干细胞治疗产品公司企业战略管理【参考】.docx

泓域/干细胞治疗产品公司企业战略管理干细胞治疗产品公司企业战略管理xxx（集团）有限公司目录一、 项目基本情况3二、 顾客矩阵和生产者矩阵5三、 企业价值的创造8四、 竞争优势的来源9五、 竞争优势的维持12六、 整体成本领先/差异化战略14七、 聚焦战略17八、 战略联盟的类型与主要形式21九、 战略联盟主要的表现形式26十、 阻碍并购成功的因素27十一、 有效的收购37十二、 精简39十三、 收缩40十四、 组织结构的基本类型41十五、 战略实施的阶段56十六、 战略实施的基本原则58十七、 产业环境分析61十八、 提升产业链稳定性和竞争力62十九、 必要性分析64二十、 SWOT分析65二十一、 组织机构、人力资源分析72劳动定员一览表72二十二、 发展规划分析74一、 项目基本情况（一）项目投资人xxx（集团）有限公司（二）建设地点本期项目选址位于xx（以选址意见书为准）。（三）项目选址本期项目选址位于xx（以选址意见书为准），占地面积约85.00亩。（四）项目实施进度本期项目建设期限规划24个月。（五）投资估算本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算，项目总投资36263.51万元，其中：建设投资26743.35万元，占项目总投资的73.75%；建设期利息693.44万元，占项目总投资的1.91%；流动资金8826.72万元，占项目总投资的24.34%。（六）资金筹措项目总投资36263.51万元，根据资金筹措方案，xxx（集团）有限公司计划自筹资金（资本金）22111.67万元。根据谨慎财务测算，本期工程项目申请银行借款总额14151.84万元。（七）经济评价1、项目达产年预期营业收入（SP）：73800.00万元。2、年综合总成本费用（TC）：63571.14万元。3、项目达产年净利润（NP）：7449.43万元。4、财务内部收益率（FIRR）：12.63%。5、全部投资回收期（Pt）：7.14年（含建设期24个月）。6、达产年盈亏平衡点（BEP）：36649.32万元（产值）。（八）主要经济技术指标主要经济指标一览表序号项目单位指标备注1占地面积56667.00约85.00亩1.1总建筑面积106715.41容积率1.881.2基底面积32866.86建筑系数58.00%1.3投资强度万元/亩297.782总投资万元36263.512.1建设投资万元26743.352.1.1工程费用万元22689.532.1.2工程建设其他费用万元3276.592.1.3预备费万元777.232.2建设期利息万元693.442.3流动资金万元8826.723资金筹措万元36263.513.1自筹资金万元22111.673.2银行贷款万元14151.844营业收入万元73800.00正常运营年份5总成本费用万元63571.14""6利润总额万元9932.57""7净利润万元7449.43""8所得税万元2483.14""9增值税万元2469.14""10税金及附加万元296.29""11纳税总额万元5248.57""12工业增加值万元17947.49""13盈亏平衡点万元36649.32产值14回收期年7.14含建设期24个月15财务内部收益率12.63%所得税后16财务净现值万元-474.51所得税后二、 顾客矩阵和生产者矩阵顾客矩阵和生产者矩阵是由英国学者D.福克纳以及C.鲍曼在所著的竞争战略一书中提出的专用于企业竞争战略研究的方法。顾客矩阵由可察觉价格和可察觉使用价值两个变量构成。生产者矩阵由有效性和成本效率两个变量构成。顾客矩阵说明的是产品被顾客接受的状况，而生产者矩阵则说明的是导致产品市场地位的内在要素的状况。从这个意义上来讲，企业产品在生产者矩阵中的现实实质是对该产品在顾客矩阵中未来状况的预测。只有生产矩阵中的有效能力得到改善才有可能使顾客矩阵中的PUV提高，从而实现企业的竞争优势。企业为了获得顾客，实现其可持续竞争优势，必须以最低的可察觉价格向顾客提供最高的可察觉使用价值。而一个企业能否做到这一点，则取决于该企业的相对有效性和成本效率。生产者矩阵就是分析企业相对有效性与成本效率的工具。