QCC应用技巧及工具培训.pptx

12 3第一讲第一讲QCQC小组理论基础小组理论基础一、一、QCQC小组概述小组概述二、质量管理有关知识简介二、质量管理有关知识简介三、三、QCQC小组活动的组织小组活动的组织41、QC小组的起源小组的起源 1946年年戴明博士戴明博士“质量控制讲座质量控制讲座” 1949年年质量管理基础课程质量管理基础课程 1959年年热河召开首届全日本热河召开首届全日本QCC成果发表大会成果发表大会 1962年年QC小组活动推向全日本小组活动推向全日本 1967年年国际国际QCC大会在东京举办大会在东京举办 1978年年北京内燃机总厂诞生了中国第一个北京内燃机总厂诞生了中国第一个QC小组小组 1979年年在北京召开了全国第一次在北京召开了全国第一次QC小组代表会议小组代表会议5在生产或工作岗位上从事各种劳动的职工，在生产或工作岗位上从事各种劳动的职工，围绕企业的经营战略、方针目标和现场存在的问题，围绕企业的经营战略、方针目标和现场存在的问题，以改进质量、降低消耗、提高人的素质和经济效益为目的以改进质量、降低消耗、提高人的素质和经济效益为目的组织起来。组织起来。运用质量管理的理论和方法运用质量管理的理论和方法 开展活动的小组。开展活动的小组。QCQuality Control（质量管理）（质量管理）QCC-Quality Control Circle（品质圈，（品质圈，QC小组）小组）QC小组活动是一项群众性的质量管理活动小组活动是一项群众性的质量管理活动小、实、活、新小、实、活、新QC小组的涵义小组的涵义n1、培养全员参与意识，实现全面质量管理、培养全员参与意识，实现全面质量管理；6事后检事后检验阶段验阶段统计质统计质量检查阶段量检查阶段全面质量全面质量管理阶段管理阶段野蛮制造野蛮制造精益制造精益制造标准标准制造制造经验管理经验管理模式化管理模式化管理精细化管理精细化管理QC小组的涵义小组的涵义n2、QC小组活动是改善企业现状问题的强有力手段。改善比管理更重要改善比管理更重要。7改善是通过科学方法纠正员工的行为，改善是通过科学方法纠正员工的行为，而管理则是通过公司强制执行的制度约束员工的行为。而管理则是通过公司强制执行的制度约束员工的行为。QC小组活动是解决问题的工具小组活动是解决问题的工具n举例说明QC小组解决问题的两大法宝小组解决问题的两大法宝n一、严密的逻辑思维n二、应用方法 QC小组活动与精益管理小组活动与精益管理n精益管理的内涵n精益管理源于精益生产，是运用“精益思维” (Lean Thinking）进行企业运行管理。“精益思维”的核心就是以最小资源投入，包括人力、设备、资金、材料、时间和空间， 创造出尽可能多的价值，为顾客提供新产品和及时的服务。10不投入多余的生产要素，只是在适当的时间生产必要数量的市场急需产品（或下道工序急需的产品）精益管理精，即少而精益，产生效益所有经营活动都要有益有效，并且具有经济效益精益生产的思想基础：精益生产的思想基础：彻底的彻底的消除浪费消除浪费降低成本降低成本获得企业整体获得企业整体利润利润的的增加增加 精益生产的核心：精益生产的核心：速度速度 最终目标：通过在生产过程中寻找浪费、消除浪最终目标：通过在生产过程中寻找浪费、消除浪费，达到费，达到快速周转、快速周转、提高效率提高效率及降低成本及降低成本 精益QC小组活动n特点：n1、主题减少浪费n2、目标精益目标n3、工具精益工具n4、数据精益数据13精益管理精益管理的常用工具的常用工具需求带动系统/看板（Pull System/Kanban）全面设备维护（TPM)单件流/单元式生产（One-piece-flow/CellManufacturing)源头质管（Qualiy Source)防错系统（Poka Yoke)快速换模系统（SMED)标准化系统（Standardization)现场管理5S实验设计系统（Design of Experiment)厂房布局（Layout)建议系统（Suggestion System)目视管理系统（Visual Management)价值流图价值流图（VSM)企业生产指标企业生产指标（key Performance lndicators)153、PDCA循环思维模式循环思维模式n四个阶段，十个步骤。四个阶段，十个步骤。