代森镒锌项目人力资源管理可行性分析_参考.docx
-
资源ID:58758438
资源大小:45.03KB
全文页数:33页
- 资源格式: DOCX
下载积分:30金币
快捷下载
会员登录下载
微信登录下载
三方登录下载:
微信扫一扫登录
友情提示
2、PDF文件下载后,可能会被浏览器默认打开,此种情况可以点击浏览器菜单,保存网页到桌面,就可以正常下载了。
3、本站不支持迅雷下载,请使用电脑自带的IE浏览器,或者360浏览器、谷歌浏览器下载即可。
4、本站资源下载后的文档和图纸-无水印,预览文档经过压缩,下载后原文更清晰。
5、试题试卷类文档,如果标题没有明确说明有答案则都视为没有答案,请知晓。
|
代森镒锌项目人力资源管理可行性分析_参考.docx
泓域/代森镒锌项目人力资源管理可行性分析代森镒锌项目人力资源管理可行性分析xxx投资管理公司目录一、 人力资源的基本概念3二、 规划人力资源管理6三、 项目目标与约束7四、 项目管理知识体系10五、 学习管理学的方法13六、 管理的目标15七、 公司简介17公司合并资产负债表主要数据18公司合并利润表主要数据19八、 项目概况19九、 进度规划方案22项目实施进度计划一览表22十、 经济效益及财务分析23营业收入、税金及附加和增值税估算表24综合总成本费用估算表25利润及利润分配表27项目投资现金流量表29借款还本付息计划表32一、 人力资源的基本概念(一)人事管理与人力资源现代的人力资源管理来源于传统的人事管理。人事部门的产生则起源于产业革命后所形成的工厂系统,其目的在于为工厂主提供劳动力。由于工厂系统本身的性质以及科学管理思想和方法的推广和应用,工厂中每一个职位的工作范围和性质都是确定的,其工作所产生的价值也是相当明确的。这个时候人事部门最主要的工作目标就是在确定的工作目标和价值的基础上降低实施劳动的人力成本。传统人事管理活动的特点是:以事为中心,要求人去适应事。将人力较多地视为成本。可以看出,传统的人事管理是基于泰勒的科学管理思想的。随着社会的发展,经济特征的逐步转型,人在企业当中的作用不仅仅局限在提供重复的“劳力”上。在很多的新兴产业中,人的贡献越来越多的是在一些创造性工作中。这个时候,已经很难简单地预测出其劳动的价值,而且越来越多的企业在很大程度上高度地依赖这种“创造”出的价值。这个时候的人力已经不是“成本”了,而是“利润”的来源。与其去关注如何降低成本,还不如激发“人力资源”来创造出更大的利润价值。人力资源理论就是将“人力”看作企业的资本,而不是“成本”,力图使其创造更高的价值。人力资源管理与传统人事管理的区别:建立以人为本,以人为核心的管理理念。把人力当成资本,当成能创造更多价值的资源。把人力资源开发放到首位,提高人力资源品位,大力开发潜能。人力资源管理被提高到组织战略高度,而不是当事务性工作看待。人力资源管理部门被视为生产与效益部门。人力资源管理的基本理论可以追溯到著名的“霍桑实验”,在这个实验里首次揭示出人际关系对生产效率的影响。第二次世界大战之后,有关人力资源管理理论进入了一个蓬勃发展的时期。研究方向主要是如下几方面:单纯研究个体。研究者从个体人的角度出发,探讨人工作的动机,寻求管理者驱动下属努力的途径。这方面的研究成果包括人性理论、人格理论以及激励理论。研究个体之间的协作。研究者从人与人之间的协作角度出发,探讨高效率协作的技巧、方法和环境。所涉及的方面包括:协作、冲突、博弈以及公司政治等。研究团队行为,包括团队形成理论、团队角色理论等。研究管理者本身,这方面的代表是领导力理论。(二)项目人力资源管理过程项目中的人力资源管理过程有“管事”的一面,如对所需人力作出规划,获取资源,通过管理有效利用资源。这一管理思想忽视人与人之间的差异性,把人当做一般性的可替代资源来考虑。从这一点来看,它传承了传统人事管理的思维。在项目管理知识体系中,项目的人力资源管理过程包括:规划人力资源管理:项目的组织结构、人员角色和责任的分配、人力资源的使用计划。