通过构造顾客矩阵和生产者矩阵的组合，企业可以获得如何实现竞争优势的途径。下面将介绍几种组合方法。1、组合A企业是在提高平均水平PUV的基础上按溢价方式定价，与其竞争者相比较，该公司的有效性高，但是企业的效率却不高。在这种情况下，企业可以采取在继续保持企业的品牌或企业的创新能力的同时，更多地关注企业的成本效率。2、组合B企业的PUV相对较低，价格超过平均水平，且企业有效能力很低，如果无法得到改善，企业将被迫定位于低档市场。在这种情况下，企业可以通过开发新的市场或与其他公司联盟来改善其有效能力。3、组合C企业成功地实现高价差异者的定位，但它的有效性和效率低于平均水平。在这种情况下，企业可以通过将某些活动转包给有效的供应商，以减少企业内部的工作量，集中精力改善有效性或降低成本。4、组合D企业按较低的价格提供较低的PUV，以低成本提供低水平的有效性。这时，企业大多是出于细分市场中的低档市场，在行业中缺乏竞争力。在这种情况下，企业可以通过战略联盟的方式来提高公司的运行、开发和生产高质量产品、增强后续开发的能力。5、组合E这是企业应追求的目标，它提供高水平的PUV和极具竞争力的低价格，在生产者矩阵上具有很强的地位。在这种情况下，企业具有非常有力的竞争优势。6、组合F企业提供较低的PUV而按高价格出售，处于高成本和低竞争力的劣势地位。在这种情况下，企业必须为生存奋斗，可以通过制订一套降低成本的规划，并且引进一些专门技术缩小与竞争者之间的差距。三、 企业价值的创造一般来说，一个企业的盈利性由产业结构和它相对于竞争对手创造的价值来决定。创造更多价值的企业能在赚取更高的利润的同时，比竞争对手更多地将净收益转移给消费者。只有在这种情况下，企业才能获得竞争优势。那么企业如何创造价值呢？在定义价值创造之前，我们首先来了解可察觉收益和消费者剩余这两个概念。1、可察觉收益和消费者剩余可察觉收益是指消费者主观意义上对产品价值的判断。它可以看成是产品的“可察觉毛收益”（这依赖于产品的性能）减去“产品的使用成本”（包括产品的安装、保养等成本）和“交易购买成本”（除去购买价格本身，还包括产品的运输成本等）。消费者剩余是指产品市场价格与可察觉收益之差。企业间的竞争可以看成是企业通过价格和产品特性向消费者提供消费者剩余的“出价”过程，顾客会选择消费者剩余最大的企业。2、价值创造在了解了可察觉收益和消费者剩余后，我们进一步来介绍企业的价值创造。正如我们所熟知的那样，企业创造的价值等于产品价格与生产成本之差。不过为了进一步深入分析企业如何来创造价值的。企业创造的价值其实是由两部分组成的，即消费者剩余和生产者利润。为了使企业创造的价值变大，可以通过以下三种途径。（1）在消费者剩余不变的情况下，降低成本，即成本领先战略。（2）在总成本不变的情况下，提高消费者剩余，即差异化战略。（3）在提高消费者剩余的同时降低成本，即最优成本供应商战略。因此，从价值的创造来看，企业要想获得高的利润率，就必须要有能创造出更大消费者剩余的能力，或是能将产品的成本降低在行业的平均水平之下的能力。四、 竞争优势的来源通过超额利润的资源基础模型和超额利润的产业模型两种不同的战略理论派分别道出了竞争优势来源于内部的变化和外部的变化。总结概括，竞争优势主要有这么几种：环境的变化导致新的市场机会的出现、价值链的重构改变了现有的市场竞争规则、企业的内部变革使得企业更具有竞争优势。1、环境的变化带来新的市场机会的出现企业作为市场经济中的主体，其发展很大程度上受到现有环境的影响。环境的变化通常被视为企业创造新的竞争优势的有利契机。但是这种变化并不是简单地将机会赋予某个企业。只有那些能迅速地识别出变化并做出及时调整的企业，才能抓住机会成为获利者。正如当国务院出台“新型城镇化建设”的若干意见时，这种政策性环境的变化也为许多企业带来了新的市场机会。但是当新的市场机会出现时，却并不是所有的企业都能将其转化为企业的竞争优势。在瞬息万变的现代市场经济中，市场机会的出现都是稍纵即逝的。要想成为享有先动优势的行动者，企业就必须最大可能地占有市场信息，并时刻警惕着环境的变化。此外，还必须要具有灵敏的反应能力，能及时地利用环境变化所带来的有利方面，尽量避免由于环境的变化所导致的不利方面。