2022绩效考核管理办法(范本).docx

2022绩效考核管理办法(范本)绩效考核管理方法(范本)1第一条目的为使公司员工考核有所依循，为公司人力资源的开发与规划供应合理依据，特制定本方法。其次条适用范围公司全体员工。第三条考核分类一、试用考核1、新职员一般有三个月的试用期2、新员工试聘期间按公司员工手册可以请事假和病假，但试用期按请假天数顺延。试用期上班不足三天的职员要求辞职，没有工资。3、新职员在试用期间旷工一次或迟到早退累计三次（含三次）以上，公司有权随时予以解聘。4、试用期的考核a、新职员在试用期满后，行政人事部将员工转正考核表发给试用的新员工，新职员依据自身状况，实事求是填写表中的“评核内容”和考核内容中的“自评部分”。b、部门主管依据新职员在试用期的表现，公正地评分并写出初核评语。c、行政人事部依据新职员在试用期间的出勤状况，照实地填写考勤状况。考核结果将依据初核评分和考勤状况来确定。5、转正用人部门依据考核结果，在新职员试用期满之后一周内，做出同意转正，延长试用或不拟录用的确定，并将该员工转正考核表报请部门主管、行政人事部经理审批。6、提前结束试用期在试用期间，对业务素养、技能、工作适应实力及工作成效特殊精彩的新职员，试用部门主管可以提前结束试用期，并将员工转正考核表报请行政人事部经理、总经理批准（表附后）。7、在试用期内，对明显不适合某岗位或不适合录用的职员，试用部门可以提前向行政人事部提交报告，经部门主管或行政人事部批准后，支配在其他岗位试用或提前辞退试用职员。8、考核结果的评定a、考核方法采纳项目评分发进行，考核内容分成优秀、良好、一般、差四个标准，每个标准限定一个最低分数，下一个标准的最低分数到该标准的最低区域为分数选择区间。b、考核结果的评定标准：考核结果95分以上按期转正晋升工资2级；考核结果8594分按期转正晋升工资1级；考核结果7584分按期转正不予晋升工资；考核结果6074分延长试用期；（7074分延长试用一个月；6569分延长试用二个月；6064分延长试用三个月）考核结果低于60分试用不合格，不予聘用；二、平常考核1、各部门主管对于所属人员应就其工作业绩、看法、实力按月进行考核，其有特别功绩者，应随时报请奖惩。2、行政人事部，对于员工假勤奖惩应统计详载于人事登记表内，并供应考核的参考依据。假勤奖惩的加扣分标准如下：a、迟到、早退，每次扣1分。旷工每次扣10分。病、事假每次扣0。5分。b、警告、申诫每次扣2分。小过每次扣6分。大过每次18分。降级每次扣30分。c、嘉奖每次加2分。小功每次加6分。大功每次加18分。三、季度考核季度考核按季度进行。如经决议无必要时可予以取消季度考核。四、年中考核年中考核于每年6月底进行，如经决议无必要时可予以取消年中考核。五、年终考核1、员工于每年12月底实行总考核一次。该年度考核得分=（该年度元月12月考核总分）÷122、考核时，担当初考各部门主管应参考平常考核记录及人事记录的假勤奖惩，填具考核表送主管经理复审。第四条考核年度为自1月1日起至12月31日止。第五条考核等级一、优秀：考核90分以上。二、优良：考核75分以上。三、及格：考核60分以上。四、差：考核40分以上。五、极差：考核39分以下。第六条办理考核人员应严守隐私，不得假公济私或遗漏。第七条年终考核时，有下列状况之一者，其考核成果不得列为优秀。一、所请各假（不包括公假）合计超过人事规定请假方法规定日数者。二、旷工日数达到2天以上者。三、本年度受记过以上处分未经抵消者。第八条考核程序一、一般职员由部门主管初核，部门经理复核。二、部门主管由部门经理初核，副总经理复核。三、部门经理由副总经理初核，总经理复核。第九条各岗位考核项目详细见各岗位考核表第十条考核沟通不论何种考核，各部门主管、经理均应在考核结束后刚好与被考核人进行沟通，并与被考核人就考核的结果达成共识。第十一条考核申诉如对考核的结果不满足，可以向部门主管的上级以书面的形式反映申诉，对员工的考核申诉，各部门经理应审慎对待，并刚好绽开调查，赐予答复。