组建项目团队:获取需要的人力资源。建设项目团队:提高团队表现的绩管理项目团队:管理项目的团队绩效。在整个项目管理过程中,“建设项目团队”过程偏重“管人”的层面。规划人力资源管理和组建项目团队大多是在项目计划阶段完成的,其最终目的是为项目配备相应的人力资源。建设项目团队和管理项目团队是项目实施阶段的管理过程。前者通过一些主动性的团队建设活动提高人员绩效,后者则是建立一套客观的绩效体系,监测和控制团队绩效水平。两者相辅相成,共同作用。二、 规划人力资源管理规划人力资源管理包括3个方面的内容:确定项目的组织结构。建立项目的责任分配矩阵。编制项目的人力资源使用计划。在大多数项目中,组织计划主要作为项目最初阶段的一部分。但是,这一活动的结果应当在项目全过程中经常性地复查,以保证它的适用性。如果最初的组织计划不再有效,就应当立即修正。规划人力资源管理总是和沟通计划紧密联系,因为项目组织结构会对项目的沟通需求产生重要影响。不同领域的项目在组织计划的内容上有很大的差异,没有一个通用的模板,我们以一个包含产品研发过程的工程实施项目为例。(一)项目的组织结构不同类型的项目,项目的组织结构会有很大的区别,但大体上可以分成项目管理人员和项目工程实施人员。为了保证监督的独立性质量保证人员采用了双线汇报机制。在具体的实践中需要把这张图逐步细化到每一个人上,所以可能会用多图分级绘制。(二)项目的责任分配矩阵项目的责任分配矩阵主要用来将项目的主要工作职责和人力资源产生对应关系,以明确人员在项目活动中的作用和责任关系。(三)人力资源使用计划人力资源使用计划为项目的人力资源使用在时间上作出计划。三、 项目目标与约束一个项目首要的任务是明确项目的目标。项目目标的最初来源定是干系人所表述的需要和期望,其中最主要的两个来源是客户和发起人。但是所有这些需要和期望必须被汇总成明确而严格的表述,并作为正式的项目目标为后续活动所遵循。完整而严格的项目目标必须可以回答以下四个方面的问题:项目要完成的内容是什么?这在项目管理中被称为“范围”。完成的产品需要达到什么样的指标?这被称为“质量”。项目需要多长时间完成?这被称为“时间”。项目需要花费多大的代价?这被称为“成本”。项目的目标从这四个要素方面进行了界定,也就说明一个项目的目标必须可以回答这四个方面的问题。我们再进一步从前面所讲到的“效果”和“效率”这两个维度进行考察就会发现:“范围”和“质量”实际上决定了一个项目的“效果”,“时间”和“成本”则确定了一个项目的“效率”。显然,效果因素是重于效率因素的。项目的目标是对项目的四个不同方面要素的完整表述:范围、质量、时间、成本。这四个要素并不是独立的,而是相互之间有一定的关联关系,其中一个要素变化会引起另外一个要素变化。这些要素往往是相互制约的,你无法寻求所有的目标要素同时最优的结果。具体来说,一个期望的目标总是:项目范围越大越好,项目质量越高越好,时间越短越好,成本越低越好。但事实上这些因素往往是负相关的。例如,增加项目范围,往往意味着延长项目时间,提高项目成本;提高项目质量往往意味着增加项目成本。作为约束条件的要素还有一个前提,就是该要素是可以变动的,也就是比较容易取舍的,这样才能作为寻求目标平衡的变量。例如,时间目标可以提前或者推后;成本目标可以增加资源,也可以减少资源;质量目标可以提高要求,也可以降低要求。比较难做的是范围目标,这一目标是否可以比较容易地调整依赖于行业特征。虽然范围看起来也可以简单地增减但在某些行业中,项目最终的交付往往是完整的、不可分割的物质产品,只有保持完整的项目范围,才能满足基本的要求。比如在建筑业中,半栋楼是没有意义的。传统上的项目管理仅仅把时间、成本和质量看作三个互相制约的约束条件,即仅在时间、成本和质量三个项目目标之间进行平衡,其原因就在于那些早期的项目中,范围往往不作为容易调整的因素。但是在一些新兴的领域中。在IT行业中,项目交付的最终时间和进度往往是不能改变和妥协的,但是在范围上是可以进行调整的,而且,有的时候客户关注质量更甚于范围。