为此，企业应该建立起完善的预警机制，以预测环境的变化。同时，还应该尽量增强企业的灵活性，以应变不断变化的市场环境。2、价值链的重构改变了现有的市场竞争规则现有的产品市场通常都是竞争激烈的，甚至在一些高度统一化的市场中，企业不惜以降低获利空间来换取较高的市场份额。因此，如果能够创造出新的产品价值，那么企业就可以绕过现有的激烈竞争，成为新市场的获利者。麦肯锡咨询公司的研究表明，“新游戏”和“老游戏”战略的区别在于对行业价值链的重构。通过构造新的价值链，企业就可以在新的市场中建立起新的“游戏规则”，以充分地发挥自己的竞争优势。同时还能为其他进入者设置竞争壁垒，如此一来，企业的竞争优势就可以更长久地保持。3、企业的内部变革使得企业更具有竞争优势环境的变化要求企业被动地适应，但是，如果企业能在内部进行变革，则能主动地创立起自己独特的竞争优势。然而实际情况却是，正式的组织结构使得企业在创新方面缺乏活力，组织惯性也使得好多大企业对于目前环境的变化熟视无睹。这也是企业不断丧失现有竞争优势的主要原因之一。为此，企业应该主动地进行变革，努力地营造出适合创新的灵活宽松的企业环境。企业通过对自身的改革和创新，不仅可以提升竞争力，改变在市场竞争中的角色，甚至还能影响行业环境，进而改变竞争规则。最具有代表性的就是国美、苏宁的出现，以及它们对我国家电行业游戏规则的重新改写。但是企业要进行大胆的改革和创新，除了具备勇气和信心之外，还必须有强大的想象力和创造力。同时也必须要时刻保持清醒的头脑，能以“旁观者清”的姿态来客观、全面地对企业进行审视。五、 竞争优势的维持正如美国学者达维尼教授所归纳的那样，当代竞争具有以下三个特点：（1）产品生命周期缩短，技术更新速度加快。（2）密集、快速的竞争行动，使企业无法长期维持其已有的优势。（3）竞争互动导致产品价格不断下降，质量不断提升，而企业的利润空间越来越狭窄。在这种情况下，任何竞争优势的维持都是困难的。为此，企业必须对已有的竞争优势加以保护，以保证企业良好的赢利能力。为了避免其他企业通过模板而获得与自身相匹敌的竞争优势，企业一般都会设置一定的模仿壁垒。分析竞争者模仿的过程，我们可以将其分为四个阶段，即辨认、激励、分析、资源的获取。（一）辨认企业在采取模仿行动时，首先必须分辨出哪些企业在产业中具有获取超额利润的能力，找出与超额利润获取相关的竞争优势，然后再有针对性地加以模仿。然而在当今这个市场竞争激烈的时代，利润率、市场情况等信息都被视为商业机密而加以保护。因此，在分析辨认阶段，企业只能通过其他途径（如上市公司的年报、财务信息的披露等）来获得相关信息，并分析找出那些绩效明显高于行业平均利润率的企业。因此，如果企业在信息披露时将关键的信息加以隐瞒，那么就对竞争对手的辨认设置无法跨越的障碍。此外，有些企业为了保护自己能拥有长期的利润率，甚至会以牺牲短期利润为代价，即采取限价战略，将价格刚好限定在一个无法吸引新进入者的水平上。（二）激励当竞争者成功地辨认出了企业超额利润来源后，就会分析如果采取模仿战略，是否会招来被模仿者报复行为，并权衡采取模仿策略的成本和收益，再确定是否采取模仿策略。因此，如果能减少对竞争对手的模仿激励，企业也能避免来自竞争者的冲击。当竞争对手意识到，即使采取了模仿战略它们也不可能会获得超额利润，那么竞争对手就会放弃。因此，企业可以对竞争对手进行威慑，告诉它们一旦进行了模仿，企业就会采取报复行为。如此一来，竞争对手就不敢再对企业发起挑战。为了让竞争对手相信企业确实会这样做，企业可以保持过度的生产能力或过多的存货。（三）分析竞争者想要模仿其他企业的竞争优势，则必须了解这种竞争优势究竟来源何处，采取什么样的战略才能获得这种竞争优势。而企业作为一个复杂的系统体系，要找出与竞争优势息息相关的关键要素条件实属不易。例如，海尔强大的创新能力除了与企业内部适合创新的企业文化相关以外，创新人才的获取、培养及激励措施也与创新能力有很大的关联性，甚至还有很多我们所不了解的其他因素。因此，竞争对手在采取模仿策略时，由于有限资源的限制，必须有所取舍，选取那些与竞争优势的培育直接相关的因素加以模仿。正是如此，企业就可以制造因果模糊性，将与竞争优势相关的要素多样化，减少对单项资源和单项能力的依赖程度，从而增加竞争对手要分析成功决定因素的难度。