第十二条附则1、本方法经总经理批准后实施，修改时亦与此相同；2、本方法由行政人事部负责说明；3、本方法自年1月1日起实施。绩效考核管理方法(范本)2企业人力资源管理的重要手段是绩效考核，房地产企业要想保持自身的竞争力，就要相识到内部绩效考核制度在企业内部管理方面的重要地位，加强对员工绩效考核体系的建立。本文主要探讨了房地产公司员工绩效考核体系的建立。对于房地产企业来说，在不良的市场竞争环境下，人才流失现象比较严峻，这已经成为阻碍房地产行业健康发展的主要缘由之一，建立房地产公司员工绩效考核体系有利于提高房地产公司的综合竞争力。一、房地产企业员工绩效管理存在的问题1.绩效管理没有与公司的战略目标相结合。虽然房地产公司有明确的战略目标和经营目标，但在战略实施过程中，没有将整体进行分解，更没有将任务指标与公司的绩效考核结合起来。在对目标进行分解时，最好不要在房地产企业受宏观经济与政策的影响下变更工作内容，在分解目标过程中，员工绩效考核的意识相对比较淡薄，没有依据自己的实力水平参加到目标分解中来。2.绩效考核指标难以量化。绩效考核的指标分为定量和定性两个指标，传统的人事管理模式主要是从德、能、勤、绩等几个方面对员工进行评价，难免会出现主观行为。假如要依据不同岗位的特征，全部制定定量考核目标又很难实现，尤其是那些事务性工作更加难以用量化的方式进行考核。假如绩效考核指标无法实现量化，就会导致定量指标数据不完整的现象，没有正确的激励引导，考核目标很简单出现偏差。另一方面，定性指标无法量化，就简单出现人为因素、主观推断等误导考核的结果。3.考核指标无差异化。房地产开发项目是一个困难的项目，其开发周期较长，流程较多，部门的设置也是依据业务流程来确定的，不同部门的工作内容和性质也不一样，对岗位人员的素养要求也就不一样。对绩效管理工作有详细化与细致化的要求，依据这些要求，须要在不同部门以及岗位之间设置不同的考核指标，但是依据实际以及对企业绩效管理成本的有效分析，这种设置不同考核指标的想法是很难实现的，企业只能采纳无差异化的考核目标，没有针对性的考核指标对绩效的考核也很难精确，其考核结果也只能是流于形式，不能被接受运用。二、房地产公司员工绩效考核问题所实行的措施1.导入绩效管理理念。大多数房地产企业实施绩效考核都是人力资源部门的工作，员工根本没有参加到考核中来。事实上，员工在绩效管理过程中起着重要作用，从绩效安排的制定到实施都离不开员工的参加，对绩效管理影响最重要的因素不是考核本身的指标设计和运用方法，而是员工对绩效考核的认同以及员工的参加。所以房地产企业要主动地导入绩效管理理念，提高员工对绩效管理重要性的相识，让员工了解到绩效管理的真正目的是提高个人实力以及公司绩效而不是惩处。还要让员工意识到绩效管理并不只是人力资源部门的事，须要公司全体员工的共同参加，在制定绩效安排与目标时要与员工进行良好的沟通，达成一样看法。在绩效反馈环节，要刚好进行沟通，找出问题所在，并找出相应的解决措施，让绩效管理能够激励员工、提高绩效。2.科学设置考核指标。绩效考核指标可以从工作绩效、实力与看法三个方面进行分解细化。下面我们就从定量和定性指标方面对这三个考核维度进行指标设计。（1）定量指标，工作业绩考核指标相对比较简单量化，要依据企业的实际状况来获得指标的数据，在获得数据时要充分考虑到成本和效益。对员工工作业绩的考核可以采纳目标分解的方式，把公司的年度目标分解提炼出各部门的关键业绩指标，设置科学的考核指标。（2）定性指标，员工的工作实力与看法具有肯定的抽象性，很难实现量化，但是这两者却是影响工作业绩的重要因素，要衡量这两者，可以采纳KCI和BMF的方法进行评价，通过对工作实力和看法的分解，找到衡量这两者的关键行为事务，对员工进行客观的评价，刚好发觉员工行为上的不足，为后续的绩效改革供应借鉴。3.实行差异化的考核指标。对工作业绩的指标设置，可以将目标责任任务进行分解来实现差异化，对工作实力和看法的指标设置，可以依据不同等级的员工来设置不同的考核指标，另一方面还要依据各部门的工作内容与性质来确定，不同的序列设置不同的考核指标，这样就能保证在有限的人力、物力、财力基础上，实行差异化的考核指标。