nP(Plan)计划阶段；包含六个步骤：明确问题、现计划阶段；包含六个步骤：明确问题、现状调查、状调查、 制定目标、原因分析、制定目标、原因分析、 确定主因、确定主因、 制订制订对策对策nD(Do)实施阶段；包含一个步骤：按对策要求进行实施阶段；包含一个步骤：按对策要求进行实施实施nC(Check)检查阶段；包含一个步骤：针对目标检查检查阶段；包含一个步骤：针对目标检查实施效果实施效果nA(Action)处理、总结阶段：包含两个步骤：制订处理、总结阶段：包含两个步骤：制订巩固措施，防止问题再发生；总结及提出遗留问题为巩固措施，防止问题再发生；总结及提出遗留问题为下步做打算。即要采取纠正措施而不仅仅是纠正。下步做打算。即要采取纠正措施而不仅仅是纠正。16PDCA循环n特点：特点：n1、四个阶段缺一不可；、四个阶段缺一不可；n2、大环套小环；、大环套小环；n3、每一次、每一次PDCA循环后，产品质量、过程能量或工作循环后，产品质量、过程能量或工作质量就提高一步，不断循环不断上升。质量就提高一步，不断循环不断上升。 P D C A P D C A P D C A17第二节第二节 QC小组活动策划小组活动策划n1、组建、组建QC小组小组n2、制定活动计划、制定活动计划n3、明确组内分工、明确组内分工n4、QC小组活动常用表格小组活动常用表格181、组建、组建QC小组的程序小组的程序n1）组成）组成QC小组，形式如下：小组，形式如下：n自下而上的组建；自下而上的组建；n自上而下的组建；自上而下的组建；n上下结合的组建；上下结合的组建；n2）QC小组的人数小组的人数5-8人最适宜；人最适宜；n3）QC小组的注册登记小组的注册登记2、制定活动计划、制定活动计划n举例说明如何制定行之有效的活动计划203、明确组内分工、明确组内分工n3.1 组内分工原则：组内分工原则： 全员参与全员参与n 全过程控制全过程控制n 团队协作团队协作n3.2 举例说明如何有效进行分工举例说明如何有效进行分工n n 213、 明确组内分工明确组内分工n3.3 组长的职责组长的职责 n职责：职责：n1）负责）负责QC小组的质量教育；小组的质量教育；n2）制定小组活动计划；）制定小组活动计划；n3）做好组内分工；）做好组内分工；n4）做好）做好QC小组的日常管理工作；小组的日常管理工作；n5）组织组员进行活动成果的整理和发布。）组织组员进行活动成果的整理和发布。224、QC小组活动常用表格小组活动常用表格nQC小组注册申请表小组注册申请表nQC小组注册登记表小组注册登记表nQC小组活动计划表小组活动计划表nQC小组概况表小组概况表n现状调查表现状调查表n要因确认计划表要因确认计划表n对策表对策表n改进措施要求表改进措施要求表nQC小组活动记录表小组活动记录表nQC小组活动跟踪表小组活动跟踪表nQC小组活动联络单小组活动联络单nQC小组活动效果检查表小组活动效果检查表nQC小组活动成果总结报告小组活动成果总结报告23 24主要内容主要内容n常见的问题解决型活动程序常见的问题解决型活动程序n 指令性课题活动程序指令性课题活动程序n创新型课题活动程序创新型课题活动程序25问题解决型课题活动的程序问题解决型课题活动的程序1、选择课题、选择课题2、现状调查、现状调查3、设定目标、设定目标4、分析原因、分析原因5、确定主要原因、确定主要原因 6、制订对策、制订对策8、检查效果、检查效果7、实施、实施目标达到目标达到9、制定巩固措施、制定巩固措施10、总结和下一步打算、总结和下一步打算 目标未达到目标未达到PDCA26指令性课题活动的基本程序指令性课题活动的基本程序1、选择课题、选择课题3、可行性分析、可行性分析2、设定目标、设定目标4、分析原因、分析原因5、确定主要原因、确定主要原因 6、制订对策、制订对策8、检查效果、检查效果7、实施、实施目标达到目标达到9、制定巩固措施、制定巩固措施10、总结和下一步打算、总结和下一步打算 目标未达到目标未达到PDCA27创新型课题活动程序创新型课题活动程序选择课题选择课题设定目标设定目标提出方案并确定最佳方案提出方案并确定最佳方案制订对策表制订对策表按对策表实施按对策表实施确认效果确认效果标准化标准化总结与今后打算总结与今后打算达到目标？达到目标？