（四）资源的获取一旦竞争者成功地找出了与竞争优势相关的要素，那么企业只能在最后关口资源获取上位竞争者设置障碍。通常企业获取资源的途径不外乎两个：外购或自己发展。对于通过外购来获取资源的竞争者来说，只要企业控制了关键性资源获取的渠道，那么竞争对手就无法获得关键性资源，即使获得了也是以较高的价格为代价的。在这种情况下，竞争者模仿的成本将增大，当然也就会有效地抑制它们采取模仿行为。如果企业打算依靠自己的能力来发展所需的资源，那么企业则可以采取延长竞争者获得这种能力的时间，例如利用专利保护，或增加竞争者的模仿难度。六、 整体成本领先/差异化战略（一）整体成本领先/差异化战略的概念在购买产品或服务时，顾客总是抱有很高的期望，希望能买到物美价廉的产品。鉴于顾客的这些期望，很多公司参与价值链的主要活动和辅助活动，以同时寻求低成本和差异化。在这种情况下，公司使用的就是整体成本领先/差异化战略。使用这种战略的目的就是高效率地生产差异化产品。效率是维持低成本的源泉，而差异化则是创造独特价值的来源。成功实施这种战略的公司通常能够对技术的变化和外部环境的变化做出快速的调整。另外，由于同时专注于两种竞争优势（低成本和差异化）的开发，公司必须增加具有竞争力的主要活动和辅助活动的数量。这类公司通常与参与主要活动和辅助活动的外部合作者有牢固的关系。反过来，公司掌握的处理大量活动的技巧又进一步增加了它的柔性。为了更好地专注于核心顾客群的需求，塔吉特公司使用了整体成本领先/差异化战略。该公司的品牌承诺是“期待更多，付出更少”就很好地体现了这一战略。塔吉特的年报曾这样描述该战略：“公司持之以恒的品牌承诺期待更多，付出更少，让我们能够为顾客提供，更多便捷、省钱和个性化的购物体验。”2010年，塔吉特改建了341家店，提供种类更多的商品，包括各种食品杂货和创新产品。它还建立了自由品牌，以提供价格更低的产品，还设计了新的手机应用程序，实施独特的网络战略为顾客提供差异化服务。总部位于欧洲的Zara是服饰公司“廉价时尚”潮流的先锋，它使用的也是整体成本领先/差异化战略。该公司以低价提供流行时尚的产品。有效地实施这一战略需要经验丰富，的设计师和高效的成本管理方法，而这些正好与Zara的能力相匹配。Zara可以在短短三周内设计和生产一种新款产品，这表明公司的组织结构具有高度的柔性，能够轻而易举地对市场和竞争对手的变化做出调整。公司在完成价值链的主要活动和辅助活动时需要具有柔性，这样才能利用整体成本领先/差异化战略来生产低成本的差异化产品。中国的汽车制造商开发了一种产品设计方法，使组织结构更具有柔性，从而能够以较低成本进行生产，同时又可以设计出于竞争对手不同的汽车。柔性制造系统、信息网络和全面质量管理是柔性的三个来源，它们对于整合战略所要求的不断降低成本和不断巩固差异化这两个主要目标的平衡是非常有帮助的。（二）整体成本领先/差异化战略的竞争风险成功运用整体成本领先/差异化战略而获得超额利润的潜力是非常具有吸引力的。然而，这也是一个有风险的战略，因为公司发现，通过价值链的主要活动和辅助活动来生产相对便宜同时又能为顾客创造价值的差异化产品，是一件非常困难的事情。另外，公司想要长期适当地使用这一战略，就必须在减少成本的同时增加产品的差异化。如果不能以理想的方式完成主要活动和辅助活动，那么公司将处于两难的境地。这意味着公司的成本结构没有低到可以为产品制订一个有吸引力的价格，而产品也没有足够的差异化特征为目标顾客创造价值。在这种情况下，公司无法获得超额利润，除非公司参与竞争的行业结构非常有利。因此，实施整体成本领先/整体差异化战略的公司必须能够以较低的成本，为目标顾客提供具有差异化特征的产品。公司有时也需要与其他公司建立联盟以实现差异化，然而，联盟的伙伴也可能会因为公司使用了它的资源而收取额外的费用，这使公司想要降低成本变得更加困难。公司也可以通过收购来进行创新，或者向产品组合中添加竞争对手没有的产品实现差异化。最近研究表明，使用单一战略的公司比使用混合战略的公司表现得更为出色。这进一步说明了整体成本领先/差异化战略的风险性。七、 聚焦战略聚焦战略是指通过一系列的行动来生产产品或提供服务，以满足特定的竞争性细分市场的需求。