QCC简介1.pptx

QCC簡介及活動步驟介紹簡介及活動步驟介紹培訓講議培訓講議举办单位：品管課举办单位：品管課主講人：趙國平主講人：趙國平 2010.7.282010.7.28u QCC是是Quality、Control、Circle三个英文字母的缩三个英文字母的缩写，写，u 中文名字叫品管圈，也称为团结圈、品质改善小组。中文名字叫品管圈，也称为团结圈、品质改善小组。u 起源于上世纪起源于上世纪60年代，为日本品管大师石川馨博年代，为日本品管大师石川馨博士所士所u 倡导，最初是由日本品质管理界推行起来的，至今在倡导，最初是由日本品质管理界推行起来的，至今在u 世界各地被广泛应用的一种管理模式世界各地被广泛应用的一种管理模式。1 . 什么是品管圈（什么是品管圈（Q C C） ? 工作性质相关或相似的人员共同组成的改善小组。工作性质相关或相似的人员共同组成的改善小组。 本着自动自发的精神由下至上灵活利用各种本着自动自发的精神由下至上灵活利用各种QCQC手法、手法、 改善手法、结合群体智慧，持续从事各种问题的改善活动。改善手法、结合群体智慧，持续从事各种问题的改善活动。 成员之间相互启发，激发个人潜能，发挥群体智慧，成员之间相互启发，激发个人潜能，发挥群体智慧， 让所有成员有参与感和满足感的一种活动方式。让所有成员有参与感和满足感的一种活动方式。圈是组织推行改善活动的基本主体，圈是组织推行改善活动的基本主体， 故其组成的好坏，将影响到日后活动的开展。故其组成的好坏，将影响到日后活动的开展。 组圈的目的：组圈的目的： 使圈员具有团体归属感，以推动自主管理。使圈员具有团体归属感，以推动自主管理。 促进组织化运作，方便管理者管理。促进组织化运作，方便管理者管理。 使组织目标、方针能贯彻到基层员工，让使组织目标、方针能贯彻到基层员工，让 员工自主解决问题，挑战组织目标。员工自主解决问题，挑战组织目标。 2 2、品管圈（品管圈（QCCQCC）的组成的组成 组圈的原则组圈的原则1 1）圈通常以工作现场最基层人员为主体，）圈通常以工作现场最基层人员为主体， 依下列原则组成：依下列原则组成： 工作相同的人员工作相同的人员 工作性质相似的人员工作性质相似的人员 工作有相关联的人员工作有相关联的人员 同一工作场所的人员同一工作场所的人员 同一单位的人员同一单位的人员2）圈的人数以）圈的人数以3-10人为原则，最好不超过人为原则，最好不超过10人。人。3）组圈的方式：（如图）组圈的方式：（如图）科科 长长 职职 工工科科 长长科文科文科文科文科文科文 职职 工工科 文组长组长组长 职 工组 长 职 工 职 工（图一）（图一）（图二）（图二）（图三）（图三）（图四）（图四）1）组圈、选圈长）组圈、选圈长 初期：由基层干部担任圈长。初期：由基层干部担任圈长。 熟练期（成长期）：由圈员互相推选圈长。熟练期（成长期）：由圈员互相推选圈长。 成熟期：轮流做圈长。成熟期：轮流做圈长。 2）选聘辅导员）选聘辅导员 导入初期，可由直属主管担任辅导员，或指派圈员之导入初期，可由直属主管担任辅导员，或指派圈员之 上一阶层幕僚人员担任。上一阶层幕僚人员担任。 待活动较为成熟后，可由圈员选聘单位内资深圈员，待活动较为成熟后，可由圈员选聘单位内资深圈员， 或公司选派合格人员担任。或公司选派合格人员担任。 3 3、品管圈的活动方式品管圈的活动方式 3）命圈名、设计圈徽、确定口号）命圈名、设计圈徽、确定口号 由圈员共同拟定圈的信念。由圈员共同拟定圈的信念。 依据圈的信念决定圈名。依据圈的信念决定圈名。 决定圈徵和口号，以代表圈的精神。决定圈徵和口号，以代表圈的精神。 4）选定课题选定课题 P、Q、C、D、S、M的一种或几种。的一种或几种。 采取打分法或投票法的方式。采取打分法或投票法的方式。 