是是否否PDCAQC小组活动程序小组活动程序n举例展示三类活动程序29 30主要内容主要内容n课题选择课题选择n现状调查现状调查n设定目标设定目标n分析原因分析原因n确定主要原因确定主要原因n制定对策制定对策n实施对策实施对策n检查效果检查效果n制定巩固措施制定巩固措施n总结及今后打算总结及今后打算31n1、课题来源、课题来源n2、课题类型、课题类型n2.1现场型课题现场型课题n2.2服务型课题服务型课题n2.3攻关型课题攻关型课题n2.4管理型课题管理型课题n3、选题应注意的问题、选题应注意的问题321、课题来源、课题来源课题来源：课题来源：n1）上级或公司的方针目标；）上级或公司的方针目标；n2）生产和服务过程中存在的问题；）生产和服务过程中存在的问题；n3）顾客投诉、满意度调查）顾客投诉、满意度调查n4）员工的合理化建议）员工的合理化建议n5）上级下达的指令性任务）上级下达的指令性任务331、课题来源、课题来源n从问题的角度去挖掘：从问题的角度去挖掘：n1）效率问题n2）品质问题n3）浪费问题n4）成本问题n5）服务问题n6）心理问题n常见的八大浪费常见的八大浪费n 1. 动作的浪费n 2. 过量库存n 3. 等待的浪费n 4. 废品、缺陷和返修n 5. 过多工序n 6. 不必要的搬运n 7. 过量生产n 8. 未被使用的员工创造力及资源352、课题类型、课题类型n1）现场型课题）现场型课题 n 这类课题通常是围绕着生产和服务的现场所发现的这类课题通常是围绕着生产和服务的现场所发现的问题，旨在稳定生产工序质量、改进产品质量、降低问题，旨在稳定生产工序质量、改进产品质量、降低消耗、改善生产和服务环境的一类活动。消耗、改善生产和服务环境的一类活动。n 举例说明举例说明n降低降低*产品半成品的返工率产品半成品的返工率n 362、课题类型、课题类型2）服务型课题）服务型课题n 这类课题通常是以推动服务工作标准化、程这类课题通常是以推动服务工作标准化、程序化、科学化、提高服务质量为目标的活动。序化、科学化、提高服务质量为目标的活动。n 举例说明举例说明n提高客户某品牌卷烟的需求真实率提高客户某品牌卷烟的需求真实率n提高某品牌卷烟的复购率提高某品牌卷烟的复购率372、课题类型、课题类型3）攻关型课题）攻关型课题n 这类课题以解决技术关键问题为选题范围，课这类课题以解决技术关键问题为选题范围，课题难度大。题难度大。n 举例说明举例说明4）管理型课题）管理型课题n 这类课题以提高管理水平为选题范围，解决管这类课题以提高管理水平为选题范围，解决管理中存在的问题的活动。理中存在的问题的活动。n 举例说明举例说明n降低叉车安全事件发生频率降低叉车安全事件发生频率n 383、选题应注意的问题、选题应注意的问题1）宜小不宜大）宜小不宜大2）课题名称应简洁明了直指问题）课题名称应简洁明了直指问题3）应对选题理由进行简单的说明）应对选题理由进行简单的说明 列举说明列举说明39如何选题如何选题n1、小题可大作 从工作职责出发，梳理工作全过程，归于实际问题。n2、应用岗位价值分析寻找QC活动的课题。简要介绍岗位价值分析简要介绍岗位价值分析n价值工程（VE）：一种新的技术经济分析方法，即新兴的成本效益分析方法，它研究怎样以最低的成本去实现产品合格的功能。n产品价值：就是功能和实现这个功能所耗费用（成本）的比值。表达公式如下：n价值（V）功能（F）成本（C）简要介绍岗位价值分析简要介绍岗位价值分析n产品功能：是指产品所起的作用，所有的使用价值，或说是产品的效用。n成本：价值工程中使用的成本概念指的是产品的寿命周期成本。它是从产品研制、生产到使用的整个寿命期间，为实现产品的功能所必需的一切支出。42如何定课题名称如何定课题名称n1、直接体现问题n2、考虑目标的设定n3、格式43n口号式口号式: 适应市场适应市场 增产创收增产创收 顾客在我心中，质量在我手中顾客在我心中，质量在我手中 手段（对策）手段（对策）+目的目的 加强技术管理加强技术管理 降低设备能耗降低设备能耗 采用采用QC工具工具 解决后台扣款问题解决后台扣款问题 太大、太泛太大、太泛 提高提高产品质量产品质量 举例说明举例说明 44课题宜小不宜大课题宜小不宜大n提高施工质量 n提高客户盈利水平 n提高案件办理能力n提高出库效率 n课堂练习课堂练习45选题理由三步曲：选题理由三步曲： 公司公司/上级上级/客户的要求客户的要求目前问题所体现的水平值目前问题所体现的水平值对比显示差距，推出课题对比显示差距，推出课题危害性、影响面大危害性、影响面大问题的存在问题的存在解决问题解决问题46二、现状调查二、现状调查n1、现状调查的目的和作用、现状调查的目的和作用n2、现状调查的步骤、现状调查的步骤n3、常用工具、常用工具471、现状调查的目的和作用、现状调查的目的和作用n目的：寻找有价值的信息，掌握问题严重程度目的：寻找有价值的信息，掌握问题严重程度n作用：作用：n1）找出问题的症结）找出问题的症结n2）制定目标的依据）制定目标的依据n3）承上启下的作用）承上启下的作用482、现状调查的步骤、现状调查的步骤n 