很显然,客户可以忍受按时交付一个有80%功能的符合质量要求的系统,不能接受一个包含100%功能但质量却很差的系统。项目的约束条件意味着在项目开展过程中没有办法在所有要素上追求最佳,而只能寻求一种最有效的平衡。在平衡的时候,可能需要对约束条件确定优先级。一般认为,效果因素要比效率因素重要。但实际情况却往往不是这样的,很多项目的约束条件在项目初期和末期的优先级排列是不一样的。例如,在项目初期可能是进度排在了第一优先级,但到了项目末期,则可能是质量排在了第一优先级。这种前后不一致的情况会导致资源分配的混乱,因为有些活动在项目不同时期进行,代价是不一样的,特别是和质量有关的活动。另外,范围一般是不太容易忽视的,但是如果考虑在范围上进行调整,有时可能会给项目带来额外的好处。四、 项目管理知识体系上述关于旅游的例子虽然并不正规,但很好地向我们示例了一个普通项目所需要经历的过程。我们就此来延伸出正规而完整的项目管理知识体系。如前所述,项目管理知识体系总结出了人们做好项目的一些经验,把它们归纳成一系列的管理过程。这些过程根据其涉及的领域和起到的作用,按照两个维度进行了分类,即知识领域和过程组。第一维度称为知识领域,共有三类,分别是核心知识领域、辅助知识领域和整体管理。核心知识领域包括以下四项:项目范围管理:对项目包括什么与不包括什么的定义与控制的过程。这些过程用于确保项目组和项目干系人对作为项目结果的项目产品以及生产这些产品所用到的过程有一个共同的理解。项目时间管理:确保项目准时完成所必需的过程。项目成本管理:确保在批准的预算范围内完成项目所需要的各个过程。项目质量管理:确保项目满足它所应满足的需要。其实,项目管理的核心知识领域就是构成项目目标的四个要素。也就是说,项目管理就是确定和细化范围、时间、成本和质量这四个目标,然后围绕这四个目标的实现进行监督和控制。除非项目的目标构成因素发生了变化,否则项目管理的核心知识领域是不会发生改变的。所谓辅助知识领域,是指那些有利于项目目标实现的过程活动它们包括:项目人力资源管理:管理项目最重要的资源人力资源的过程。项目沟通管理:管理项目信息的过程。项目风险管理:管理项目所遇到的不确定性。项目采购管理:管理那些从执行组织外部购买项目所需产品和服务的过程。项目干系人管理:管理项目干系人关系的过程。最后一个知识领域是项目整体管理,它是指作为一个整体性的大框架在项目生命周期中来集成和协调所有其他项目管理知识领域所涉及的过程。第二个维度称为过程组,它是按照过程本身的作用来分类的,共分为:启动过程组、计划过程组、实施过程组、控制过程组和收尾过程组。这几个过程组最主要的是计划、实施和控制。启动过程组主要承担项目的立项过程,收尾过程组主要承担项目的结项过程。各个过程组之间的主要关系如下:制订计划,这是项目管理活动的必要要求。计划作为实施活动的参照。控制过程获取实施的实际状态,对比计划过程来判断是否存在偏差。当存在偏差时,或者纠正实施过程,或者变更计划。可以看到,项目管理过程组织之间的关系和一般管理里面的计划、实施和控制是一致的。到这里,我们可以把项目管理看作一系列相互联系的过程。也就是说,它的核心就是一系列的管理过程,这些过程构成了实践当中的基本活动。我们学习的内容包括两个方面:项目管理的过程。也就是说,如果实施一个项目,应该按照哪些过程来开展活动。支撑过程实施的技术、工具和方法。五、 学习管理学的方法管理学发展至今,仍然是一门非常严格的社会科学,它有很多的流派,不存在统一的定理和法则,我们很难给管理学下一个统一的定义,但有一个管理学的定义被广泛引用,即管理学是通过对资源进行计划、组织、协调和控制,来实现某一预定目标的学科。这里面的资源是广义上的定义,通常可以指物质资源、时间资源、人力资源三大类,每一类资源都有其特殊性。而管理就是高效地利用这些资源实现某一目的。从某一个角度上分析,我们可以认为这些资源有些有比较明显的规律可循,例如物质资源、时间资源,有些则不大那么容易掌握其运行规律,例如人力资源。