5）目标设定）目标设定 遵循目标遵循目标SMART原则。原则。 活用活用5W2H方法。方法。 6）制定工作计划）制定工作计划 可使用甘特图。可使用甘特图。 活动计划可调整。活动计划可调整。 7）现状把握）现状把握 用层别法、柏拉图找出问题的关键项目。用层别法、柏拉图找出问题的关键项目。 某些情况下，现状把握可放到目标设定前。某些情况下，现状把握可放到目标设定前。 8）探寻原因探寻原因 可用鱼骨图（如下图）、头脑风暴法、可用鱼骨图（如下图）、头脑风暴法、QC 新七种工具等手法找出关键项目的主要原因。新七种工具等手法找出关键项目的主要原因。 原因有时可作为结果，再次用鱼骨图进行原因有时可作为结果，再次用鱼骨图进行 分析，直到找出真因为止。分析，直到找出真因为止。 牵及专业性问题应邀请技术人员参加讨论。牵及专业性问题应邀请技术人员参加讨论。 生产生产效率效率低低顶针顶针拉料针拉料针回程导柱回程导柱位置不当位置不当生锈生锈扣角小扣角小扣位小扣位小塌角塌角擦伤擦伤流道流道模板模板浇口浇口脱模斜度小脱模斜度小不光滑不光滑中间板中间板拉不开拉不开生锈生锈不光滑不光滑脱模斜脱模斜度小度小 9）对策提出与实施）对策提出与实施 依据原因列出改善对策措施。依据原因列出改善对策措施。 预测对策的不良影响及副作用，必要时要试验评价。预测对策的不良影响及副作用，必要时要试验评价。 改善对策实施要按计划执行。改善对策实施要按计划执行。 改善对策实施后要进行结果评价。改善对策实施后要进行结果评价。 10）效果确认效果确认 可用管制图、直方图、推移图等手法确认。可用管制图、直方图、推移图等手法确认。 与改善前比较，与目标值比较。与改善前比较，与目标值比较。 如效果不明显，考虑重新回到如效果不明显，考虑重新回到8（探讨原因）或（探讨原因）或9 （对策提出与实施）。（对策提出与实施）。 11）效果维持效果维持 做好文件标准化，并实施教育。做好文件标准化，并实施教育。 思考再发防止措施。思考再发防止措施。 水平展开。水平展开。12）总结与检讨）总结与检讨 本期活动的优点、缺点。本期活动的优点、缺点。 残留问题及今后方向。残留问题及今后方向。 做成报告书呈上级主管承认。做成报告书呈上级主管承认。13）发表）发表 活动的主题，成果与过程。活动的主题，成果与过程。 尽量使用视听教材、强化注意力。尽量使用视听教材、强化注意力。 趣味性强，轻松活泼。趣味性强，轻松活泼。发表会发表会一等奖一等奖要点要点 从各种角度检讨后筛选问题。 评估筛选出的问题，选取本次活动主题。 把欲减少不良问题程度的主题具体表现出来。 明确选题理由，把问题的背景、重要性及紧急性表现出来。活动内容活动内容1、用问题意识去寻找问题。用问题意识去寻找问题。 (1) 从日常感觉困扰及不便等身边的问题中筛选出。 (2) 将上级方针及工作场所的课题（年度工作计划表中），详细分解后从中发掘。 (3) 从日常管理有负差异处统计分析出。 (4) 倾听前后工程及相关部门的不满诉求(needs)或期望(wants)。 (5) 从上一期活动的反省问题或残留问题中求取。u2、活动主题的评选、活动主题的评选u（1）评选的要项可从三方面来评估：）评选的要项可从三方面来评估：u针对问题本身考虑u 问题的严重性u 达成解决的急迫性。u 问题是否具扩散性。u针对上司要求考虑u 符合部门的方针。u 对单位的重要性。u 上级关心的问题。u针对圈的实力评估u 努力的话是否可达成（圈的能力）u 是否全体圈员皆可(共通性)。u 在期限内可否完成。u注：评估项目最好依各圈实际状况，选择 u 适当项目运用。u（2）评估前应询问上级相关意见，并收集）评估前应询问上级相关意见，并收集u 相关事实资料。相关事实资料。u（3）活动主题的评选方法：）活动主题的评选方法：u 票选法：由圈员依评选项目投票表决u 以得票数多少来圈选。