问题所存在的范围问题的现状水平地理/位置范围时间范围部门范围现状的平均水平影响问题存在的根源现象型过程型分解型现状调查现状调查确定关键根源492、如何做好现状调查、如何做好现状调查 n 现状调查的纬度现状调查的纬度n1）从时间上去调查）从时间上去调查n2）从导致产品不合格的部位出发）从导致产品不合格的部位出发n3）对种类的不同进行调查）对种类的不同进行调查n4）从特征方面进行调查）从特征方面进行调查n课堂练习（案例分析）课堂练习（案例分析）50常用工具常用工具n排列图、调查表、分层法、水平对比法、n决策矩阵、方差分析等n举例说明工具的使用51现状调查现状调查n指令性课题和创新型课题没有现状调查这一程序。52三、三、 设定目标设定目标n1、如何设定目标n2、如何确定目标值 n3、设定目标常用的工具531、如何设定目标、如何设定目标n设定目标是确定小组活动要把问题解决到什么程设定目标是确定小组活动要把问题解决到什么程度，也是为检查活动的效果提供依据。度，也是为检查活动的效果提供依据。n制订目标要考虑的五个因素制订目标要考虑的五个因素n制定目标，不妨考虑目标管理的几个原则即制定目标，不妨考虑目标管理的几个原则即S。nSSpecific明确性明确性nM Measurable 可量性可量性nAAttainable 达成性达成性nR Relevant 关联性关联性nTTimetable 时间性时间性n 542、如何确定目标值、如何确定目标值n目标值设定的依据目标值设定的依据n1）公司及部门的目标可做为设定的依据；）公司及部门的目标可做为设定的依据；n2）同行同业的水平值可做为设定的依据；）同行同业的水平值可做为设定的依据；n3）通过计算方式获取目标值；）通过计算方式获取目标值；n4）历史（类似环境下）曾经出现过的目标也）历史（类似环境下）曾经出现过的目标也可做为设定的依据。可做为设定的依据。553、设定目标常用工具、设定目标常用工具n柱状图56四、分析原因四、分析原因1、如何分析原因；2、分析原因常用工具；3、解说5M1E 571、如何分析原因、如何分析原因分析原因应做到：分析原因应做到：（1）针对所存在的问题分析原因）针对所存在的问题分析原因 （2）展示问题的全貌（通过）展示问题的全貌（通过5M1E：人：人man 、机机 machines、 料料 materials 、法、法methods 、环境环境 environment 、测- measure ）（3）分析原因要彻底，要针对结果，把原因一层层）分析原因要彻底，要针对结果，把原因一层层展开展开 （4）分析到可以采取对策为止，防止枣核形循环。）分析到可以采取对策为止，防止枣核形循环。582、分析原因常用统计工具、分析原因常用统计工具分析原因常用的工具：因果图、系统图、关联图分析原因常用的工具：因果图、系统图、关联图 方法适用场合原因之间的关系展开层次因果图针对单一问题进行原因分析原因之间没有交叉影响一般不超过四层系统图针对单一问题进行原因分析原因之间没有交叉影响没有限制关联图针对两个以上问题进行原因分析部分原因之间有相互关联没有限制593、解说、解说5M1E3.1 Man人员：对质量的影响3.2 Machines设备（设施）： 包含的范围 对质量的影响3.3 Materials料： 包含的范围 对质量的影响3.4 Methods法： 包含的范围 对质量的影响603、解说、解说5M1E3.5 Environment 环： 包含的范围 对质量的影响3.6 Measure 测测 包含的范围 对质量的影响 61五、五、 确定主要原因确定主要原因1、确定主要原因的步骤、确定主要原因的步骤2、常用的方法、常用的方法621、确定主要原因的步骤、确定主要原因的步骤1）收集所有的末端因素；2）剔除不可抗拒的末端因素；3）制定要因确认计划表；4）逐一确认要因。63要因确认计划表要因确认计划表末端末端因素因素确认内容确认内容确认确认方法方法确认依据或确认依据或标准标准确认确认人人完成完成时间时间备备注注642、常用方法、常用方法1）现场验证：现场通过实验，取得第一手数据来证明。）