4.加强对绩效考核结果的运用。可以将绩效考核的结果用于培训与开发，加强对员工绩效技能的培训，还可以将考核结果与员工的薪酬挂钩，对于那些为企业做出贡献的员工要嘉奖，可以升职、加薪，这样做的目的主要是强化企业的价值观、业绩目标以及行为规范等行为，保证房地产企业的有效运转。绩效考核管理方法(范本)3一、总则1、本制度所设定考核分如下几种：（1）转正考核；（2）专业考核；（3）晋升考核；（4）月度绩效考核；（5）年终绩效考核。2、公司行政人事部负责对整个考核工作的组织、实施、监督、总结汇报及归档工作，并对本制度的执行状况负有监督、督促、检查的责任。考核过程中公司行政人事部总经理负责接受各层员工的询问及投诉。3、各级管理人员应熟识接受自己考核之被考核人的业务和工作标准，熟识考核制度和程序，驾驭考核方式、技巧和方法。4、全部人员应知悉考核制度与程序，主动、仔细、务实、客观地参加考核工作。二、考核原则1、要坚持严格、客观、公正、公允、求实、合理的原则。考核标准、考核程序、考核后的奖惩等均必需规范、明确、公开；2、考核中应坚持用事实说话，要把被考核对象与既定的考核标准作比较；3、考核中实行层层考核制，即考核由被考核者的干脆上级进行，间接上级对考核结果调整修正；4、要充分发扬民主，把考核作为行之有效的上下级沟通方式，允许被考核人对考核结果提出异议；5、考核后，考核结果肯定要反馈给被考核者并存入本人在本公司的人事档案。三、各类考核内容及程序（一）、转正考核：1、考核目的：了解新入职员工工作看法、实力能否达到岗位要求，以确定是否赐予转正。2、考核对象：试用期内的员工。3、考核人：被考核者的干脆上级，部门负责人可据实调整考核结果。4、考核内容：a、管理者（主管及以上人员）：工作看法、工作方法、管理监督实力、指导协调实力、工作绩效等。b、非管理者（主管以下人员）：日常表现、工作表现和绩效、岗位学问、接受实力等。5、考核结果处理：成果优者可提前转正；成果中至良者可按期转正；成果仅合格者延长试用期；成果不合格者予以辞退。6、考核流程：用人单位业务主管部门参照考核要求逐条进行考核评定公司行政人事部审核（主管以上管理人员）管线副总审定。详细考核内容见员工试用期绩效评估表。（二）、专业考核：1、考核目的：了解员工专业学问与技能水平状况，以便有目的地提高专业学问与技能，并为晋升考核、年终绩效考核供应参考依据。2、考核对象：行政管理人员、财务人员、技术人员、工程人员、销售人员等各专业工作人员。3、考核人：各部门负责人主考，行政人事部帮助。4、考核方式：闭卷考试或现场模拟操作。5、考核内容：各专业的理论学问及实际应用技巧。考题由业务主管部门拟订，分管领导审定，并送公司行政人事部备案。6、结果处理：a、作为晋升考核、年终绩效考核的参考材料；b、由考核人员将考核结果知会被考核人员，通过培训、训练帮助其提高专业学问与业务技能。7、考核时间：依据实际状况及须要每年不定时组织进行。（三）、晋升考核：1、考核目的：了解晋升候选人员的工作看法、实力、资格等是否达到晋升职位的要求，以确定其晋升资格。2、考核对象：拟晋升人员。3、考核人：拟晋升岗位的上级领导、用人单位负责人、行政人事部。4、考核标准：拟晋升岗位的工作职责及用人标准。5、考核内容与依据：考核内容包括员工个人的德、能、勤、绩、潜力五方面，为使考核客观精确，需供应如下考核依据：a、新岗位的工作设想及建议；b、该员工在职期间的历次考核结果。6、考核流程：员工本人或所在部门单位举荐或上级领导提出建议业务主管部门考核看法公司行政人事部汇总拟晋升人历次考核成果并出具鉴定看法公司领导审批。7、考核时间：每年3月及9月，由于工作调动及任命导致的晋升不包括其中。绩效考核管理方法(范本)4管理干部是企业的中坚力气，管理干部素养的好与差将干脆影响到企业经营发展战略的制定与执行。对管理干部进行科学评价，有利于企业正确相识并有效提升管理干部的实力与水平，从而有利于企业长期良性健康地经营与发展。