当公司利用核心竞争力来满足特定细分市场的需求时，或者想要把他人排除这个市场时，就可以使用聚焦战略。可以运用聚焦战略的细分市场有某个特定的购买群体、某一产品线的特定部分（例如专业油漆匠或DIY一族使用的产品），以及某一特定地理区域的市场。虽然目标市场的宽度实际上就是程度问题，但聚焦战略的本质在于从均衡的行业中探索窄目标市场的差别。使用聚焦战略的公司试图比行业内的其他公司更有效地服务于某一特定的细分市场。当公司能有效地服务于特定的细分市场，并且该细分市场的需求特殊到其他竞争者都不为这一市场提供服务，或者公司能够满足其他竞争对手无法很好地满足的需求时，使用聚焦战略才会取得成功。公司可以通过使用聚焦成本领先或者聚焦差异化战略，来为具体的或独特的细分市场创造价值。（一）聚焦差异化战略聚焦差异化战略就是将企业服务的目标消费者锁定在某一特定领域，他们可以是某一特定地区或是具有某种特定消费需求特点的消费者。如此一来，企业就可以将有限的资源集中用于突破这一细分市场，为目标消费群体提供量身定做的专业化服务或产品。这也是在微利时代企业创造良好业绩的关键法宝之一。与总成本领先和差异化战略不同的是，聚焦差异化战略追求的是在特定目标市场上的良好业绩，而不是整个产业范围的。这就使得企业的目的性相当明确，企业所有的职能工作也是紧密围绕这一目标来开展的。因此，聚焦差异化战略能将企业有限的资源都集中于一点，自然比起那些服务于整个市场而无特色的企业来讲，业绩要好很多，最重要的是，消费者对企业的忠诚度还相当高。在实施聚焦差异化战略时，企业一般都会根据消费者的特定需求来调整企业提供的产品或服务，因此，企业一般对于消费者需求的变化就有快速的反应能力。其次，企业在实施该战略的过程中，由于一贯专注于某一特殊领域，因此在该领域一般都具有很强的专业技能。这种特殊的专业技能，对于其他的模仿者而言是一个很难跨越的鸿沟，自然也就构筑了企业竞争优势的保护屏障。聚焦差异化战略的实施必须具备以下条件。（1）有很强的学习能力和研究能力，能根据消费者的特定需求生产出适合销路的产品。（2）有较强的创造能力和营销能力，能在特定领域里树立其“市场专家”的企业形象。（3）企业各部门能密切合作，能紧密地围绕战略目标来开展组织活动。虽然聚焦差异化战略能树立起与众不同的专家形象，但是如果一旦企业的定位失败，不能获得市场的认可，那么企业的风险将是相当巨大的。此外，如果企业不能持续地关注这一特定领域，并适时地做出调整和创新，那么由此战略所创造出的优势也只能保持一时。（二）聚焦成本领先战略聚焦成本领先战略同聚焦差异化战略一样，都是满足某一具体的或特定的细分市场或利基市场的需求，其目的是比竞争对手、特别是定位于更广泛市场范围的竞争对手更好地，服务于目标细分市场的顾客。聚焦成本领先战略取决于是否存在这样一个顾客细分市场，满足他们的要求所付出的代价要比满足整个市场其他部分的要求所付出的代价要小。企业采取聚焦成本领先战略，通过专注于某一特定的细分市场或特定的产品可以获得规模经济，而分散资源超出它所专注的市场或产品就不能得到这种规模经济。那么，在什么样的情况下聚焦成本领先战略最具有吸引力呢？（1）目标市场足够大，可以赢利。（2）小市场具有很好的市场潜力。（3）小市场不是主要竞争厂商成功的关键。（4）采取聚焦成本领先的公司拥有有效服务目标。（5）采取聚焦成本领先战略的公司凭借其建立起来的顾客商誉和公司服务来防御产业中的挑战者。（三）聚焦战略的竞争风险无论采取何种聚焦战略，公司都面临与行业成本领先战略或差异化战略相同的一般性风险。此外，聚焦战略还面临另外三种风险。（1）竞争对手可能会聚焦于更窄的竞争性细分市场，从而使公司的聚焦战略变得“不再聚焦”。如果有其他公司向宜家的顾客提供更多的差异化产品，而价格保持不变，或者以更低的价格提供同样差异化的产品，那么宜家公司就面临这种风险。（2）在行业范围内开展竞争的公司可能会认为执行聚焦战略的公司所服务的细分市场很有吸引力，值得一争。（3）随着时间的推移，窄细分市场的顾客需求会与整个行业的顾客需求趋于一致，因此，聚焦战略的优势就会减少或者消除。八、 战略联盟的类型与主要形式（一）从治理结构的角度分类战略联盟从治理结构的角度可以分为股权式联盟（合资、相互持股）和契约式联盟（生产、研发、销售等环节）。