严重性急迫性挑战性单位方针重要性上级关心度能力共通性期限问题一问题二问题三问题本身上司要求圈的实力评估项目问题u评分法：由圈员依五点或三点评分法，分别依评选项目各自给分，再总和后依总分高低来圈选必要时可对某一评选项目来加权计分。u3、以“减少”、“降低”、“缩短”u等字词来具体表现欲解决的问题。u提升合格率降低外观不良率u增加销售额减少A产品销售额u 未达成率。u4、勿把对策当作主题。u文件的整理整顿缩短文件检索u 时间。u事务的改善与标准化减少事务 u 文件归档时间。u5、所谓问题就是结果与预想的事物间有不对的地方，也就是“达成预想的障碍”。u6、选定合格的改善绩效衡量指标。u（1）选择表现改善主题的绩效指标，通常由现有日常报表使用之指标为佳。u（2）考量改善前后比较基准值，以决定采用u“量”或“比率”。u7、明确选题的理由。u（1）明确问题的背景； u u弄清楚问题的关系位置：u 与公司方针（或计划）之间关联明确吗？u 是工厂、部、部门、科、系的那一层问题？u 是本部门或他部门的问题？u 问题的特性：u 属显在问题或潜在问题？u 属突发问题或慢性问题？u 问题处理的形态u 维持现状的问题或打破现状的问题？u 问题的对象u 是品质（Q）、成本（C）、交期（D）、u 安全（S）、士气（M）等的那一项问题？u 是组织、体系、标准化的那一项问题？u问题的症状u 是呆时、呆事、呆人、呆料的那一u 类问题？u（2）问题不加以改善解决会产生那些后u果（损失金额），如果问题解决了会有什u么效益？u（3）明确问题的重要性及紧急性，以容u易了解之图表表现出来。u要点要点u 不只是期望或愿望，而是要设定各阶u 段都可达成的目标。u 建立全体圈员达成目标的共识与意愿u活动内容活动内容u1、决定目标值，目标设定可依据：u（1）现有规定、基准。u（2）过去实施实绩水准。u（3）同业实绩。u4）类似工作的实绩。u（5）上下工程的要求。u（6）上司的要求。u（7）自我努力要求（圈员依自身条件，考u虑主题特性，评估可能改善的空间以决定目u标值。因此，若依本项设定目标，则“目标u设定”步骤可移到“现状把握”步骤后再进u行，必能有更充分资料）。u2、决定目标完成期限。u3、决定预期成果（尽可能换算为金额）。u要点：要点：u 从“现状把握”到“检讨与改进”中，u 考量各步骤的关连性及所需时间。u 分配圈员担当工作。u 用甘特图（Gantt Chart）来表示。u主要内容：主要内容：u 1、推算各步骤所需时间u（1）数据收集所需时间。u（2）问题的现象、原因、了解程度。u（3）预期对策可能牵涉到的他单位及其u可能的配合度。u（4）圈在活动期间正常业务的变化。uu2、决定活动日程及工作分担。uu3、拟订活动计划书，并取得上级批准。u4、进行活动进度控管。u要点：要点：u 掌握现行的作业实态。u 调查现状与应有水准的差距。u 调查不对的地方及其变化。u 彻底分解问题。u 掌握本次主题的特性（即本次改善的u 攻击对象）u主要内容：主要内容：u 1、将现行工作内容充分掌握：u（1）现行作业流程有涉及之单位、工程。u（2）人员、机台的装置。u（3）表单、事物的流动。u（4）相关的标准、规范。u2、到现地、针对现物做现实观察。u （三现原则）u3、把现象的差距，不对的地方及变化加以调u查。（可分时间、部位、地点、人员、症状、u机种等层别）u4、把好的事物与不好的事物加以比较u。u5、归纳出本次主题的特性（工作瓶颈处、问u题集中点、与标准的差异点）。u要点：要点：u 追求真原因的候补原因。u 追求要因中真正原因。u活动内容：活动内容：u1、依“现状把握”找出的主题特性，列举出其u真原因的候补原因。u（1）清理出影响特性结果的所有原因u（2）过去的纪录u（3）到现场现物进行现实观察u（4）利用脑力激荡推估等方法来找寻原因。