然而如何评价管理干部始终是令企业HR们感到头疼的问题。例如，假如评价管理干部单看业绩指标，那么一些难度较大的管理岗位由于工作任务困难度高，业绩考核往往不太志向；然而一些职能部门管理者，由于工作内容较为标准，难度较小，业绩考核成果往往比较高。所以遵循单一评价目标依靠单一评价指标对不同作用的管理岗位进行评价明显不太合适。要对管理干部进行科学全面地评价，必需因岗制宜，由于不同管理干部岗位设置的目的不同，HR对其评价目的也应相应改变。此外，对管理干部进行科学全面地评价还须要合理指标体系的支持，对此华恒智信探讨团队认为，企业对管理干部的评价目的不同，其详细的评价指标也不同，应依据评价目的细化评价指标。团队经过多年实践与探讨总结出如下三种评价目的，希望对企业评价指标的确立有所帮助。第一、以奖金发放为目的，即企业进行人员评估的目的是为了给多劳人员发放更多奖金，此时的评价指标应以业绩为导向，进行多劳多得的评估。不同岗位应有其相应的价值所在，作为管理干部，主要的评价指标应为业绩与责任，其中业绩可主要以工作团队整体的业绩提升为指标，而责任可以通过组织管理、技术更新、正向文化传递及业绩增量等衡量。企业这种以发放更多奖金为目的的评价可以更好地激励优秀团队的出现。其次、以是否胜任岗位为目的的评价。以是否胜任岗位为目的的评价又称为任职评价，主要是对岗位所需技能与人才全部实力匹配程度的评价。企业在进行任职评价时应将对岗位所需素养与人才具备素养两者的评估有机结合起来，更好地做到人岗匹配。例如，某岗位须要较强的沟通实力，而在职人员组织协调实力更加突出，该人员则可能不胜任该岗位，但这并不能说明人员实力不够，只是岗位与人员不匹配。此时就不能单纯依靠业绩进行评价，而应以是否胜任岗位为目的建立评价指标进行人岗匹配程度评价。企业这种以是否胜任岗位为目的的评价能够帮助企业找到合适的人员来完成经营目标，也有利于内部人员素养的发展和培育。第三、以发觉人才、长久培育后备人才为目的的评价。企业为自身能够更长久的发展，希望人才能够一专多能，发觉并且培育后备人才，这种目的的评价应当注意对评价对象潜在素养的评估。例如，业务类人员应具备大局意识、市场拓展意识等潜在素养，保洁员应具备爱干净等素养，优秀管理干部突出的潜在特质应当是主动性，即进取心。企业这种以发觉人才、长久培育后备人才为目的的评价能够激发企业人才的创建精神，形成后备人才资源，为实践企业的战略目标供应坚实的人才保障。总结而言，企业应依据管理干部的不同职责确立其相应的'评价目的，依据不同评价目的的不同影响确定相应的评价指标。当企业以奖金发放为目的时，应将业绩作为评价指标；以是否胜任岗位为目的时，应将任职资格作为评价指标；而以发觉人才储备人才为目的时，应以潜在素养特征为评价指标。绩效考核管理方法(范本)5为了培育高素养、职业化的员工队伍，建立奖惩分明的激励机制，特制定本绩效考核管理方法。一、考核的目的1、激励员工绩效考核不仅为了惩处不合格的员工，更是帮助员工提高自身工作水平，达成工作目标，并激励取得较高的绩效。2、引导员工通过客观评价员工的工作绩效，以绩效考核指标为导向，引导员工向有利于达成公司战略的方向努力，从而有效提升公司整体绩效。3、公允竞争为员工供应公允竞争的舞台，赐予员工与其贡献相应的激励以及公正合理的待遇，激发员工工作热忱和提高工作效率。4、沟通协作通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作，提高管理水平。二、考核的原则绩效考核以提高员工绩效为导向，定性与定量相结合，多角度考核，严格遵循公允、公正、客观、的原则。1、考核以考核期内工作实绩为依据。2、坚持实事求事，反对走过场，克服主观片面性和弄虚作假。3、考核结果应刚好反馈给被考核人，以便发扬成果，订正偏差，弥补工作中的不足。三、考核时间：考核分为季度考核和年度考核。其中季度考核于季度结束后十五日内完成；年度考核于次年一月十五日前完成；逾期一天，扣部门领导5分。