现场验证：现场通过实验，取得第一手数据来证明。2）现场测试、测量：通过现场亲自测试、测量取得数）现场测试、测量：通过现场亲自测试、测量取得数n 据与标准进行比较，看其符合程度。据与标准进行比较，看其符合程度。3）对人的方面的因素，无法试验、测量的，可设计调）对人的方面的因素，无法试验、测量的，可设计调 n 查表，到现场进行调查分析取得数据进行确认。查表，到现场进行调查分析取得数据进行确认。 常见问题：常见问题：n少数服从多数或采用少数服从多数或采用0、1打分法打分法n以是否容易解决为原则确定要因以是否容易解决为原则确定要因n推翻末端因素来证明非要因推翻末端因素来证明非要因652、常用方法、常用方法n方差分析、因果矩阵、排列图等n举例说明66六、六、 制定对策制定对策 制定对策的步骤：制定对策的步骤：n对策的提出对策的提出n评价和选择对策评价和选择对策n设定对策的目标设定对策的目标n策划实现对策策划实现对策(方案方案)的措施的措施n制订对策表制订对策表67按按PDCA循环制定和实施对策循环制定和实施对策 P D C AP：策划、评价与选择（PDPC)、确定(对策、目标、措施等）D：制作对策表C：评价、检查对策表A：改进、更新68对策表对策表按按“5W1H”的原则来制定对策表。的原则来制定对策表。“5W1H”即即What（对策）、（对策）、Why（目标）、（目标）、Who（责（责任人）、任人）、Where（地点）、（地点）、When（时间）、（时间）、How（措施）（措施）要因要因对策对策目标目标措施措施地点地点负责人负责人完成时间完成时间69严格区分两类对策严格区分两类对策 n针对要因所采取的对策通常分为两类：针对要因所采取的对策通常分为两类：n一是消除问题现象的应急措施一是消除问题现象的应急措施-即纠正即纠正；n二是彻底消灭问题、防止问题再发生的根本措二是彻底消灭问题、防止问题再发生的根本措施施即纠正措施即纠正措施70七、七、 实施对策实施对策对策实施过程：对策实施过程： P D C A对策实施计划实施对策对策实施效果检查 改进71对策实施对策实施n常用工具：n过程能力指数、过程质量控制图、散布图、乌龟图法、检查表法等72八、八、 效果检查的内容效果检查的内容1、课题的目标是否达成、课题的目标是否达成2、现状调查的结果是否有改善、现状调查的结果是否有改善3、经济效益的计算、经济效益的计算n 直接经济效益直接经济效益n 间接经济效益间接经济效益n 应扣除应扣除QC小组活动费用小组活动费用n 应计算巩固期的效益应计算巩固期的效益 4、无形效益的计算、无形效益的计算731、为维持活动成果，防止问题再发生应制订、为维持活动成果，防止问题再发生应制订巩固措施巩固措施。 2、在对策实施中证明有效的对策和措施报主管部门批准，、在对策实施中证明有效的对策和措施报主管部门批准，纳入有关标准或制度并将新的标准进行纳入有关标准或制度并将新的标准进行推广推广和和现场确现场确认认。 3、对于有效的质量改进措施应再次确认其、对于有效的质量改进措施应再次确认其5W1H的内容，的内容，并将其标准化。并将其标准化。 九、九、 制定巩固措施制定巩固措施制定巩固措施前需确认活制定巩固措施前需确认活动成果的长效性、稳定性。动成果的长效性、稳定性。74九、九、 制定巩固措施制定巩固措施5、就新制定的标准进行培训学习；、就新制定的标准进行培训学习；6、建立保证严格遵守标准的质量责任制；、建立保证严格遵守标准的质量责任制；7、体现巩固期的效果：、体现巩固期的效果： 巩固期内要做好记录，用数据巩固期内要做好记录，用数据说明成果的巩固状况，巩固期能看到稳定状态为止。说明成果的巩固状况，巩固期能看到稳定状态为止。75十、总结及今后打算十、总结及今后打算n课题完成后，要对本次的活动进行全面的总结，这包课题完成后，要对本次的活动进行全面的总结，这包括：从活动方法、人员素质等各方面进行总结和提高。括：从活动方法、人员素质等各方面进行总结和提高。n 总结总结a) 专业技术方面专业技术方面b) 管理技术方面管理技术方面c) 小组综合素质方面小组综合素质方面d) 合理化建议合理化建议n 雷达图的误用雷达图的误用n 下一步打算下一步打算76创新型课题活动实施要点创新型课题活动实施要点选择课题选择课题设定目标设定目标提出方案并确定最佳方案提出方案并确定最佳方案制订对策表制订对策表按对策表实施按对策表实施确认效果确认效果标准化标准化总结与今后打算总结与今后打算达到目标？