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最新资料推荐优秀财务管理案例资料一： 中国联通重庆分公司财务一体化建设财务负责人：葛强中国联通重庆分公司自1996年成立以来，经过几年的飞速发展，逐渐形成规模，成为重庆通信行业真正的竞争主体。前几年，为了方便资金的自我调度和支配以加快区县分公司的发展速度，重庆联通在财务口实行了较为松散的财务管理制度，即地市分公司与重庆分公司实行二级单独核算财务制度，近郊区县分公司实行财务报帐制度。在这种分级管理，独立核算的财务制度下，地市、区县分公司财务人员由各分公司考核、管理，重庆分公司只对其进行检查和监督。应该说这种财务制度符合当时的历史条件，对于推动当时的各项工作起到了积极的作用，但形势是发展的，随着公司规模的不断扩大，对财务管理提出了更高的要求，原来松散的财务制度已经不适应新形势发展的要求。分散管理的模式，虽然对提高工作效率，增加灵活性具有积极的意义，但也存在资金分散，不利于统一调控，造成大量资金沉淀、闲置的问题，同时在费用开支方面也容易失控，存在一些隐患。在这种形势下，整合财务资源，规范资金管理渠道，加强资金的集中调控因此提上了议事日程。解决的方法就是取消两级管理制度，实行财务管理一体化制度。重庆联通财务一体化建设工作，按照“整体规划、分步实施、重点突破、务求实效”的指导方针，现已取得初步成效。一、实行财务派驻制,走出一体化建设中至关重要的第一步。财务部领导亲自到相关部门、各地市、区县分公司广泛听取意见和建议，经过反复论证，于2003年5月1日正式在公司所属区市县分公司实行财务派驻制，走出了财务一体化建设中重要的第一步。重庆联通对所属分公司实行的财务派驻制，是在建立与公司财务机构相适应的财务管理体制后，设立万州、涪陵、黔江三个地市分公司财务分部（直属财务部），并配备一定的财务管理和会计核算人员；对近郊区县分公司则先实行财务人员派驻制，待条件成熟时再执行机构派驻。派出机构实行经理负责制，对公司财务部负责并报告工作；同时各派驻机构的财务人员由公司财务部统一管理。财务分部负责组织所在地分公司的财务管理和会计核算工作，根据会计准则及有关法律法规，制定相应的财务管理流程和会计核算办法等。二 、加强财务电算化建设，强化财务管理，为财务一体化建设迈出又一重要步伐。重庆分公司于2003年引入用友公司的NC财务管理软件，加强了财务电算化工作，使财务一体化建设迈出了又一重要步伐。用友NC管理软件的核心目的就是企业财务管理的一体化，能规范业务流程，帮助企业提升管理价值，保证信息的及时性、有效性、充分性和真实性；还可以实现远程管理，实时查询业务信息，有效实现内部协同、WEB应用等，从而实现资金流、信息流、物流的通畅和高效，为提高企业竞争力与实现持续发展提供良好的资源控制能力。财务软件的更换，使财务人员摆脱了繁重的手工记账、算账过程与单机版恒远系统的重复劳动，实现财务部门由记账向管理职能的转化，为企业财务一体化管理和企业信息化管理创造了良好条件。三、加强财务基础管理工作，提高基础数据的准确性，为一体化建设打下了坚实的基础。财务一体化建设对基础数据准确性提出了更高的要求，所以加强财务基础工作是十分必要的。财务部领导亲自带队组织财务部各业务口的高级主管在两个多月的时间内对万、涪、黔及所属分公司，近郊14个区县的财务基础工作进行检查，每到一处将对该分公司固定资产、在建工程、存货、合同、费用支付进行彻底盘点、清理和核对，对财务基础工作再次提出了具体明确的要求。四、严把用人关，加大考核力度，是财务管理一体化建设的基本保障。2003年5月，公司采取财务派驻制，实行了财务一体化管理，规定了派驻会计人员的聘用原则、条件、范围、委派程序和会计人员的权力、工作责任、工资福利待遇及委派的会计人员与派驻地公司之间的关系等。随后，公司内部对财务派驻人员实行公开招聘，此次公开招聘报名65人，通过笔试、面试最后聘用了4名财务派驻人员。财务派驻机构的会计人员招聘工作，财务部领导也亲自赶赴万、涪、黔三家分公司主持招聘考试。同时，加大了对财务委派人员考核管理力度，约束、监督和保证委派人员正确行使重庆分公司赋予的权利。财务管理一体化建设，一是加快了公司流动资金的有效使用，对资金的集中调度和运用有着积极作用。