四、考核的对象和方式1、考核对象：集团全部正式员工（试用期和劳务除外）2、考核方式：绩效考核采纳季度考核和年末综合评价方式。每季度依据季度考核成果，计算绩效奖金，于考核结束后的次月发放。五、考评关系1、集团董事长、总裁、常务副总裁、副总裁、总裁助理由董事局依据经营指标完成状况进行考核；2、中心总经理/部长、副总经理/副部长门经理由集团总裁、常务副总裁、副总裁、总裁助理和同级进行考评；3、其他员工的考核主要由各中心/部门负责人考评。六、考核委员会公司成立考核委员会（非正式常设机构）作为考核工作领导机构，考核委员会构成：董事长、总裁、常务副总裁、副总裁、总裁助理、各中心总经理/部长、副总经理/副部长。人力资源部作为考核工作的负责部门，负责组织、培训、资料打算、政策说明、协调、员工申诉和总结等工作。七、绩效考核内容1、绩效考核主要是从考核对象的不同角度、不同方面进行考核。主要包括绩效、看法、实力方面。1绩效：指被考核人员通过努力所取得的工作成果，从以下三个方面考核：任务绩效：是对在本职工作中关键任务完成的体现，每个岗位都有对应岗位职责的任务绩效指标。团队协作：是对相关部门（或相关人员团队合作精神的体现。）管理绩效：是对管理人员岗位管理职能的体现。2看法：指被考核人员对待工作的看法。看法考核分为：主动性、协作性、责任心、纪律性。3实力：指被考核人完成各项专业性工作所具备的特别实力和岗位所须要的素养实力。实力考核分为：交往实力、领导实力、推断实力和决策实力、影响实力、客户服务实力。2、加减分：酌情考虑（考勤、纪律、合理化建议、奖惩结果等）1加分项a、受到通报表扬、记功、记大功的，依次加1、3、5分；b、在考核期间，对经营管理中有重大贡献，经公司确认后加5分。2减分项a、受到诫勉、通报指责、书面警告、记过、记大过处分的，依次扣1、2、3、4、5分；b、考核期间，病事假一天、迟到早退一次扣1分；旷工一天扣20分；c、考核期内，未按时限、要求完成主要工作和集团领导交办工作的每次扣2分，经督促见督办单仍不能按要求完成的加扣3分。d、对集团及各职能部门下达的文件、规章制度不执行的每次扣1分，经督促仍不能按要求完成的追扣2分。详细内容，详见绩效考核表。八、绩效考核各项权重1、集团董事长、总裁、常务副总裁、副总裁、总裁助理的考核权重，见经营管理目标责任书。2、附有经营业务的工程管理中心、营销中心、演艺中心和新事业开发中心的总经理、副总经理的考核权重，见经营管理目标责任书。3、其他非经营中心的总经理/部长及以下员工的考核权重见表21、22表21中层管理人员考核权重分布表表22一般人员考核维权重分布表考核主体考核权重考核主体考核权重董事长/总裁60分管高管30其他高管20本中心总经理/部长40各中心总经理/部长20干脆上级30其他其他九、季度绩效考核成果的运用1、考核结果分为五等见表3A：超过目标完成任务，达到特别满足的工作效果；B：完成任务，达到预定的工作效果；C：基本完成任务，接近预定的工作效果；D：未完成任务，但接近预定的工作效果；E：远未完成任务，未达到预定的工作效果。表3月考核结果与考核系数对应表安排系数1、210、80、60考核结果A优秀B良好C称职D基本称职E不称职得分90以上8090（含8070（含706060以下比例10%15%60%10%5%2、考核的结果应用于绩效奖金安排；员工职位的升降、薪酬调整、嘉奖、培训等。（1绩效奖金绩效奖金是依据每期的预决算和任务完成状况所发放的奖金。每期的奖金总额由财务中心核算。绩效奖金按表三所列系数在员工工进行安排。（2职位升降年度考核为A或者连续两年为B的员工，优先列为职务晋升对象；年度考核为E或者连续两年考核为D的员工赐予行政降级处理；一年内季度度考核结果中有2个E或3个D者可赐予降职或解除劳动合同处理。（3薪资晋升一年中考核等级2个A或3个B，薪资可以酌情晋升一档；高层管理人员年度考核为A或连续两年考核为B，薪资可以晋升一档。（4薪资降档一年中考核等级2个D或者1个E的薪资降一档。