达到目标？是是否否PDCA771、选题理由、选题理由1）说明创新的必要性；）说明创新的必要性；2）提出创新的思路；）提出创新的思路；3）提出创新的需求；）提出创新的需求；4）提出创新的期望效果）提出创新的期望效果781、 提出几个总方案，使得方案之间具有：提出几个总方案，使得方案之间具有：1）可比性；）可比性；2）符合课题的需求；）符合课题的需求；3）与课题目标相关联；）与课题目标相关联；4）具有实现目标的可行性；）具有实现目标的可行性；792、 子方案的优选：子方案的优选： 1）将总体方案分解成若干的子方案；）将总体方案分解成若干的子方案； 2）对各子方案再进行优选；）对各子方案再进行优选； 3）重点在于各子方案实现的对策上的优选；）重点在于各子方案实现的对策上的优选；80 2、方案优选的方法、方案优选的方法 1）优选：经济性、可靠性、难易程度、效果、时）优选：经济性、可靠性、难易程度、效果、时间性等间性等 2）应用）应用PDPC法、决策矩阵等工具优选方案法、决策矩阵等工具优选方案 结合创新课题的方案选择一起讲解。结合创新课题的方案选择一起讲解。 3）应用正交试验法选择最佳的参数（指标）应用正交试验法选择最佳的参数（指标） 811、按、按5W1H的原则制定对策；的原则制定对策；2、将子方案中优选出的对策置于对策表，制定其、将子方案中优选出的对策置于对策表，制定其目标、措施；目标、措施；3、设计开发的实现。、设计开发的实现。 821、现场运行实施后确认目标是否达成；、现场运行实施后确认目标是否达成；3、得到使用者、客户的确认；、得到使用者、客户的确认；2、必要时，权威机构的确认。、必要时，权威机构的确认。831、为了便于推广，对于已经确认效果的创新成果，、为了便于推广，对于已经确认效果的创新成果，必须制定标准化文件；必须制定标准化文件；2、标准化的内容：技术标准、管理标准、工作标、标准化的内容：技术标准、管理标准、工作标准。准。84就是指有目的地收集、整理和分析数据的过程中所采用的就是指有目的地收集、整理和分析数据的过程中所采用的方法，以概率论为理论基础发展起来的。方法，以概率论为理论基础发展起来的。组织在所有过程的运行和结果中都存在着波动，过程稳定组织在所有过程的运行和结果中都存在着波动，过程稳定的情况下也是一样。的情况下也是一样。对数据进行统计分析可以更好地理解波动的性质、程度和对数据进行统计分析可以更好地理解波动的性质、程度和原因，促进持续改进。原因，促进持续改进。统计技术统计技术统计技术分类统计技术分类n描述性统计技术是用来对统计数据进行整理和描述的技术描述性统计技术是用来对统计数据进行整理和描述的技术如折线图、饼分图、频数直方图、散布图、排列图等。如折线图、饼分图、频数直方图、散布图、排列图等。n推断性统计技术是在对统计数据描述的基础上，对其所反映的进推断性统计技术是在对统计数据描述的基础上，对其所反映的进行分析、解释和做出推断性结论的技术行分析、解释和做出推断性结论的技术如控制图技术、回归分析、统计抽样检验技术和试验设计技术如控制图技术、回归分析、统计抽样检验技术和试验设计技术等。等。统计数据及其分类统计数据及其分类1计量数据计量数据凡是可以连续取值的，或者说可以用测量工具具体测量出小数凡是可以连续取值的，或者说可以用测量工具具体测量出小数点以下数值的这类数据，就叫作计量数据。点以下数值的这类数据，就叫作计量数据。计量数据常服从正态分布。计量数据常服从正态分布。2计数数据计数数据凡是不能连续取值的，或者说即使用测量工具也得不到小数点凡是不能连续取值的，或者说即使用测量工具也得不到小数点以下的自然数。计数数据还可以细分为计件数据和计点数据。以下的自然数。计数数据还可以细分为计件数据和计点数据。计件数据常服从二项分布；计点数据常服从泊松分布计件数据常服从二项分布；计点数据常服从泊松分布88排列图排列图一、定义：又叫帕累托图。它是将质量改进项目从最重要到最次一、定义：又叫帕累托图。它是将质量改进项目从最重要到最次要顺序排列而采用的一种图表。要顺序排列而采用的一种图表。二、应用排列图的步骤二、应用排列图的步骤1、选择要进行质量分析的项目和度量单位；、选择要进行质量分析的项目和度量单位；2、选择进行质量分析的数据的时间间隔；、选择进行质量分析的数据的时间间隔；3、画横坐标；按递减的顺序自左至右列出项目；、画横坐标；按递减的顺序自左至右列出项目；4、画纵坐标；在横坐标的两端画两个纵坐标，左边的纵坐标表、画纵坐标；在横坐标的两端画两个纵坐标，左边的纵坐标表示所有项目的量值，右边的纵坐标表示各项目对应的百分比；示所有项目的量值，右边的纵坐标表示各项目对应的百分比；5、在每个项目上画长方形；、在每个项目上画长方形；6、画出累计频率曲线。