自公司实行财务一体化管理以来，共调剂资金71900万元，节约利息支出3084万元，归还银行贷款49000万元；二是更加有效地控制成本费用，从上至下执行统一的控制标准和各项财经制度，堵住了财务漏洞。实行地市分公司财务与重庆分公司财务微机联网，做到实时监督，防止截留收入；三是实行财务一体化管理有助于提高财务人员的素质，也便于公司合理配置财务人员，控制财务人员的增减，更好地发挥各岗位人员的作用，使财务资源能得以综合利用；四是能与总公司财务管理保持一致性，同时满足上市公司的要求，使整个财务体系与国际化接轨，使所披露的财务数据更正确、准确、及时。重庆联通财务部实行财务管理一体化建设，对于提高资金效率，规范资金管理，实现利润最大化都有重要意义，是整合有限资源创造最优价值、提升企业核心竞争力的重要手段。资料二：实行财会集中管理 强化项目财务管理 财务负责人：周晓雯 一、公司概况 多年来，中国水产广州建港工程公司以加速发展为努力方向；以国有资产保值增值为目的；以完成总公司下达资产经营责任制为目标，在竞争激烈的建筑市场奋力拼搏。传统的会计核算体系和财务管理体制随着企业的发展在不断变革。逐步改进不合理的工作流程，逐渐实现由分散管理向集中管理的转变。 二、面临的问题 1 、公司属下现有五个内部核算单位，长期有数十个工程项目跨越省市和港澳各地施工。 2 、施工队伍流动分散、施工条件艰苦、会计信息滞后的行业特 点使财务管理受到制约。 3 、如何规范会计核算、强化项目财务管理、控制成本费用开支、集中资金统一管理、有效地规避抵御财务风险、真正建立财务监督控制网络成为财务管理尤为重要的核心内容。 4 、公司经过多年的探讨与实践，从单项工程成本核算、资金集中统一管理、直至今日实行财会集中管理，重点强化项目财务管理，逐步体验到因企而异进行财务改革给企业机制创新增添的活力。 三、财会集中管理的操作方法 （一）制定公司财会集中管理试行办法，确定公司财务资金部，下设会计核算、资金管理、成本管理、审计监督四个工作机构。 （ 1 ）明确各工作机构的工作范围、工作职责。制定实行会计核算和会计人员集中管理；实行资金统一管理；实行项目成本的分项管理；实行对财务工作审计监督的各项工作流程 。 （ 2 ）确定各财务岗位的工作职责和职权；明确各岗位财务人员的任职资格；财务人员聘任和管理的规则；年度与任期考核评比的标准。按岗位设置工资标准，制定奖惩办法，按月对照完成工作情况进行考核，公布考核结果，兑现奖励工资。以此促使财务人员遵守职业道德，爱岗敬业；确保财务工作流程通畅；激发财务人员争创工作业绩的动力。 （二）制定完善的财务管理制度贯穿企业经营活动全过程，有效地规范财务行为，抵御经营和财务风险。 在制定财务制度的过程中既注重贯彻执行国家的法律法规，又对微观的财务活动作出明确具体的规定；既不脱离企业会计制度的主体，又注重结合企业自身的经营特点和管理要求。使各项财务工作有章可循，有法可依。 （三）明确财务部门工作机构的职能 1 、会计核算机构是公司的会计核算工作管理中心。工作职能是：负责公司、专业分公司、工程项目部的会计核算工作，对公司的财务收支采用 “ 集中管理、按工程项目核算、按专业分公司归集 ” 的管理模式。各专业分公司一律取消会计岗位，所有会计人员由公司集中管理。对外地的工程项目实行 “ 项目会计委派制 ” ，负责办理项目财务收支的各项经济业务，负责成本费用的控制，负责工程项目的资金回收。 2 、资金管理机构为公司内部银行。主要职能是：负责公司资金的统一筹措、集中管理、平衡调配，负责内部单位之间的资金结算工作。各专业分公司统一在内部银行开立内部账户。对外地的工程项目，根据项目的要求由财务资金部在工程所在地的银行开设账户。项目资金的使用实行按计划审批拨付的办法，以收定支是项目资金使用的基本原则，尽量将分散的资金合理调配，以加强对全公司资金的统筹管理。 3 、成本管理机构是公司成本管理中心。主要职能是：负责对成本管理的检查与监督。通过建立公司、专业分公司、项目部三级成本管理系统，实施低成本战略。制定以项目成本管理为手段；以控制项目成本为目标；以实现目标利润为目的，责、权、利明确的成本管理办法。根据生产经营部门下达的项目目标成本，落实成本责任的考核，达到实现利润最大化的效果。 4 、审计监督机构是公司对财务工作的检查和监控中心。主要职能是：负责对财务收支的审核，对财务工作流程的检查，对执行财务规章制度的监控，对会计核算、成本费用控制进行审计。