（5教化培训依据公司的培训制度、职业发展制度，将员工的考核结果运用到内部培训、外部培训和职业生涯发展途径中，年度绩效考核为A或B的员工，优先列为深造培训的对象，促进员工与组织共同发展。十、考核程序相关考核者对被考核者提出考核看法，人力资源部将考核结果进行汇总，并报考核委员会审批，由被考核者的干脆上级将审批后的考核结果反馈给被考核者，并就其取得的业绩和存在的问题进行探讨、指导。最终，人力资源部将依据考核结果计算绩效奖金，同时把考核结果存入个人绩效考核档案。1、季度考核程序（1季度目标安排的制定被考核人于每周比照本岗位职位说明书填写主要工作表中的定性指标和定量指标部分；干脆上级就主要工作任务、考核标准、指标权重等项内容，与被考核人进行面谈，共同探讨填写主要工作表。一经确定后，双方各持一份，作为季度的工作指导和考核依据；安排执行过程中，若出现重大安排调整，需重新填写与其相应的主要工作表，干脆上级必需刚好驾驭。（2评价干脆上级就工作绩效与被考核人面谈，共同沟通任务目标完成状况，同时确定下个季度的目标；考核人对被考核人的工作业绩、工作实力、工作看法单独提出评价看法，在绩效考核评分表中对应各项考核指标进行评分；有同级考核的人员，由人力资源部组织同级的考核主体对相应的考核指标进行评分；考核人对被考核人考核得分进行汇总，拟定被考核人综合评定等级，报主管领导审批；主管领导结合所辖部门人员状况综合考虑等级分布，确定被考核人的考核等级，由人力资源部负责收集统计。（3审核每月由人力资源部就绩效考核工作状况向考核委员会作汇报分析，考核委员会对季度绩效考核工作状况提出建议；考核委员会对绩效考核过程中出现的一些特别问题作出处理确定。2、年度考核程序（1全部人员的年度考核与每年最终一个季度的考核同时进行，年度考核结果就是季度考核结果的平均值；（2全部人员的年度考核工作，要求各主管领导在次年一月十五日前完成由人力资源部负责收集汇总。十一、本方法由集团人力资源部负责说明。十二、本方法自20xx年1月1日起执行。xxx文化产业集团20xx年12月18日绩效考核管理方法(范本)6第一条 考核目的为规范公司的绩效考核管理，建立科学有效的激励机制，依据国盛证券有限责任公司人事管理制度要求，特制定本方法。本方法旨在对部门及员工的工作绩效进行客观、公正的评价和反馈，为公司发展策略、部门绩效改进及人力资源管理决策供应依据，公允合理地处理与此有关的人力资源管理问题。其次条考核原则（一）公开、公允、公正性原则。（二）全员考核、层级管理原则。（三）定量与定性、总结与指导相结合原则。（四）部门考核与个人考核相结合原则。第三条 考核的组织管理（一）每年进行两次考核，分别为年中考核及年度考核。年中考核区间为本年一月初至六月末，一般在每年的七月初进行；年度考核区间为本年一月初至十二月末，在次年初进行。（二）公司设立考核领导小组，小组由公司领导及总裁办公室、财务管理总部、营销管理总部、信息技术中心、人力资源总部代表组成；日常事务由人力资源总部办理。（三）考核领导小组职责：1、确定公司考核实施方法；2、组织、指导、监督公司的考核工作；3、审定考核看法及确定考核结果；4、裁决考核结果的复核申请。（四）人力资源总部详细负责对本方法拟订（修订），并详细组织实施考核工作。（五）考核领导小组成员应严格按规定实事求是地进行考核，对在考核过程中有徇私舞弊、打击报复、弄虚作假行为的，必需肃穆处理。第四条 考核实施考核由公司考核领导小组统一布置，依据层级管理原则分层实施，归口管理。（一）部门考核部门考核是对各部门在考核区间工作状况的一个评定，它既是部门工作业绩的综合反映，也将影响员工个人考核成果。各部门在本部门工作总结的基础上，由公司领导评分和部门互评，考核领导小组评定。营业部考核按公司营业部综合考核方法执行。（二）员工考核：1、各部门员工由本部门总经理（含主持工作的副总经理，下同）进行考核；2、各部门（含营业部及证券管理总部，下同）总经理由公司领导进行考核；同时兼任证券管理总部和营业部总经理的，将证券管理总部工作纳入营业部总经理的考核中；3、营业部财务、电脑负责人同时接受业务归口部门及所在营业部的考核；4、营业部其他员工的考核由各营业部自行组织实施，考核结果须报考核领导小组审核。