按照这种判断,我们可以简单地认为管理就是在“管事”和“管人”。前者是指管理那些可以采用自然世界规律处理的资源,后者则是特指需要考虑人类社会发展规律的资源。被管理的对象“人”和“事”究竟有什么差别?可以用两个特点来概括:第一,人是有感情的,而事物没有,但我们更关心这个差别给管理带来的影响。显然,人的感情会影响工作效率,但事物只受“理性的”自然规律支配。第二,支配事物运转的规律都是一种因果关系,有“因”才有“果”,有“果”必有“因”。但是人的思维可能产生跳跃,有“果”不一定有“因”,或者“因”和“果”之间的关联还不清楚。我们经常提到的直觉思维就是这种情况。正因为有了人的直觉思维,才导致了人的创造性活动。在项目管理的环境下,根据项目所处领域的不同,“管事”和“管人”的侧重点是不一样的。但是对于大多数从一线工程技术领域成长起来的项目经理来说,首先面临的转变和挑战是“管人”,所以这里给管理下一个有着明显侧重点的定义,即管理是指同别人一起或通过别人使活动完成得更有效的过程。这显然是一个特别关注“管人”过程的定义。简单地说,管理是使他人产生绩效的过程。评价技术领域管理者工作绩效的标准不是其技术水平的高低以及他本人对项目结果的直接贡献,而是他调动和整合资源的能力,以及他使团队创造价值的能力。学习管理学知识和其他工程知识有一个根本的不同:仅仅知道和了解管理学的知识本身并不能给学习者带来任何价值,他必须通过实践和应用从而最终产生效益。一般来说,一个人在管理学上的学习过程会分为三个阶段。第一阶段:学习知识阶段。这个阶段是最基础的阶段,学习者通过各种途径了解、接触和掌握各种管理学的基本思想和方法。第二阶段:实践阶段。知识仅仅停留在知晓和理解的层面没有任何实际意义,学习者必须在实践中去应用管理学的方法和技巧。在实践中应用要想取得效果,就必须熟练掌握这些方法和技巧。学习者会发现,只有当这些方法和技巧成为他的思维和行为习惯时,它才真正为学习者所用,才能给学习者带来价值。说到这里,不得不谈一下习惯的力量。很多理工科背景的学习者大多满足于知道什么是正确的,但忽视这些正确的方法有多少是自己形成的行为习惯。西方有一句古老的谚语:播种一个想法,收获一个行动;播种一个行动,收获一种习惯;播种一种习惯,收获一种性格;播种一种性格,收获一种命运。这一谚语成为西方很多成功学研究者的基本原则。也就是说,当我们想要获得成功时,就去看看那些成功者都有哪些共有的性格特征,他们这些性格特征又是通过哪些习惯形成的。由此我们可以看到,知道一个道理是很简单的,但是,一个正确的习惯却需要千百次的简单重复才能形成。当一个人养成了一个好习惯的时候,他的所有行为和思维都很自然地选择了一种正确的方式,久而久之,成功自然就会垂青于他。没有改变就无法取得进步,但改变人的既有习惯又谈何容易。六、 管理的目标管理的目标主要包括以下两个方面:效果,有时也称作效益,通常是指目标的正确性,也就是确定做什么。效率,通常是指实现目标的代价,也就是确定如何做。任何管理活动的目标都可以在这两个正交的维度上分解,这样就产生了四个象限。很容易得出结论,四个象限中最好的一定是“有效果、有效率”,最差的一定是“没效果、没效率”。问题是“有效果、没效率”和“没效果、有效率”哪一个更好呢?在管理学上,效果因素确定了目标的意义,效率因素确定了实现目标的代价。显然效果的优先级要高于效率。没有意义的事情,其实现效率再怎么高也是没有价值的。所以,“有效果、没效率”要好于“没效果、有效率”。但是在现实中,效果和效率两方面是紧密关联的,有时甚至很难区分。我们经常头疼的“官僚主义”就是有效果没效率的情形。国际上有个“幽默”,认为世界上存在三大官僚机构,分别是:世界银行、政府机构、大型公司。它们都有一个特点,就是组织规模庞大,机构复杂。为了防止出错,就制定了复杂而繁琐的管理制度,从而导致“有效果、没效率”的事情发生。另外一个普遍而有趣的现象是:工程师容易犯“没效果、有效率”的错误。这又是为什么呢?