不断完善内部稽核制度，形成财务工作网络相互制约、相互协调、相互促进的良好氛围。 四、强化项目财务管理的实施过程      随着市场经济的不断发展，以建设工程招投标为主要特征的建筑市场已经形成。虽然行业市场的竞争突出体现在造价竞争，但总体规模强大的企业由于资产数额大，资金实力雄厚，施工设备配套齐全，高管人员及项目经理众多，仍然占绝对优势。往往在投标竞争过程中，我公司要低于较大型同类企业 10% 的报价才有望中标。因此，必须在项目施工过程中以尽量少的物化消耗和劳动力消耗降低项目成本，把影响企业成本的各项耗费控制在计划范围之内才能产生效益。      要做到控制直接成本，必须明确成本控制职责，核定责任成本降低率指标。而以往各分公司财务人员各自站在本单位的立场，迎合分公司领导的意图，将分公司一级的费用随意摊销在项目成本之中，掩盖固定费用无限量攀升的弊端，造成工程项目成本不实，项目经理责任不明，项目成本控制不利，项目资金流动不畅的被动局面 。找到问题点，经过反复探讨，制订整改实施方案，采取整改措施。 （一）预测下达固定费用指标，明确施工项目边际贡献率。      首先，认真分析，反复测算，预测全年公司总部及各二级单位的各项固定费用，罗列各项费用产生的依据。随后，深入各项目工地，与分公司领导和项目经理、技术主管共同测算各工程项目的边际贡献率。工程项目月度工资分配与项目产生的效益直接挂钩，力求在完成利润指标任务的前提下提高分配标准，确保目标利润。 （二）认真核算项目成本，杜绝固定费用与项目成本混淆的现象，严防固定费用失控，项目利润流失。      与此同时，以项目为单位单独列账，建立完整的成本核算系统，逐月分析各分部分项成本计划的执行结果，查明成本节约和超支的原因及影响因素，寻求进一步降低成本的途径和方法，编写成本分析和盈亏预测，以便公司领导和项目经理随时掌握项目成本情况，及时采取措施，防止工程竣工时成本超支。 （三）加强资金总体筹划，严格项目资金管理，确保资金正常流动。      资金严重紧缺是施工企业普遍存在的问题。承接施工项目存在资金占用的不确定性，项目资金使用计划性难以控制。面对现实，要对资金使用进行总体筹划，严格将银行贷款指标与企业经营规模所必需的资金流量、企业总体利润率、企业所能承受财务成本上限等相关指标进行配比分析，确定企业最适宜的贷款额度。既防止借贷失控，也避免资金成本过度。进一步强化资金集中管理，统一调配，严格控制资金分散、沉淀固化在项目所在地。财务资金部按施工合同、工程进度密切配合收取工程款，一经发现资金流入受阻，即刻采取措施。严格控制资金流出。在确保项目资金使用不受影响的前提下，合理调配资金。 五、实行财会集中管理和强化项目财务管理的成效 （一）分散管理的弊端。     财会分散管理时，专业分公司配置财会人员最少 2 名，多至 4 名。由于长期跟随项目走，远离公司，人事劳资关系也在专业分公司。即便项目完工，尚未有新的任务，财务资金部也无法把握财务人员的去向，统筹安排工作，人工成本居高不下，而财务工作却很难到位。公司曾经采取财务人员全部实行委派制的策略，财务人员的工资关系全部归入财务资金部。由于工作量不均衡，管理松散，治标不治本。 （二）实行财会集中管理取得的成效。 （ 1 ）实行财会集中管理，岗位职责明确，工作流程清晰，会计电算化具备条件全面实施，不仅财务人员配置减少，而且为强化项目财务管理创造了条件。财务人员立足全局处理会计业务，不偏不倚，公正而真实；及时而准确。 （ 2 ）公司从规范财务基础管理入手，完善会计核算体系。实行统一原始记录标准，界定一致的会计核算准则，明确项目成本的核算原则、对象、成本台账的设立和银行账户的管理要求。建立健全完善、规范的工程项目成本核算的运行模式，达到了会计工作促进项目管理有序运行的目的。 （ 3 ）公司内部银行已设立 15 年，由于在财会分散管理的状态下运行，外地施工项目资金的使用和监管始终处于被动局面。实行财会集中管理，为公司资金的统筹安排创造了有利条件。公司能够根据轻重缓急安排资金使用，减少了资金沉淀，降低了资金成本。外地施工项目的资金源源不断汇入公司总部基本银行账户，流进又流出，增强了公司整体资金实力，提升了企业经营形象。 （ 4 ）财务松散管理使会计信息失真的现象屡见不鲜。由于成本核算存在随意性和人为因素，造成考核专业分公司完成经营指标不准确，按劳分配的原则不能充分体现。