第五条考核内容（一）部门考核是基于本部门在考核区间工作状况及各项指标得分状况进行评定。包括安排完成状况、费用与成本限制、部门协作满足度、风险限制、公司文化认可度及内部管理等各项指标内容，依据部门性质不同，设定标准及考核标准不同。（二）员工考核是对员工个人工作表现及业绩状况的评定，包括基本素养及工作看法、工作实力、工作业绩三个方面内容，依据岗位及职别的不同，设定不同的考核标准。部门考核结果对员工考核的最终结果有肯定影响。第六条 考核的方法及基本程序（一）部门考核由部门总经理对本部门工作进行总结，各项指标状况由相关部门供应，由公司领导评分及部门互评共同完成。营业部的考核由营销管理总部依据营业部综合考核方法考核汇总。详见附件一国盛证券部门考核综合评分表（职能部门）、附件二国盛证券部门考核综合评分表（业务部门）、附件三国盛证券部门考核评定总表、附件四国盛证券营业部考核综合评分表（二）员工考核由两部分组成：第一部分是部门考核结果对员工考核的影响权重；其次部分由员工所在部门相关人员对其进行个人评分，评分结果占另一部分权重。其次部分实行工作写实、自然视察及量表评定相结合的考核方法。工作写实为员工对自己在考核区间的工作行为进行举证及小结；自然视察法是指在日常工作中对员工进行干脆视察了解，对员工进行考核描述的一种方式；量表评定法是指依据岗位的不同制定不同的考核细则，用表格形式表现出来，并结合自然视察法对员工的看法、实力、业绩进行综合考核的方法。（三）一般员工及二级部门经理（副经理，下同）、总经理助理（主任助理，下同）、副总经理（副主任，下同）的考核均由其干脆主管负责。一般员工的干脆主管为二级部门经理或总经理助理或副总经理；总经理助理、副总经理的干脆上级主管为部门总经理。1、被考核人提交考核区间工作写实并进行自评；2、依据被考核人工作写实及自评状况，采纳自然视察法及量表评定法，依据职位说明书职责履行状况，分别填写附件五国盛证券员工考核个人评分表（职能部门一般员工）、附件七国盛证券员工考核个人评分表（业务部门一般员工），进行他评；他评包括互评、干脆主管及部门总经理评定；员工间互评实行无记名评定；3、干脆主管依据被考核人的工作写实及自评，在日常自然视察的基础上写出评述；部门总经理依据干脆主管对被考核人的评述，和国盛证券员工考核个人评分表（附件五、附件七）得分，确定被考核人的个人评分部分的考核结果，并对被考核人进行综合评述；部门总经理假如即为干脆主管则干脆进行评述，并确定被考核人的个人评分部分的考核结果。4、各部门填写国盛证券员工考核评定总结表（附件九、附件十），并得出员工的最终考核结果；5、提交考核领导小组审核；6、考核领导小组将考核结果托付相关人员通知被考核人。（四）部门总经理由公司有关领导进行考核。1、部门总经理提交述职报告、部门年度总结；2、采纳自然视察法及量表评定法，依据职位说明书职责履行状况，由公司有关领导填写附件六国盛证券员工考核个人评分表（职能部门总经理）、附件八国盛证券员工考核个人评分表（业务部门总经理），进行上级评述；3、公司分管领导依据被考核人的述职报告、部门工作总结，以及国盛证券员工考核个人表（附件六、附件八）得分状况，进行书面评述；4、填写国盛证券员工考核评定总结表（附件十一）；5、提交考核领导小组，确定最终考核结果；6、考核领导小组托付相关人员将考核结果通知被考核人。第七条 考核评分（一）考核结果分为优秀（a）、良好（b）、合格（c）、基本合格（d）、不合格（e）五个等次。（二）部门考核、员工考核结果的等次划分：考评总分90分（含）以上为优秀（a）、80分（含）至90分为良好（b）、70分（含）至80分为合格（c）、60分（含）至70分为基本合格（d）、60分以下为不合格（e）。（三）员工考核优秀（a）的比例不得超过10%。第八条 考核结果与反馈被考核部门或个人假如对考核结果有异议，可在得到考核结果之日向考核领导小组申请复核，考核领导小组在三日内给出回复看法。