1、股权式联盟股权式战略联盟是由各成员作为股东共同创立的，其拥有独立的资产、人事和管理权限，股权式联盟中一般不包括各成员的核心业务，具体又可分为对等占有型战略联盟和相互持股型战略联盟。对等占有型战略联盟是指合资生产和经营的项目分属联盟成员的局部功能，双方母公司各拥有50%的股权，以保持相对独立性。相互持股型战略联盟中联盟成员为巩固良好的合作关系，长期地相互持有对方少量的股份，与合资、合作或兼并不同的是，这种方式不涉及设备和人员等要素的合并。IBM公司在19901991年间，大约购买了200家西欧国家的软件和电脑服务公司的少量股份，借此与当地的经销商建立了良好的联盟关系，从而借助联盟中的中间商占领了这片市场。2、契约式联盟当联盟内各成员的核心业务与联盟相同、合作伙伴又无法将其资产从核心业务中剥离出来置于同一企业内时，或者为了实现更加灵活地收缩和扩张、合作伙伴不愿建立独立的合资公司时，契约式战略联盟便出现了。契约式战略联盟以联合研究开发和联合市场行动最为普遍。这种联盟形式不涉及股权参与，而是借助契约形式，联合研究开发市场的行为。3、股权式联盟与契约式联盟的区别相对于股权式战略联盟而言，契约式联盟由于更强调相关企业的协调与默契，从而更具有联盟的本质特征。其在经营的灵活性、自主权和经济效益等方面比股权式战略联盟有更大的优越性。（1）股权式战略联盟要求组成具有法人地位的经济实体，对资源配置、出资比例、管理结构和利益分配均有严格规定，而契约式战略联盟无须组成经济实体和固定的组织机构，结构比较松散，协议本身在某种意义上只是无限制性的“意向备忘录”。（2）股权式战略联盟各方按出资比例有主次之分，且对各方的资金、技术水平、市场规模、人员配备等有明确规定，股权大小决定发言权的大小；而契约式战略联盟各方一般都处于平等和相互依赖的地位，相对保持经营上的独立性。（3）在利益分配上，股权式战略联盟按出资比例分成，合资各方的利益体现在最后的分配上，而契约式战略联盟中各方可以根据自己的情况，在各自承担的工作环节上进行经营活动，取得自己的利益。（4）股权式战略联盟的初始投入较大、转置成本较高、难撤离、灵活性差、风险大、政府的政策限制也很严格，而契约式战略联盟则可以避开这些问题。与此同时，股权式战略联盟有利于扩大企业的资金实力，并通过部分“拥有”对方的形式，增强双方的信任感和责任感，合作更能持久；契约式战略联盟的先天不足则在于，企业对联盟的控制能力差，松散的组织缺乏稳定性和长远利益，联盟内成员之间的沟通不充分，组织效率低下等。当联盟所实现的局部结合不能解决很多问题、企业参与联盟合作的部分和未参与联盟的部分没有明确的界限时，契约式就转化为股权式。股权式联盟中常见一方收购另一方的情形，这并不意味着联盟失败了，联盟可能是很成功的，只是参与联盟各方的战略目标出现了差异。（二）从价值链的角度分类战略联盟从价值链的角度可以分为横向联盟、纵向联盟和混合联盟。1、横向联盟横向联盟是指双方从事的活动是同一产业中的类似活动的联盟。横向联盟是竞争对手之间的联盟。横向联盟由于合作各方在连续不断的基础上共同从事一项活动，从而改变了一项活动的进行方式。联盟包括R&D方面的联盟、生产阶段的联盟或销售阶段的联盟。R&D中的合作可以通过降低每一方的成本，提高效率，通过共享财务资源、获得新的财力资源或分散风险而增加规模经济。横向联盟常以合资企业的形式出现，但它们也包括技术分享、交叉许可证转让和其他合作协议。典型的例子有日本的飞机制造集团同波音公司的合作。2、纵向联盟纵向联盟是指处于产业链上下游关系的企业之间建立的联盟。这种战略联盟的关键是使处于价值链不同环节的企业采取专业化的分工与合作，各自关注自身的核心竞争能力与核心资源，利用专业化的优势与联盟的长期稳定性创造价值。纵向联盟较多采取非股权的合作方式，但有些企业（尤其是日本企业）也采取相互持股的方式。联盟使双方得到比一般，的市场交易更紧密的协调，但双方又继续保持自己的独立性。纵向联盟通常意味着各公司在一项经营活动中的地位是不对称的：一方更强，另一方更弱。纵向联盟一般以长期供货协议、许可证转让、营销协议等方式出现，尽管也可能有合资形式，在这种形式中，合作一方主要提供资金。