实行财务集中管理，会计人员结构优化，会计人员素质和专业技术水平提高。随着会计电算化的普及，不仅会计信息传递速度加快，而且会计信息质量不断提高。 （ 5 ）实行财会集中管理，连接审计监督系统，有利于财会人员依法履行职责，充分发挥会计的监督控制职能。对容易疏漏的工作流程接口和工作衔接部位均有审计系统把关，规避了财务风险。 六、在实行财会集中管理和强化项目财务管理的过程中密切关注的主要问题。 （一）深入探讨，充分酝酿，大力宣传财会改革的重要性和必要性，得到各专业分公司的理解和支持，消除误解与顾虑。建立健全与财会改革配套适应的管理制度，保证政令畅通，信息通畅。搞好内部相关各部门的协调配合。认真梳理在财会改革过程中可能出现的问题，研究可行的解决办法。 （二）远离公司总部的施工项目，往往需要在施工所在地开设银行账户。因此，对外地工程项目委派的项目会计必须认真考核，严格把关。不仅要有独立工作能力，还要具有良好的职业道德。银行印鉴要严格按规定程序保管，项目会计只能保管一枚印鉴，项目经理和技术负责人各保管一枚，确保银行账户安全。 （三）财务资金部定期或不定期派财务人员检查项目部的财务收支，核实库存材料，指导财务工作，到银行核对银行存款余额。防范可能出现的一切风险，堵塞漏洞。 （四）实行财会集中管理，最终目的是管好企业资产，用活资金，提高企业经济效益。 决不能因为集中管理而影响企业生产经营活动的正常运行。 因此，财务人员良好的服务态度，优质的服务质量是财会集中管理的前提保障 （五）施工企业工程结算经常处于被动状态。往往由于建设单位资金不足而拖延结算。因此，按月确认工程进度，及时收回工程进度款是一项非常重要和紧迫的工作。虽然项目会计无法直接确认工程进度，完成工程结算，但工程量的确认直接影响会计核算的真实性、准确性，影响到中介审计机构出具审计报告。因此，项目会计必须对工程施工进度进行深入了解，认真核实，配合项目部及时确认工程进度，完成工程结算，收回工程欠款。 资料三：建筑业企业内部监督制约体系的建立案例创造单位：内蒙古第三电力建设工程有限责任公司处于新旧经济体制转换中的我国建筑业企业，都面临这样一个问题，这就是在目前建设领域还很不宽松的市场环境和很不规范的市场竞争秩序下，企业如何建立内部监督制约体系，抵御和减少外部干扰，防止和减少企业利益流失。面对复杂多变的市场环境的挑战，一些建筑业企业经营管理处于“没活干，找活难”，一旦施工任务落实，又出现“干得多，赔得多，干得多，债务多”的恶性循环的状况。自治区内几家相当规模的建筑业企业，由于市场的变化，由于内部监督制约机制没形成，导致难以为继，甚至破产倒闭的处境。严酷的现实给我们敲响了警钟，搞好监督制约，这是建筑业企业生存与发展的一项重要内功。本公司建立内部监督制约体系的目的就在于在对可能造成公司利益流失的各种因素进行系统分析的基础上，归纳总结，明确主要控制渠道，通过重新设计业务流程，发挥各种监督形式的作用，采取各种监督制约措施，实施对各项业务的过程监督制约，最终实现堵塞内部管理漏洞，提高经济效益的目的。一、界定监督制约对象建筑业企业营造的工程是一种耗费巨大的特殊产品。企业面对的是一个开放的大市场，企业要采购各种资源，要和诸多方发生经济技术业务关系，购销业务中有的属买方市场，有的属卖方市场，这千头万绪的经济业务、这错综复杂的经济关系，事事项项都事关企业的投入与产出、事关企业的经济效益。在充分考察建筑业企业当前生产经营的客观状况，在充分分析构成工程成本和费用的人、财、物各项要素的变化及在工程成本中的比重、所起的作用的基础上，经过定量与定性结合，系统分析、按照ABC分类法，分类排队，开始我们提出了制约公司经济效益的三项重要管理业务，我们称之为控制“三外”，之后又充实为“五外”、“六外”，即外采购、外用工、外运力、外租赁、外分包、外付款。构成工程实体的材料，三大主材、地方材料、市场采购三类物资等，大约占到工程造价的60-70%。材料的质量、价格、运距都是控制工程成本的重头戏，我们称之为“外采购”。“外采购”还应包括施工所用的机械设备、周转工具的采购。人工成本是工程成本的重要组成部分，企业由劳动密集型转变为管理密集型之后，企业招募的作业队成为施工作业的主体。作业人员的素质、工日单价、用工数量是人工成本高低的主要影响因素。我们将企业录用作业工人称之为“外用工”。