一个可能的推论是:大多数工程师都是理工科背景出身的,他们过去所接受的教育一直以解决问题为主,所以形成的思维习惯是给定目标后快速地实现目标,他们很少去自己选择目标,所以对目标的正确性缺乏判断力。在实际工作中,一个项目的目标往往与市场和商业价值相关,如果工程师沉浸在问题解决过程中,则常常会偏离真正的目标价值。说到这个问题,我们可以看一下有关教育方法的例子。我们经常使用搭积木来教育小孩子。这有两种教育方式:第一种方式,先给小孩子做示范,将积木搭成约定的形式,例如一座塔,然后让小孩子搭出同样的一个塔来;第二种方式,并不先做示范,而是直接给小孩子一堆散乱的积木,小孩子按照自己的想象去搭积木。显然,这两种方式暗含着的目的是不一样的,采用第一种方式时,我们更多的是表扬“搭得快”的小孩子,因为大家的“答案”都一样,是事先约定好了的;采用第二种方式时,我们首先关注的是“搭出来的是什么”。也就是说,第一种方式关心“效率”,第二种方式关心“效果”。大多数接受正统教育的人,都是在多年的快速寻找“标准答案”的训练中成长的,久而久之,就形成了“凡事皆有标准答案,快速寻找和实现标准答案”的“效率定式”。但在实际工作中,“效果”因素往往要重于“效率”因素。七、 公司简介(一)基本信息1、公司名称:xxx投资管理公司2、法定代表人:袁xx3、注册资本:1310万元4、统一社会信用代码:xxxxxxxxxxxxx5、登记机关:xxx市场监督管理局6、成立日期:2011-6-67、营业期限:2011-6-6至无固定期限8、注册地址:xx市xx区xx(二)公司简介公司秉承“诚实、信用、谨慎、有效”的信托理念,将“诚信为本、合规经营”作为企业的核心理念,不断提升公司资产管理能力和风险控制能力。公司依据公司法等法律法规、规范性文件及公司章程的有关规定,制定并由股东大会审议通过了董事会议事规则,董事会议事规则对董事会的职权、召集、提案、出席、议事、表决、决议及会议记录等进行了规范。 (三)公司主要财务数据公司合并资产负债表主要数据项目2020年12月2019年12月2018年12月资产总额2637.922110.341978.44负债总额1100.54880.43825.40股东权益合计1537.381229.901153.04公司合并利润表主要数据项目2020年度2019年度2018年度营业收入6993.685594.945245.26营业利润1584.611267.691188.46利润总额1422.881138.301067.16净利润1067.16832.38768.36归属于母公司所有者的净利润1067.16832.38768.36八、 项目概况(一)项目基本情况1、承办单位名称:xxx投资管理公司2、项目性质:扩建3、项目建设地点:xx(待定)4、项目联系人:袁xx(二)主办单位基本情况公司将依法合规作为新形势下实现高质量发展的基本保障,坚持合规是底线、合规高于经济利益的理念,确立了合规管理的战略定位,进一步明确了全面合规管理责任。公司不断强化重大决策、重大事项的合规论证审查,加强合规风险防控,确保依法管理、合规经营。严格贯彻落实国家法律法规和政府监管要求,重点领域合规管理不断强化,各部门分工负责、齐抓共管、协同联动的大合规管理格局逐步建立,广大员工合规意识普遍增强,合规文化氛围更加浓厚。公司坚持诚信为本、铸就品牌,优质服务、赢得市场的经营理念,秉承以人为本,始终坚持 “服务为先、品质为本、创新为魄、共赢为道”的经营理念,遵循“以客户需求为中心,坚持高端精品战略,提高最高的服务价值”的服务理念,奉行“唯才是用,唯德重用”的人才理念,致力于为客户量身定制出完美解决方案,满足高端市场高品质的需求。公司秉承“诚实、信用、谨慎、有效”的信托理念,将“诚信为本、合规经营”作为企业的核心理念,不断提升公司资产管理能力和风险控制能力。公司依据公司法等法律法规、规范性文件及公司章程的有关规定,制定并由股东大会审议通过了董事会议事规则,董事会议事规则对董事会的职权、召集、提案、出席、议事、表决、决议及会议记录等进行了规范。 (三)项目建设选址及用地规模本期项目选址位于xx(待定),占地面积约13.00亩。项目拟定建设区域地理位置优越,交通便利,规划电力、给排水、通讯等公用设施条件完备,非常适宜本期项目建设。(四)项目总投资及资金构成本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算,项目总投资6879.38万元,其中:建设投资5439.12万元,占项目总投资的79.06%;建设期利息66.94万元,占项目总投资的0.97%;流动资金1373.32万元,占项目总投资的19.96%。(五)项目资本金筹措方案项目总投资6879.38万元,根据资金筹措方案,xxx投资管理公司计划自筹资金(资本金)4147.09万元。(六)申请银行借款方案根据谨慎财务测算,本期工程项目申请银行借款总额2732.29万元。(七)项目预期经济效益规划目标1、项目达产年预期营业收入(SP):15600.00万元。2、年综合总成本费用(TC):12648.34万元。3、项目达产年净利润(NP):2159.33万元。4、财务内部收益率(FIRR):24.58%。5、全部投资回收期(Pt):5.23年(含建设期12个月)。6、达产年盈亏平衡点(BEP):5896.16万元(产值)。(八)项目建设进度规划项目计划从可行性研究报告的编制到工程竣工验收、投产运营共需12个月的时间。九、 进度规划方案(一)项目进度安排结合该项目建设的实际工作情况,xxx投资管理公司将项目工程的建设周期确定为12个月,其工作内容包括:项目前期准备、工程勘察与设计、土建工程施工、设备采购、设备安装调试、试车投产等。项目实施进度计划一览表单位:月序号工作内容1234567891011121可行性研究及环评2项目立项3工程勘察建筑设计4施工图设计5项目招标及采购6土建施工7设备订购及运输8设备安装和调试9新增职工培训10项目竣工验收11项目试运行12正式投入运营(二)项目实施保障措施为了使本项目尽早建成投产并发挥其社会效益和经济效益,应尽快委托有资质的设计单位进行工程设计并落实建设资金,同时,要积极做好设备考察和订货工作。为确保工程进度和投产后达到预期效益,应科学合理地安排工期,做好市场开发和人员培训工作。十、 经济效益及财务分析(一)生产规模和产品方案本期项目所有基础数据均以近期物价水平为基础,项目运营期内不考虑通货膨胀因素,只考虑装产品及服务相对价格变化,同时,假设当年装产品及服务产量等于当年产品销售量。(二)项目计算期及达产计划的确定为了更加直观的体现项目的建设及运营情况,本期项目计算期为10年,其中建设期1年(12个月),运营期9年。项目自投入运营后逐年提高运营能力直至达到预期规划目标,即满负荷运营。(三)营业收入估算本期项目达产年预计每年可实现营业收入15600.00万元;具体测算数据详见营业收入税金及附加和增值税估算表所示。营业收入、税金及附加和增值税估算表单位:万元序号项目第1年第2年第3年第4年第5年1营业收入9360.0011700.0013260.0015600.002增值税330.16433.12501.77604.732.1销项税1216.801521.001723.802028.002.2进项税886.641087.881222.031423.273税金及附加39.6151.9760.2172.563.1城建税23.1130.3235.1242.333.2教育费附加9.9012.9915.0518.143.3地方教育附加6.608.6610.0412.09(二)达产年增值税估算根据中华人民共和国增值税暂行条例的规定和关于全国实施增值税转型改革若干问题的通知及相关规定,本期项目达产年应缴纳增值税计算如下:达产年应缴增值税=销项税额-进项税额=604.73万元。