、画出累计频率曲线。应用实例应用实例某卷烟车间在某卷烟车间在19XX年第四季度对成品抽样检验后得到外观质量不年第四季度对成品抽样检验后得到外观质量不合格项目的统计资料，如表合格项目的统计资料，如表5-1所示。所示。92排列图n1、分析现象排列图：从结果中寻找排列的项、分析现象排列图：从结果中寻找排列的项目；目；n2、分析原因排列图：与过程因素有关，从中、分析原因排列图：与过程因素有关，从中寻找排列项目；寻找排列项目；n3、项目、项目59为宜，太少太多都不适宜；为宜，太少太多都不适宜；n4、改进后还需再画排列图以证效果、改进后还需再画排列图以证效果93简易图表简易图表1、 折线图折线图2、 柱状图柱状图3、 饼分图饼分图4、 雷达图雷达图94折线图折线图折线图：也叫波动图。它常用来表示质量特性数折线图：也叫波动图。它常用来表示质量特性数据随着时间推移而波动的状况。如销售额在一据随着时间推移而波动的状况。如销售额在一年内各个月的变化情况。年内各个月的变化情况。95柱状图柱状图1、定义：用长方形的高低来表示数据大小，并对数据进、定义：用长方形的高低来表示数据大小，并对数据进行比较分析。行比较分析。2、图例、图例3、常用于目标设置及效果检查时候回应目标完成情况。、常用于目标设置及效果检查时候回应目标完成情况。1.98台次台次1台次台次目标值目标值现状现状活动目标活动目标96柱状图柱状图45.4%58.3%上柜率上柜率（%）60%30%客服部客服部全区全区三季度三季度二季度二季度47.1%55.9% 客服部客服部08年二、三季度软灰狼月均上柜率与全区平均水平对比年二、三季度软灰狼月均上柜率与全区平均水平对比 97柱 状 图98饼分图饼分图饼分图：也叫圆形图。它是把数据的构成按比例饼分图：也叫圆形图。它是把数据的构成按比例用圆的扇形面积来表示的图形。各扇形面积表用圆的扇形面积来表示的图形。各扇形面积表示的百分率加起来是示的百分率加起来是100%，即整个圆形面，即整个圆形面积。积。99雷达图雷达图雷达图：雷达图： 是模仿电子雷达机图像形状的一种图是模仿电子雷达机图像形状的一种图形。它常用来检查（包括自我检查和他人检查）形。它常用来检查（包括自我检查和他人检查）工作成效。工作成效。100因果图因果图1、定义：它是表示质量特性波动与其潜在（隐含）原因、定义：它是表示质量特性波动与其潜在（隐含）原因的关系，即表达和分析因果关系的一种图。又叫石川的关系，即表达和分析因果关系的一种图。又叫石川图、特性要因图、鱼刺图。图、特性要因图、鱼刺图。2、制图步骤：、制图步骤：（1)明确结果，即明确需要解决的质量问题。明确结果，即明确需要解决的质量问题。（2）找出存在的各种原因。）找出存在的各种原因。（3）将原因分类。这时候可考虑下列的分类：数据和信）将原因分类。这时候可考虑下列的分类：数据和信息系统、人员、机器设备、材料、方法、测量（度息系统、人员、机器设备、材料、方法、测量（度量）、环境等。量）、环境等。3、制图、制图101因果图因果图 n 结果结果原因类别原因类别原因类别原因类别第一层原因第二层原因第三层原因n因果关系是因果关系是“现实现实”关系，只有在原因现象和结关系，只有在原因现象和结果现象已经发生之后，我们才说，原因果现象已经发生之后，我们才说，原因A和结果和结果B之间存在之间存在“因果关系因果关系”。n而而“逻辑推理逻辑推理”是一种是一种“理论理论”推导，它不需要推导，它不需要任何现实性做支撑，条件就必然蕴涵结论。任何现实性做支撑，条件就必然蕴涵结论。 103系统图系统图1、定义：又称数图。是表示某个质量问题与其组成要素之间的关系，、定义：又称数图。是表示某个质量问题与其组成要素之间的关系，从而明确问题的重点，寻求达到目的所应采取的最适当的手段和措施从而明确问题的重点，寻求达到目的所应采取的最适当的手段和措施的一种树枝状图。的一种树枝状图。2、制图步骤：、制图步骤：（1）明确主题要解决的问题；）明确主题要解决的问题；（2）确定该主题的主要类别，即要展开的层次；）确定该主题的主要类别，即要展开的层次；（3）构造树图：主题、主要类别、组成要素、子要素。