构成工程实体的材料、建筑构配件，要从各个不同的生产、销售厂商处运至施工现场，大量使用的企业外部运输力量是工程成本的又一重要组成部分，我们称之为“外运力”。企业的各类设备、工具总有忙闲不匀的时候，为了解决急需，为了盘活闲置资产，设备工具的对外租出和租入是经常发生的业务。租出、租入设备工具的租赁单价、租期、能力匹配、性能与技术状况等等，这些对企业的机械、工具费用的收支影响很大，我们将这类业务称之为“外租赁”。企业承接任务量大的时候，或者有一些特殊作业的施工，常常需要与成建制的劳务作业或专业作业的施工队伍发生协作关系。一些分部分项工程或工种工程的分包中，直接费价格、取费、相关费用，协作配合条件等因素构成的双方权利义务关系，对企业利益影响甚大，我们将此类业务称之为“外分包”。近年在企业生产经营活动中，资金紧张是一种普遍的状况，在对外支付各类款项中，能否出以公心，以企业利益为重，分清轻重缓急，统筹兼顾，把钱花在刀刃上，对企业经营成果影响重大，企业对外支付款项的业务我们称之为“外付款”；“六外”囊括了建筑业企业日常经营管理中影响经济效益的的六项主要业务。近年，建设领域是经济腐败的重灾区，“六外”也是建筑业企业内部最容易发生徇私舞弊、以权谋私的主要控制点。控制了“六外”就等于抓住了企业对生产经营活动实施监督制约的根本。需要控制的生产经营活动理清了头绪，抓住了关键，找到了需要控制的主要管理业务，实际上就是明确了企业监督制约体系的控制对象。二、设计管理业务流程问题界定、控制对象明确这仅仅是实施监督制约的第一步，解决问题的出路，既不能单纯靠说教，靠在用人上的谁可靠谁不可靠，也不能光靠发现问题后的惩处，还是要从加强管理上想办法。分析这六项管理业务，分析公司的现状，就不难发现，各行其是、过于集权、随意性大、随机处理是公司管理上的通病。解决问题的办法，还是要规范业务流程，设置控制环节，防止和减少一个人处理业务全过程的情况发生。根据公司的现行管理体制，根据管理机构的设置和管理人员的配置，我们初步设计了“六外”业务流程图，经过反复讨论，多方征求专业管理部门的意见，多次修改后定稿正式行文下发，付诸实施。在“外采购”业务中，各类材料的计划用量，预算专责编制后，本部门的负责人及材料部门对计划用量有审核；根据分工不同，材料分别采用招标或比质比价采购，参与招标或比质比价采购的相关人员对材质、价格的选择相互有制约和监督；根据招标或比质比价结果，签订采购合同，供货方组织材料进场后，现场材料人员有验收把关；库存材料限额发料，材料核算，财务部门对材料实施监督。在“外用工”结算业务（外用工其它管理业务略）中，施工工长结算任务书,预算人员编制结算件后,项目经理审核；项目经理审核后的任务书和结算件，先后由人力、工程技术、安、质、材料、预算部门根据职责分工签注专业意见，审核相关管理内容,实施专业把关,然后财务部门复核；各专业审核、复核的结算结果，由分公司经理最后审核。 在“外运力”管理业务中,项目部和材料部门制定的外运力计划与实际发生的业务,有核实对比；选择承运方后的实际运量、运价，形成派车单、作业指导书备查；承运作业后，委托方验收，运费结算后，财务部门审查、核算。 在“外租赁”业务中，设备、工具管理部门提出调剂余缺意见，公司分管领导审核；管理部门签约，财务部门复核，收缴押金；租赁双方事前核验技术状况、质量；用毕归还，租赁双方核验；结算租金，财务部门审核。在外分包业务中，项目部提出需外分包工程，公司审核；项目预算专责核算收入与外分包价格，有关部门推荐分包队伍后，由人力资源部门和项目部分别审核资质和业绩、能力；作业完成后，项目部组织验收；根据验收情况，编制结算件，项目经理审核；项目审核后，分公司经理审定；经审定的结算件，人力部门审核备案，财务复核付款。在外付款业务中,根据公司现金流量预算,有支付业务的部门管理人员分别提出结算资料,并提供相关票据,由成本专责审核；财务部门对结算资料复核、计提入帐；财务提出初步支付意见,行政领导主持平衡会研究支付意见；承办部门填写帐款支付申请,相关部门审核，提出有无拒付、罚扣意见；行政领导签署支付意见；财务部门复核、帐务处理。业务流程图的设计并实施，不仅为管理业务本身设置了制约、监督环节，而且为其它监督形式的实施提供了基础。三、形成监督制约体系为了全面形成公司内部对主要管理业务，对易发生不廉不洁行为关键环节的监督制约机制，我们发挥公司内部各种监督形式的作用，形成一个完整的监督制约体系。