这种联盟最典型的是生产厂商同中间产品供应商的联盟，如丰田汽车公司同其零部件供应商的长期合作关系；生产商同销售商的联盟，如宝洁同沃尔马特公司联盟。3、混合联盟混合联盟是横向联盟和纵向联盟的混合。混合联盟是指处于不同行业、不同价值链上的企业之间的联盟。混合联盟主要是一些企业为了开辟新市场、开发新产品等而与目标市场的企业组建的联盟形式。如绿盛集团与天畅科技之间的联盟就属于混合联盟。绿盛集团是全国最大的牛肉干食品生产商之一，推出一项新产品QQ能量枣，天畅科技则是国内知名的网络游戏开发商，开发出国内首款全3D历史玄幻民族网络游戏大唐风云，QQ能量枣与大唐风云之间相互借助营销渠道、顾客市场等，获得了丰厚收益。九、 战略联盟主要的表现形式战略联盟主要有合资、研发协议、定牌生产、特许经营、相互持股这五种形式。1、合资合资由两家或两家以上的企业共同出资、共担风险、共享收益而形成企业，是目前发展中国家尤其是亚非等地普遍的形式。合作各方将各自的优势资源投入到合资企业中，从而使其发挥单独一家企业所不能发挥的效益。2、研发协议研发协议是为了某种新产品或新技术，合作各方鉴定一个联发协议。这种方式汇集各方的优势，大大提高了成功的可能性，加快了开发速度，各方共担开发费用，降低了各方开发费用与风险。3、定牌生产如果一方有知名品牌但生产力不足，另一方有剩余生产能力，则另一方可以为对方定牌生产。一方可充分利用闲置生产能力，谋取一定利益。对于拥有品牌的一方，还可以降低投资或并购所产生的风险。4、特许经营特许经营即通过特许的方式组成战略联盟，其中一方具有重要无形资产，可以与其他各方签署特许协议，允许其使用自身品牌、专利或专用技术，从而形成一种战略联盟。拥有方不仅可获取收益，并可利用规模优势加强无形资产的维护，受许可方当然利于扩大销售、谋取收益。5、相互持股相互持股指合作各方为加强相互联系而持有对方一定数量的股份。这种战略联盟中各方的关系相对更加紧密，而双方的人员、资产无须合并。十、 阻碍并购成功的因素收购能增强公司的战略竞争力，并帮助公司获得超额利润，然而，收购战略并非不会出现任何问题。研究表明，在所有的并购中，大约20%是成功的，60%的结果是不尽如人意的，剩余的20%则是完全失败的；有证据显示，技术收购的失败率更高。一般来讲，有效地实施收购战略还是可以增加公司的能力的。分析家提出，尽管许多研究发现，在宣布合并两年后，约有3/4的合并损害了股东的价值，但埃森哲公司的研究以及随后对客户的跟踪却显示，有一半的大公司合并至少可以创造出边际收益。收购越成功，公司越可以积累更多的能力，包括选择正确的收购目标、避免支付过高的费用、高效地整合收购公司和被收购公司。以下几个因素会阻碍收购获得成功。1、整合的困难绝对不能低估成功整合的重要性。一位研究整合过程的研究人员指出，管理实践和学术研究都表明，收购后的整合阶段是合并和收购过程中，决定能否创造股东价值的唯一重要因素。尽管整合对收购能否成功至关重要，但公司还应意识到，整合两个不同的公司是一个非常艰巨的任务。融合两个公司的文化，连接不同的财务和控制系统，建立有效的工作关系（尤其是两个公司的管理风格相左的时候），以及解决被收购公司原有管理人员的地位问题等，都是公司在整合过程中会遇到的挑战。整合是非常复杂的，会涉及大量的工作，包括发展战略整合、管理整合、人事整合、企业文化整合等一系列运作。如果忽视这一点将导致非常严重的问题。例如，UPS收购了一家大型物流连锁公司MailboxesEtc.，看上去这是一次能够给收购双方都带来利益的合并，问题是，MailboxesEtc.的多数门店都是特许经营店。收购之后，特许经营店将失去与其他物流公司交易的能力，从而降低竞争力。另外，特许经营店还抱怨UPS总是在距离自己很近的地方开设UPS自营门店。这些产生的矛盾不断升级，并没有达到之前的并购目标。2、对收购对象评估不充分尽职调查是指潜在收购者对收购对象进行评估的过程。有效的尽职调查过程从各方面检查上百个项目，包括拟进行的交易的财务问题、收购双方企业文化的差异、交易带来的税收问题，以及为成功融合双方的员工而采取的措施。尽管积极寻找收购的公司也会从内部组建自己的尽职调查小组，但尽职调查通常都是由一些专业机构来执行，如投资银行德意志银行、高盛银行，以及会计师、律师和管理咨询顾问等。