主要类别一般）构造树图：主题、主要类别、组成要素、子要素。主要类别一般可以不从可以不从5M1E出发，而是从具体问题或逻辑关系去选取。出发，而是从具体问题或逻辑关系去选取。（4）评审画出的树图，确保无论主次顺序或逻辑上都没有差错和空档。）评审画出的树图，确保无论主次顺序或逻辑上都没有差错和空档。3、图例、图例104适用事项适用事项n1、设计开发过程中，将满足用户要求的设计质量进行、设计开发过程中，将满足用户要求的设计质量进行系统展开时；系统展开时；n2、在建立质量保证体系的过程中，对各部门质量职能、在建立质量保证体系的过程中，对各部门质量职能和质量保证活动进行分析时；和质量保证活动进行分析时；n3、在质量目标管理中，将目标进行层层分解展开时；、在质量目标管理中，将目标进行层层分解展开时；n4、在寻找主要原因及所需采取有效措施时；、在寻找主要原因及所需采取有效措施时；n5、对解决方案进行展开分析时。、对解决方案进行展开分析时。105系统图系统图n图形一：n图形二：主题主要类别组成要素子要素主题主题主要类别主要类别组成要素组成要素子要素子要素107关联图关联图1、定义：又叫关系图。它是解决关系复杂、因素之间又、定义：又叫关系图。它是解决关系复杂、因素之间又相互关联的原因与结果或目的与手段等的单一或多个相互关联的原因与结果或目的与手段等的单一或多个问题的图示技术。问题的图示技术。2、制图步骤：、制图步骤：（1）确定要分析的）确定要分析的“问题问题”（2）找因素）找因素（3）用箭头表示原因与结果（目的与手段）的关系；箭）用箭头表示原因与结果（目的与手段）的关系；箭头指向是：原因头指向是：原因 结果。结果。（4）寻找末端原因。其识别标志是：箭头只出不进。）寻找末端原因。其识别标志是：箭头只出不进。108适用事项适用事项n1、制定质量工作计划，并确定工作从何处入手时；、制定质量工作计划，并确定工作从何处入手时；n2、对企业质量管理方针、目标、计划进行分解和落实；、对企业质量管理方针、目标、计划进行分解和落实；n3、从大量质量问题中，找出主要问题和重点项目时；、从大量质量问题中，找出主要问题和重点项目时；对于影响质量的因素之间所存在的因果关系，有的是对于影响质量的因素之间所存在的因果关系，有的是纵向关系，有的是横向关系。纵向关系比较适合用因纵向关系，有的是横向关系。纵向关系比较适合用因果图（鱼骨图），横向关系可以用关联图法分析。果图（鱼骨图），横向关系可以用关联图法分析。109关联图注意事项n1、图例：n 问题表示要分析的问题，箭头只进不出。主因主因表示主因或末端因素，箭头只出不进。主因主因箭头有出有进。箭头出多于进。中间关键因素也是主因中间因素中间因素中间关键因素中间关键因素110关联图关联图柜台办理时间长 打字速度慢 应答不流畅 语言不简练 注意力不集中听不清方言反应慢表达能力差普通话不熟练知识面窄语文基础差亲和图亲和图亲和图（亲和图（affinity diagram）又叫）又叫A型图解、近似图解，是型图解、近似图解，是KJ法法的一种类型。它是把收集到的大量有关某一特定主题的意见、观点、的一种类型。它是把收集到的大量有关某一特定主题的意见、观点、想法和问题，按它们之间相互亲（接）近关系加以归类、汇总的一种想法和问题，按它们之间相互亲（接）近关系加以归类、汇总的一种图示技术。图示技术。亲和图常用于归纳整理所收集到的由亲和图常用于归纳整理所收集到的由“头脑风暴头脑风暴”法所产生的意法所产生的意见、观点和想法等语言资料。因此在质量保证和质量改进活动中经常见、观点和想法等语言资料。因此在质量保证和质量改进活动中经常用到。用到。112方差分析方差分析n又称又称“变异数分析变异数分析”或或“F检验检验”，是一种用于观测数，是一种用于观测数值变异原因的数量分析方法。值变异原因的数量分析方法。n适用事项适用事项n1、对两个及两个以上样本均数差别的显著性检验时；、对两个及两个以上样本均数差别的显著性检验时；n2、区分条件偏差和实验误差时；、区分条件偏差和实验误差时；n3、确定影响产品特性的因素时；、确定影响产品特性的因素时；n4、确定主要影响因素并估计其影响程度大小时；、确定主要影响因素并估计其影响程度大小时；n5、假设分析的重要工具之一，可以用于市场调查结果、假设分析的重要工具之一，可以用于市场调查结果、质量数据等有关数据的统计和处理。质量数据等有关数据的统计和处理。113决策矩阵决策矩阵n决策矩阵是通过评价一系列的选项（如质量决策