业务监督是监督制约中最为基础的一种形式。按照现行管理模式，任何一项管理业务一般都不可能独立完成，都要与相关业务发生联系，一旦某一业务环节发生异常，都会在相关业务信息中有反映，都会暴露出蛛丝马迹。天衣无缝的事，一般不会存在，各相关业务之间的相互监督是最为具体的一种监督制约。行政监督是自上而下，一级管一级的一种监督形式。由于工作安排部署是自上而下一级对一级地提出要求，工作实施是自下而上，一级一级完成，下一级对上一级负责，这种上下级关系是建立在行政权力基础上的，行政权力带有强制性，因此，上级对下级的行政监督是最有效率的一种监督制约。审计监督是一种有特定目的、锁定在一定范围的一种监督形式。审计监督在监督制约中按照审计种类享有一种特殊的权力，它可以深入调查、办理牵涉审计对象的一些案件、事由，并以审计结论的形式表现出来，因此，审计监督是一种有深度的监督制约。党内监督由于其监督的主要对象是党员领导干部，监督对象的特定性，决定了党内监督的指向性非常明确，非常具体。尽管党内监督的对象面相对较窄，但党内监督的作用非常大，它是监督制约的关键。民主监督是国有、国有控股企业中职工行使当家作主权利，参与企业民主管理的一种监督形式。由于这种监督是企业中大多数人利益的一种体现，它以监督主体人多面广、无所不在、无处不在而显示其优越性，民主监督是最具群众性的一种监督制约。针对“六外”控制,五种监督形式不但依其特点在其监督制约范围内发挥作用，五种监督形式还要相互配合，交互发生作用，形成覆盖“六外”控制的一个完整的监督制约体系。监督制约的有效性关键在于各种监督形式是否有可行的监督制约措施，为了使五种监督形式对“六外”的监督制约真正落到实处，我们要求各专业部门都要从专业管理职能出发，针对“六外”的每一项控制业务，制定明确、具体、可操作且责任到人的监督制约措施，作为公司监督制约体系的支持系统。在监督制约体系的支持措施中，各种监督形式、各管理部门采取的比较重要的措施有：招标采购、建立采购台帐、材料挂牌价格、工料分析、资金支付一支笔审批、财务稽核、定期经济活动分析、效能监察、专项审计、职工代表质询、厂务公开、干部任职跟踪等等。从“六外”的提出到业务流程设计，从五大监督形式到支持措施，一个包含企业党政工各大组织系统，几乎包含所有行政职能管理部门全部参与，五大监督形式交互作用，覆盖公司“六外”控制的完整的企业内部监督制约体系基本形成。在研究建立公司内部监督制约体系过程中，“六外”控制的提出，明确了企业内部监督制约的对象；管理业务流程的设计，为企业内部监督制约奠定了基础；五大监督形式是企业内部监督制约的基本途径；各管理专业、各监督形式针对“六外”制定的控制措施是企业内部监督制约的保证。几年来，在国有企业的改革中，内蒙古电建三公司脱颖而出。适逢内蒙古电力建设大发展的历史机遇，内部监督制约体系的建立和发挥作用，伴随着公司开始驶入良性循环的发展快车道。现在企业经营状况好转，利税水平上升，技术装备改善，员工利益得到了很好的维护。以2000年为例，公司全员劳动生产率80331元/人·年，全公司勉强收支平衡，实现利税381.79万元，职工人均年收入8860元，到2003年，公司全员劳动生产率提高到208468/人·年，全公司实现利税2329.55万元，在编职工人均年收入17061元。在内蒙古电建系统，电建三公司是火电建筑企业，与安装企业比，专业处于劣势，但从2001年起，电建三公司连续三年产值利润率比其它火电企业分别高出0.4%、0.95%和2.48 %。现在公司总资产达到 40551.85万元，净资产 6832.52 万元。今天的公司为明天的发展奠定了基础,公司正朝着“缔造建筑业强势品牌”的愿景目标稳步迈进。资料四：重庆市烟草公司财务管理信息系统方案 财务负责人：张小平 重庆市烟草公司在财务管理方面，与时俱进，大胆创新，积极探索行业集团化管理模式，实现了行业预算管理、资金管理的集中统一， 经过近三年的实践，财务管理工作依托现代信息技术，业已基本形成以会计核算为基础、资金集中管理和预算调控为手段的网络财务体系，在防范财务风险、规范会计核算、加强资金监督、强化预算管理、降低费用水平、提高经济效益等方面取得了 很大进步。 