上级主管对下级被考核部门及个人有说明、沟通考核结果的义务，同时要针对考核结果与被考核相关人员进行面谈，帮助被考核部门及相关人员提出目标步聚、改进工作的建议。对部门员工的沟通面谈由该部门总经理实施；对部门总经理的沟通面谈工作由公司分管领导负责实施。第九条 考核结果的运用（一）部门考核结果作为年终绩效薪酬安排的依据，对绩效表现精彩的部门进行褒奖以激励进步，对表现欠佳的部门进行指导改进。（二）依据员工的考核结果确定被考核员工年终绩效薪酬，并作为晋升、降职、调职、离职等异动状况的依据。1、被考核人被评定为优秀的，具有优先晋升职务（技术序列等级）的资格；2、被考核人被评定为合格以上等次的，方可举荐参与各类专业培训或学习进修；3、被考核人被评定为基本合格的，取消上一年度年终绩效薪酬安排，并于下一年度予以调整岗位；4、被考核人被评定为不合格的，取消上一年度年终绩效薪酬安排，并于下一年度予以降职、调整岗位或解聘；5、若被考核人连续两年被评为基本合格的，以不合格者处理。第十条 考核保密及档案管理（一）考核结果只对同部门考核者、被考核者公开。（二）任何人不得将考核结果告知无关人员。（三）考核结果按档案管理程序由人力资源总部统一管理，并将个人的考核结果存入员工个人档案。（四）营业部考核结果档案由营业部统一管理，考核结果报人力资源总部备案。第十一条 本方法由人力资源总部负责说明，自发布之日起生效。第一章 总 则第一条 为精确衡量各单位、部门工作业绩，科学评价员工岗位效能，进一步激发员工的工作主动性和创建性，促进公司快速健康发展，特制定本方法。其次条 绩效考核与管理原则：（一）客观公正、实事求是的原则。依据考核的条件和标准，实事求是、客观公正地对被考核单位、部门做出恰如其分的评价。（二）注意工作实绩原则。在对被考核单位、部门的目标内容进行全面考核的基础上，以考核履行岗位职责的状况和工作实绩为主。（三）民主公开的原则。公司将考核目的、时间、内容、指标体系、考核形式等相匹配并将其公布于众，并将考核结果通知被考核人。（四）全面考核、综合评定的原则。实行被考核单位（部门）自查、日常考核为主等形式相结合，以定量考核为主，定性考核为辅。（五）与薪酬安排挂钩原则。考绩结果作为权衡被考核单位工作业绩的主要因素，在薪酬安排、职务晋升、个人发展等方面体现出来，更好地提高工作效率和效果。第三条 考核依据：以被考核单位的岗位职责、绩效安排目标完成状况以及日常考核档案为依据。第四条 适用范围：本方法适用公司全部单位、部门和全体员工。其次章 绩效考核组织形式第五条 公司成立考核委员会，由公司高层管理人员组成，其主要职责为：负责依据公司年度整体经营战略规划，审定公司年度绩效目标管理体系，审核、审批考核安排和方案，解决、仲裁考核中的一些重大问题，审定公司季度、年度考核结果。第六条考核委员会下设质量管理办公室，其主要职责：1、负责公司质量管理体系的建立、实施；2、制定公司考核安排和方案；3、负责考核前的培训工作；4、指导各单位（部门）的绩效考核工作；5、仲裁考核中的一般问题；6、协调与督察各单位的考核工作。第七条 组织形式及考核方式：公司实行二级考核形式组织考核，即考核分为两个层次，每一层次均从其工作流程、服务对象的角度进行：（一）单位（部门）的考核：质量管理办公室负责按季度对各单位（部门）进行考核，考核的内容以业绩考核为主，以目标管理结合kpi指标进行考核，部门的绩效就是部门（单位）负责人的绩效。（二）员工的考核：即各单位（部门）负责人按月度对其责任范围内各岗位员工进行考核，考核主要运用目标管理方法，定量与定性相结合。其考核方案和考核结果由质量管理办公室负责监督。（三）考核方式：考核实行机关部门和基层单位互动式检查，由质量管理办公室组织考核专班对各基层单位进行检查考核，并组织基层单位有关人员对机关部门进行检查考核。第八条 考核权限设定：（一）考核打算：质量管理办公室在每次考核之前，确定考核详细时间，打算考核所须要的考核评价表格，收集、整理考核所需信息，并组织、跟踪整个考核过程。（二）考核权