(三)综合总成本费用估算本期项目总成本费用主要包括外购原材料费、外购燃料动力费、工资及福利费、修理费、其他费用(其他制造费用、其他管理费用、其他营业费用)、折旧费、摊销费和利息支出等。本期项目年综合总成本费用的估算是以产品的综合总成本费用为基点进行,根据谨慎财务测算,当项目达到正常生产年份时,按达产年经营能力计算,本期项目综合总成本费用12648.34万元,其中:可变成本10854.88万元,固定成本1793.46万元。达产年项目经营成本12216.32万元。具体测算数据详见综合总成本费用估算表所示。综合总成本费用估算表单位:万元序号项目第1年第2年第3年第4年第5年1原材料、燃料费6191.947739.928771.9110319.902工资及福利费534.98534.98534.98534.983修理费212.82212.82212.82212.824其他费用1148.621148.621148.621148.624.1其他制造费用73.1473.1473.1473.144.2其他管理费用98.4298.4298.4298.424.3其他营业费用977.06977.06977.06977.065经营成本8088.369636.3410668.3312216.326折旧费294.89294.89294.89294.897摊销费3.253.253.253.258利息支出133.88133.88133.88133.889总成本费用8520.3810068.3611100.3512648.349.1其中:固定成本1793.461793.461793.461793.469.2可变成本6726.928274.909306.8910854.88(四)税金及附加本期项目税金及附加主要包括城市维护建设税、教育费附加和地方教育附加。根据谨慎财务测算,本期项目达产年应纳税金及附加72.56万元。(五)利润总额及企业所得税根据国家有关税收政策规定,本期项目达产年利润总额(PFO):利润总额=营业收入-综合总成本费用-税金及附加=2879.10(万元)。企业所得税税率按25.00%计征,根据规定本期项目应缴纳企业所得税,达产年应纳企业所得税:企业所得税=应纳税所得额×税率=2879.10×25.00%=719.77(万元)。(六)利润及利润分配该项目达产年可实现利润总额2879.10万元,缴纳企业所得税719.77万元,其正常经营年份净利润:净利润=达产年利润总额-企业所得税=2879.10-719.77=2159.33(万元)。利润及利润分配表单位:万元序号项目第1年第2年第3年第4年第5年1营业收入9360.0011700.0013260.0015600.002税金及附加39.6151.9760.2172.563总成本费用8520.3810068.3611100.3512648.344利润总额800.011579.672099.442879.105应纳所得税额800.011579.672099.442879.106所得税200.00394.92524.86719.777净利润600.011184.751574.582159.338期初未分配利润0.00540.011552.282814.189可供分配的利润600.011724.763126.864973.5110法定盈余公积金60.00172.48312.69497.3511可供分配的利润540.011552.282814.184476.1612未分配利润540.011552.282814.184476.1613息税前利润1133.892108.472758.183732.75(四)财务内部收益率(所得税后)项目财务内部收益率(FIRR),系指项目在整个计算期内各年净现金流量现值累计为零时的折现率,本期项目财务内部收益率为:财务内部收益率(FIRR)=24.58%。本期项目投资财务内部收益率24.58%,高于行业基准内部收益率,表明本期项目对所占用资金的回收能力要大于同行业占用资金的平均水平,投资使用效率较高。