还在 2003 年，重庆烟草工商分开时，由于政策和历史等原因，当时的重庆烟草商业企业所面临的严峻形势是：全行业贷款 23 亿元，财务费用接近 1.4 亿元 , 资产负债率超过 80% ，是名副其实的“债台高筑”；行业不良资产巨大，各类亏挂高达 8.5 亿元，行业生存和发展举步维艰。而这时，行业信息化的效率和效益在烟草信息化历史上堪陈“史无前例”，财务会计核算软件有用友和东软金算盘两种软件，由于两种会计核算软件差异太大，无法实现信息共享，因此给管理决策带来很大的困难。各种财务软件存在软件版本低，技术标准不统一等各种问题，严重影响了财务数据的准确性，及时性和有效性。资金结算和预算软件尚未开发应用影响到了资金管理和全面预算管理的推动。因此，提高行业财务信息化的应用水平已迫在眉睫！ 现代化的管理必须借助现代化的手段，传统的核算型财务管理模式必须向管理型转变，实现这一职能的转变，必须紧紧依靠现代化信息技术。重烟人对此有了深刻的认识，根据行业实际情况，认真制定了需求计划并对外招标，进行了整体实施：整个财务管理信息系统由企业会计核算软件、全面预算管理软件、资金管理软件三块构成，通过接口相互依托、支撑，形成以会计核算为基础，资金统一结算为手段，全面预算管理为目的的财务管理新模式。各软件从不同角度对财务会计基础信息进行收集处理，软件间相互衔接，相得益彰，实现数据共享。 会计核算软件通过总账管理、商品购销管理、往来账管理、银行对账管理、项目管理、固定资产管理、工资管理、财务分析及报表管理系统等模块，实现了全市会计核算的网络化、统一化。 资金管理软件的主要功能是对全市烟草行业的资金进行集中管理和核算，为各成员单位的资金管理中心提供资金信息，对相互间各种不同的业务处理进行详细的会计核算和综合管理；办理内部成员单位相互之间的经济业务管理工作；在内部成员之间相互调剂资金余缺；计算兑付内部成员单位的资金占用费；办理内部各成员单位之间其他的特种业务；对内部各成员单位资金使用情况进行考核；对内部各成员单位信用等级进行评定，担保管理等；开展安全，有效的资金运作。资金管理系统帮助行业严格执行了收支两条线政策，严防资金体外循环。通过有效的资金管理，行业基本杜绝了盲目投资、超预算开支和资金体外循环等违纪、违规行为的发生。同时，通过资金的统一运作，充分挖掘了行业闲散资金的利用价值，发挥了行业资金整体优势，效果十分显著。 预算管理软件以一系列相互衔接的预算为手段，全面规划行业发展战略和控制企业的生产经营过程，是对各环节，各部门全方位的管理控制。包括预算管理单位对在一定时期内企业资金的取得和投放，各项收入和支出，企业经营成果及其分配等资金运用所做的具体安排。市局结算中心通过资金管理软件和预算管理软件的有效接口，每月按预算进度给所属单位下拨资金，从源头上遏制了超预算行为的发生。目前，行业已经形成了一套较为完善的包括预算编制、申报、审批、分解、执行和考核等内容在内的预算管理体系，并在降低行业三项费用、提高经济效益中取得了令人满意的成绩 , 预算管理达到预期目的。 三个软件系统相辅相成，预算系统控制资金支出，资金管理系统产生大量凭证，并导入会计核算系统，把发生的费用和预算费用进行比较，看是否超出预算范围。三个系统形成网状结构，相互制约，相互影响，推动了重庆烟草行业财务管理。 该财务管理信息系统对提升我市行业的管理水平起到了明显的推动作用，达到了事前、事中和事后的全过程控制，有效的控制住了盲目的资本性投资；监管住了各项期间费用的去向，提高了资金的使用效率，大幅度提高了行业经济效益，截止 2005 年底， 2005 年末全行业对外贷款规模同比减少 15.28 亿元，降幅 65.1% ，财务费用从 2003 年的 1.03 亿元下降到 0.23 亿元，减少 8,000 万元，资产负债率下降到 60% ，比 2003 年下降二十个百分点，实现税利 13.8 亿元，比 2003 年增加 6.2 亿元，增长 81.3% ，各类亏挂减少到 2 亿元，在消化潜亏达 1.6 亿元的基础上 ,2005 年度利润总额仍比 2003 年增长 5.6 亿元，行业步入内涵式发展的良性轨道。 重庆烟草行业的信息化实践更向人们揭示了一个道理：信息化能够改造传统产业，同样能够改造传统管理、传统体制以及传统经营，重烟财务管理信息系统的成功在业界产生了深远而广泛的影响 , 计算机世界报将其纳入“中国企业信息化最有推广价值 50 个案例”；在计算机世界传媒集团等单位主办的首届西南市场信息产业年会上荣获“ 2003 年西南市场十佳案例”称号； 05 年 9 月重庆市局（公司）财务处还被国家局评为 “ 2002 年 -2004 年全国烟草系统财会工作先进集体 ” ， 重庆烟草行业会计信息化工作跨入了全国烟草系统前列。 