7）绩效评价周期。绩效计划及评价表格原则上以年度为周期。针对某些特定职位，如销售人员、市场人员等，根据其职务和应完成的工作目标等具体工作特点，也可以月度或季度为评价周期，设定相应指标。（8）能力发展计划。制订能力发展计划，是以具体技能知识的方式，将组织对个人能力的要求落实到人，让员工明确了解为实现其绩效指标需要发展什么样的能力，怎样发展，以实现组织和员工的持续成长与发展。制订有效的绩效计划，应该遵守一定的程序和步骤。与一般计划的制定一样，绩效计划的制订也分别经历准备阶段、沟通阶段和制定阶段。总结企业制定绩效计划的经验，把绩效计划的制订全过程具体化，可分为以下十大步骤。第一步，全员绩效管理理念培训。绩效管理要想真正走向成功，真正为组织战略的实现提供保障，必须让每个员工都理解并接受绩效管理。绩效管理的目的是为了改善提升员工的绩效，帮助员工更好地发展自我，更好地胜任工作。因此，在制订绩效计划初期，必须首先通过全员绩效管理理念的培训，让员工真正理解和掌握绩效管理的基本理念和目标追求.让每个员工认识到，参与绩效管理既是每个员工的权利，也是每个员工的基本义务。只有这样，才有可能真正做到全员参与、主动参与，为绩效计划的有效制订奠定坚实的基础。第二步，诠释组织的发展目标。绩效管理是为组织战略服务的，绩效计划是建立在组织战略发展目标基础上的，绩效计划在某种意义上就是对组织发展目标的层层分解。各级管理者和员工都应该了解组织的战略，了解组织发展的具体目标。组织领导诠释组织的发展目标，可以增强员工的主人翁意识和主动精神。员工对组织发展目标了解越多，那么就越容易认同组织的发展目标，通过层层分解，最终形成各个岗位的绩效计划与目标第三步，将组织发展目标分解为各个部门的特定目标。部门目标来自于组织战略目标的分解。组织的发展目标不仅可以分解到生产、销售等业务性部门，而且对于财务、人力资源等业务辅助性部门，其工作目标也与整个组织发展目标紧密相连。管理者要善于根据组织的发展目标分解出本部门的目标。有了部门目标，才能够进一步分解制定每个员工的岗位目标，第四步，员工为自己制订绩效计划草案。在明确了各个部门的目标之后，员工应该对自己岗位的工作描述进行回顾，重新思考职位存在的目的和主要工作职责，部门负责人可以根据岗位的实际变化调整工作职责。在清楚了解自己岗位的主要工作职责之后，员工要根据部门的目标，结合自身实际，草拟自己的绩效计划与目标。绩效计划的主要内容不仅包括工作任务目标，还包括要达到的绩效具体标准、主要评价指标、工作目标的权重、工作结果的测量方法等。这一环节对于制订绩效计划非常重要，一方面可以培养员工的绩效计划意识，另一方面也可以了解员工对自己、对岗位、对绩效计划的认知和定位。第五步，部门管理者审核员工制订的绩效计划。部门管理者要