u2、要有“为什么？为什么？”反复深入分析，u直到想出对策为止。u3、以特性要因图、关连图来整理原因。u（特性要因图、关连图是帮助解析用的简便u工具，但并非作成图形便等于做好解析）。uu4、从要因中追求真原因：u5、利用数据来证明真原因。u6、透过观察来验证真因。u7、辨明影响度并标示主要因：u（1）利用调查、实验辨清影响度高的原因。u（2）不可能实验的，由此后的活动结果（对u策实施的效果）确认之。u（3）标出影响度高的真原因。u要点要点:u 广泛考虑消除“原因”的方法。u 评选出改善方案。u 拟定改善方案实施行动计划。u活动内容活动内容u1、针对真原因来思考改善对策：u（1）对策是针对“原因”来思考u（2）一个原因不只一个对策，因此要发挥创造力。u（3）运用工作改善的手法来思考。u（4）充分运用固有技术能力。u（5）全体圈员共同讨论，必要时邀请上、下游工程人员加入一起研商。u2、评价改善案：u（1）对效果、实现性、经济性、技术性、作u业性、安全性等各种因素作综合评价，决定u实施项目。u（2）预测对策的不良影响或副作用，研讨事前预防方法。u（3）必要时可于评价前先试行。u3、对策内容应为永久有效对策，而不是应急或临时对策。u4、考虑对策之相互关系，拟定对策实施顺序及时间，进行工作分配。u（1）依前后关系、互补性、替代性、互斥性决定实施的顺序。u（2）研讨对策实施所需时间及预定开始、完成日期。u（3）指派每一对策之负责人员及配合人员。u5、改善案实施前，先要获得上级的批准。u要点要点:u 将改善方法彻底实施。u 依P-D-C-A运转。u 调查有无副作用。u活动内容：活动内容：u1、决定试行改善案依对策行动计划确实实施。u2、启动P-D-C-A循环u（1）每一个实施对策都要个别进行实施结果评价。u（2）依实施结果判定对策的有效性u3、调查对其他部门或其他特性有无副作用。u要点要点:u 确认有效的理由（评估有效性）。u 算成果。u活动内容活动内容:u1、把改善目标与实施结果加以比较：u（1）以“选题”或“现状把握”时所用的图表u，来作改善前后比较.u（2）利用推移图来说明有效性。u（3）无效果时，应采取再解析、再对策，直u到满意为止。u2、注意衍生的效果，尤其负效果应u采取因应措施。u3、再检讨有效的理由是否充足。u4、列举出直接的、定量的、经过确u认的效果(如目标达成率、进步率、u提案件数、节省金额）。u5、列举出间接的、衍生的或无形的u效果。u要点要点u 做好文件标准化手续。u 进行标准化教育。u 思考再发防止的措施。u 水平展开。u活动内容：活动内容：u1、做好文书上的手续：u（1）依公司文件管制规定，进行文件u标准化作业（如标准的新订、改订、废止）。u（2）明确交代5W1H的各项内容。u（3）取得批准及改换发行通知。u2、对新的标准实施教育训练：u（1）内部人员(圈员、同单位人员)u（2）外部人员(上、下游工程人员)u3、拟定再发防止措施（可使用愚巧法、管制图、点检表）。u4、水平展开u（1）运用在类似工作、类似零件、类似工序上。uu（2）反映到组织系统上，供他单位参考。u5、纳入日常管理体系，进行管理。3、把今后的计划具体整理出来：（1）今后活动的改进方法。（2）必须加强学习的项目。（3）残留问题的解决方法。（4）本期效果、标准化的追踪与维持。4、作成活动报告书，呈报上级主管承认。5、定期查核、追踪本次标准化的遵守状况。6、定期查核是否有维持预计的效果。u要点：要点：u 具体地整理出今后的计划。u活动内容：活动内容：u1、把改善过程作全盘性的反省、评价：u（1）从组圈运作、选题、数据收集运用、手法、u运用、对策进行等作全盘性检讨。u（2）举出本次活动的优、缺点。u2、明确残留的问题或新发生的问题。此次培训到此结束 谢谢大家!