尽管尽职调查大多集中在评估财务定位以及会计标准的准确性方面，但还需要审查战略适应情况，以及收购公司有效地整合被收购公司来实现交易的潜在目标的能力。无法完成有效的尽职调查过程，将很容易导致实施收购的公司为收购对象支付高昂的费用。研究发现，由于放松尽职调查而导致股票价格较高或股票价格增加时，公司可能会因此支付过多的费用，同时也会影响新组建公司的长期业绩表现。研究还发现，如果不进行尽职调查，那么收购价格将由市场上同类型交易的价格决定，而不是对何时、何地以及如何管理才能获得真实业绩所进行严格评估来决定。另外，有时，即使公司意识到目标的投标已经超出了尽职调查的界限，还是会情不自禁地陷入针对目标公司的投标战中。3、巨额或非正常水平债务20世纪八九十年代，有些公司为了扩展实施收购的融资渠道而急剧增加了它们的债务水平。实现这些融资拓展的一个方法是发行垃圾债券，这是一种融资手段，通过向投资者（通常称为债券持有者）借钱并允诺支付高额回报来实现风险性收购。由于垃圾债券没有固定保障（指没有指定的资产作抵押），所以它的利率非常高，在80年代通常在18%20%之间。一些主要的金融家把债务视为一种约束管理者的手段，使它们能更好地为股东谋取最大利益。垃圾债券目前已经很少用于金融收购，而且人们越来越不认为债务可以约束管理者。然而，一些公司为实施收购仍然负担着大量的债务，例如，在开篇案例中提到的印度Tata钢铁公司对英国CorusGroupPLC的收购，就是通过这种方式完成的。首先，Tata钢铁公司和巴西的CiaSiderurgicaNacional公司通过了9轮竞标，最后巴西的CSN公司的报价为113亿美元，要比Tata的报价高出34%。但是Tata宣布将采用发行债券的方式进行集资，声明一出，Tata的股价立即下跌11%。一位分析员说：“Tata收购Corus的代价太大了，如果通过发行债券进行集资的话，将影响到公司来年的赢利水平。”负债过高有很多不利影响，例如，高负债水平也会增加破产的可能性，并导致诸如穆迪和标准普尔之类的机构对公司信用评级的调低。实际上，当大家得知Tata要收购Corus后，标准普尔声明会调低对Tata债券的评级，此消息一出，立刻影响了公司的股价。不仅如此，高负债水平也使公司在研发、人力资源培训和市场推广等方面的投资减少，而这些领域从长期来看，对公司发展很重要。另外，杠杆融资可以使公司抓住诱人的扩张机会，对公司的发展起正面的推动作用，然而，杠杆率过高（例如过度负债）也会产生负面效应，例如推迟或削减一些从长期来看是维护公司战略竞争力所必需的投资（如研发费用）。4、难以形成协同效应协同效应源自希腊语“Synergos”，原意是“共同工作”。当各单位一起工作产生的价值超过它们独立工作的成果之和时，就意味着产生了协同效应。另一种说法是，当资源链接在一起比单独使用更有价值时，会产生协同效应。对于股东来说，协同效应为他们赢得了财富，而他们自己使用多元化组合的方法是不可能达到或超过这些效应的。通过来自规模经济、范围经济和兼并业务中的资源（如人力资本和知识）共享产生的效率，将产生协同效应。只有当交易产生独有的协同效应时，公司才能通过收购战略发展竞争优势。这种独有的协同效应是指收购双方的资产通过联合和整合所产生的能力和核心竞争力是其中任何一家公司与其他公司整合所达不到的。独有的协同效应产生于公司的资产具有独特的互补性，也就是说，这种独特的互补性是收购双方中一方与其他任何公司的联合所不可能产生的。由于其独特性，独有的协同效应让竞争对手难以理解和模仿，同时这种效应也难以产生。公司解决成本问题的能力影响着收购的成败，对于建立以收入和成本为基础的协同效应的预测，这种能力是必要的。公司通过收购产生独有的协同效应时会产生一些费用。公司在实施收购战略产生协同效应时会发生交易成本。交易成本可能是直接成本或者是间接成本。直接成本包括律师费和那些为收购方实施尽职调查的投资银行家们的费用。而评估目标公司和进一步谈判所花的时间，以及由于收购而失去的关键管理人员和雇员，都被认为是间接成本。当公司计算由于整合收购方和被收购方资产而产生的协同效应的价值时，它们常常会低估间接成本的总额。5、过度多元化多元化战略如果使用得当会获得战略竞争力和超额利润。一般来说，实施相关多元化战略的