重庆市烟草专卖局（公司） 二六年四月十日资料五：企业债务重组管理创新案例案例创造单位 平顶山煤业（集团）公司朝川矿我国企业的主要资金来源是债务资金。20世纪90年代以来，国有企业一直处于高负债运行状态，许多企业的负债额都超过了它所能承受的正常水平。随着国有经济布局和产业结构的调整，企业间资产重组的力度越来越大，资产规模扩张的同时也导致了负债和财务风险的增大。在实践中，债务重组已成为实施资产和资本运作的基础，特别是在目前公司法和破产法企业重整部分缺失的情况下，加强对企业债务重组尤其是债务重组替代方法的探索与分析对于推进国有企业改革将具有深远而现实的意义。一、债务重组替代方法从政府主导型到利用市场资源和手段并符合国际惯例的创新型的探索长期以来，我国在企业拯救上过分依赖行政手段和财政资源，这种方法虽然简单有效，但也带有明显的副作用。财政资源毕竟是有限的，在市场经济条件下，企业的债务问题终究还要靠市场手段和市场资源去解决。长春市处于困境的国有企业在地方政府带领下，自1997年起，以创新债务重组管理为突破口，从抢救有效资产入手走出了一条自我拯救之路，被称为“长春模式”。长春市组建一家新企业来收购老企业的有效资产，老企业用资产转让所得来偿还银行债务的重组办法较风行多年的分立破产的处理债务方式有着明显的进步，使有盈利能力的有效资产摆脱了老企业的债务枷锁。多年来国企破产，银行债权人所得到的分配率是010%，平均为5%，而在长春市的几个案例中银行的分配率为29%，远高于破产情况下的分配率。原国家经贸委企业债务重组课题组认为他们开辟了利用市场手段和市场资源重组债务的新路，实现了资产流动的市场化和债权转移的市场化二者相结合。笔者认为，长春的做法较好地维护了企业的主要债权人银行的利益，但众多的原材料供应商等商业债权人的利益并未得到保护，因而并未引起财经和学术界太多的关注。参与“长春模式”论证的有关国际专家也表示了对其潜在公正性的关注。债务重组最优的方案应该是所有债权人的利益都能得到兼顾，这样才能体现债务重组的公平性，才会为社会所接受。    我国现阶段尚未建立起一套完整的规范企业债务重组行为的法律体系，实践中发生的债务重组如“长春模式”主要是依靠政府的力量推动的，企业债务重组的概率较完整的市场条件下要小得多。国有企业的债务重组主要限于同债权银行和其他主要债权人之间的重组，同为数众多的商业债权人之间的重组几乎是一片空白。平顶山煤业（集团）公司朝川矿参照国际上陷入困境企业自救和债务重组通行的“损失共担”原则，从扩大债务重组外延入手在国有企业中率先实施了对原有债务大面积的重组尝试，走出了一条国有被兼并企业创新债务管理成功之路，形成了“朝川模式”。2003年元月17日中国企业报率先发表了介绍他们创新管理的文章把住企业财务管理的命脉，中国总会计师协会和国家会计学院从2003年2月1日起在中国总会计师网站全文登载，名列成功之路栏目全国首位。不久上海国家会计学院网站等30多家媒体纷纷列为“经典案例”进行转发，在全国产生了较大的影响。二、平顶山煤业（集团）公司朝川矿债务重组管理创新案例分析（一）、“朝川模式”产生的背景年月，平煤集团实施了对河南省朝川矿务局的兼并。兼并采用承债整体接收的方式，新组建的朝川矿继承了原企业.亿元的债务，资产负债率高达。因兼并时未对资产进行评估，实际的资产负债率更高。毋庸讳言，政府在兼并过程中发挥了重要作用，兼并方式本身带有明显的计划经济痕迹，高债务给兼并工作的成功带来了许多不确定因素。（二）、“朝川模式”的基本做法第一，对直接债务与债权人协商进行全面重组。金融部门债务按国家有关规定实行挂账停息、分期归还本金，对于民间借贷和职工集资按照免除累计拖欠利息和付款期利息的原则比照办理；其他债权人主要是商业债权人债务实行30%至50%本金折让，重组后金额分期归还；原企业职工劳动债权推迟若干年归还，不计利息。在重组过程中，他们先把闲置设备和存货进行彻底清查，登记造册，优先用闲置资产抵偿债务，最大限度节约宝贵的货币资金。第二，对或有负债进行重整，以规避其潜在风险。对以前的担保业务，派专人到被担保单位核实借款情况，对借款的取得和使用情况索取详尽的