(五)财务净现值(所得税后)所得税后财务净现值(FNPV)系指项目按设定的折现率,计算项目经营期内各年现金流量的现值之和:财务净现值(FNPV)=4899.21(万元)。以上计算结果表明,财务净现值4899.21万元(大于0),说明本期项目具有较强的盈利能力,在财务上是可以接受的。(六)投资回收期(所得税后)投资回收期是指以项目的净收益抵偿全部投资所需要的时间,是财务上投资回收能力的主要静态指标;全部投资回收期(Pt)=(累计现金流量开始出现正值年份数)-1+上年累计现金净流量的绝对值/当年净现金流量,本期项目投资回收期:投资回收期(Pt)=5.23年。本期项目全部投资回收期5.23年,要小于行业基准投资回收期,说明项目投资回收能力高于同行业的平均水平,这表明项目的投资能够及时回收,盈利能力较强,故投资风险性相对较小。项目投资现金流量表单位:万元序号项目第1年第2年第3年第4年第5年1现金流入0.009360.0011700.0013260.0015600.001.1营业收入0.009360.0011700.0013260.0015600.002现金流出5439.128951.969894.3111689.8612700.882.1建设投资5439.120.002.2流动资金823.99206.00961.32412.002.3经营成本8088.369636.3410668.3312216.322.4税金及附加39.6151.9760.2172.563所得税前净现金流量-5439.12408.041805.691570.142899.124累计所得税前净现金流量-5439.12-5031.08-3225.39-1655.251243.875调整所得税283.47527.12689.54933.196所得税后净现金流量-5439.12208.041410.771045.282179.357累计所得税后净现金流量-5439.12-5231.08-3820.31-2775.03-595.68计算指标1、项目投资财务内部收益率(所得税前):32.55%;2、项目投资财务内部收益率(所得税后):24.58%;3、项目投资财务净现值(所得税前,ic=10%):8156.95万元;4、项目投资财务净现值(所得税后,ic=10%):4899.21万元;5、项目投资回收期(所得税前):4.57年;6、项目投资回收期(所得税后):5.23年。(七)债务资金偿还计划本期项目按照“按月还息,到期还本”的模式偿还建设投资借款计算,还款期为10年。借款偿还资金来源主要是项目运营期税后利润。(八)利息备付率测算按照建设项目经济评价方法与参数(第三版)的规定,利息备付率系指在借款偿还期内的息税前利润(EBIT)与应付利息(PI)的比值,它从付息资金来源的充裕性角度反映出项目偿还债务利息的保障程度,本期项目达产年利息备付率(ICR)为27.88。本期项目实施后各年的利息备付率均高于利息备付率的最低可接受值,说明本期项目建成正常运营后利息偿付的保障程度较高。(九)偿债备付率测算按照建设项目经济评价方法与参数(第三版)的规定,偿债备付率系指在借款偿还期内,可用于还本付息的资金(EBITDA-TAX)与应还本付息金额(PD)的比值,它表示可用于还本付息的资金偿还借款本金和利息的保障程度,本期项目达产年偿债备付率(DSCR)为24.73。根据约定的还款方式对本期项目的计算表明,在项目实施后各年的偿债率均高于偿债备付率的最低可接受值,说明项目建成后可用于还本付息的资金保障程度较高。借款还本付息计划表单位:万元序 号项目第1年第2年第3年第4年第5年1借款1.1期初借款余额2732.292732.292732.292732.291.2当期还本付息66.94133.88133.88133.88133.881.2.1还本1.2.2付息66.94133.88133.88133.88133.881.3期末借款余额2732.292732.292732.292732.292732.292