4S店内部控制实操(137页PPT).pptx

汽车流通企业（汽车流通企业（4S）店维修环节）店维修环节 内部控制实操内部控制实操 财务实操系列财务实操系列（二）（二）我我 们们 的的 目目 标一汽车行业优秀经理人标一汽车行业优秀经理人决策分析支持决策分析支持规范基础财务规范基础财务整合内控机制整合内控机制讲讲 座座 说说 明明财务管理关键点的准确控制财务管理关键点的准确控制 2 2提升企业竞争力防止利润流失提升企业竞争力防止利润流失3 3 掌握切实可行的掌握切实可行的4S店应对经营风险的策略店应对经营风险的策略，1 1讲讲 授授 内内 容容保住利润基础保住利润基础一内部控制一内部控制财务控制体系财务控制体系一索赔、理赔一索赔、理赔4S店内部店内部控制实施与运行控制实施与运行汽车汽车4S店风险的店风险的策略策略如何将风险管理如何将风险管理落实到实处落实到实处 维修环节内部财维修环节内部财务控制体系务控制体系财务控制体系一财务控制体系一正常维修正常维修测试题1t2009年6月，北京某汽车4S店发生了1万元的现金丢失案，经查明系该单位结算人员之间存在当晚下班后收款，由于倒休会出现第二天由另外结算员交款情况。财务结算员在交接时没有及时清点款项所致。这些内部控制失范行为与内部控制中哪项要素最相关。（）tA、控制环境 tB、控制活动 tC、风险评估 tD、监督测试题2t某汽车销售公司于2009年3月开工建设维修车间，2010年4月完工。公司董事会决定授权公司总经理周某全权负责组织工程的可行性研究，并由其对项目做出决策。之后，公司董事会又授权副总经理吴某负责审核工程概预算编制，并对工程各项价款的支付进行审批。吴某通过私定施工单位捞取了巨额回扣，并利用工程价款支付“一支笔”审批权从中侵占公司巨额财产。根据上述情况，该公司在工程项目建设过程中存在的内部控制缺陷有（）。tA周某负责组织项目可行性研究并对项目做出决策，违背了不相容岗位相互分离的周某负责组织项目可行性研究并对项目做出决策，违背了不相容岗位相互分离的内部控制要求内部控制要求 tB周某负责对项目做出决策，违背了项目决策集体审议的内部控制要求周某负责对项目做出决策，违背了项目决策集体审议的内部控制要求 tC吴某负责审核工程概预算编制并对工程各项价款的支付进行审批，违背了吴某负责审核工程概预算编制并对工程各项价款的支付进行审批，违背了内部控制要求内部控制要求 tD公司授予吴某公司授予吴某“一支笔一支笔”审批权，属于授权不当审批权，属于授权不当t答案：答案：ABCD测试题3t江淮汽车淄博4S店2009年10月下旬推出了“一次性付清车款可以获赠车款50%的汽油费”促销流动，称全款订车可以将售价的50%以油款的形式，分5年返还给车主，购车合同签订后车主可以在三个月之内提车。但截至现在，77名全款订车的购车者只有23名车主提到了车，目前该4S店已室迩人遐，剩下的54名购车者既提不到车，总额达420多万元的购车款又无法追回。显然，该4S店的内部控制出了问题。这些问题与内部控制中哪项要素最相关。（）tA、控制环境 tB、控制活动 tC、风险评估 tD、监督第一讲第一讲 汽车汽车4S店为什么要做内控？店为什么要做内控？一、内控概念及新观点一、内控概念及新观点二、内控的必要性二、内控的必要性（一）内控发展（一）内控发展（二）为什么中国的企业平均寿命短？（二）为什么中国的企业平均寿命短？三三、目目前前形形式式下下汽汽车车4S店店销销售售应应该该关关注注哪哪些些风风险？险？四、内控有什么作用？四、内控有什么作用？错弊三角理论：压力？借口？机会？错弊三角理论：压力？借口？机会？（一）内控本质一一建立风险管理机制（一）内控本质一一建立风险管理机制（二）内部控制建立的原则（二）内部控制建立的原则实例分析：实例分析：关关于于维维修修配配件件丢丢失失及及私私自自接接车车的的内内控控制制度度如如何何制定？制定？一、什么是内部控制t 内部控制是指企业内部建立的为维护资产完整、保证会计信息及其他信息的真实可靠，最终实现企业的经营目标，并使各利益相关者的利益得以实现而建立的一个由t控制环境、t风险评估机制、t控制活动等要素形成的，且借助于信息与沟通t和持续t监督等来发挥其控制、调节、防护、反馈功能的有机控制系统。值得强调的新观点t动态：动态过程，管控融合t适合：环境影响，人性控制t全面：全员控制，强调责任t平衡：合理保证，成本效益t记住一句话：实质而不是形式决定记住一句话：实质而不是形式决定内部控制的效果。内部控制的效果。实例分析 关于奥迪车辆事故处理情况报告关于奥迪车辆事故处理情况报告 为为什什么么控控制制+控控制制什什么么谁谁来来控控制制 帮助达成帮助达成组织目标组织目标风险风险:人，物与资人，物与资金，信息金，信息 董事会董事会 总裁室总裁室 经理层经理层 员工层员工层 =经济危机下利润在哪里？（紧迫性）中国的内控发展t中国人的特点对于内控的影响t规则与人情t精确与模糊t坦率与委婉t冒险与中庸t请评阅请评阅兰德公司对中国人的评价兰德公司对中国人的评价t面子，信仰，诚信，教育，廉耻面子，信仰，诚信，教育，廉耻为什么中国企业平均寿命短t据统计，世界500强的平均寿命是40岁至42岁，1000强的平均寿命是30岁。中国集团公司的平均寿命7至8岁，中小企业平均寿命只有2.9岁。中国企业的平均寿命约3.5岁。中国企业寿命短原因之一主要是管理差距t中国企业依然面临着“决策问题”、“文化及执行力的问题”、“客户关系管理的问题”、“接班人与核心团队建设问题”等等困扰。例如：t中国企业靠能人，世界级企业靠制度与文化。t我们利用消费者的幼稚，世界级企业促进消费者的成熟。t差距的大小、企业寿命的长短，而其核心就是企业内部控制系统。内部控制不健全是中国企业短命的根本原因之一。中国企业寿命短原因之二缺乏风险意识t明朝作家刘元卿，在一篇题为猱no的短文中记述了这样一个故事：t兽有猱，小而善缘，利爪。虎首痒，则使猱爬搔之。不休，成穴，虎殊快不觉也，猱徐取其脑啖之。t用“生于忧患，死于安乐”诠释上面的故事，是恰如其分的。t有很多的企业，由强变弱，最终惨遭淘汰。尽管这些企业败走麦城的原因各不相同，但有一点却是共同的，即缺少一种忧患意识和风险意识，安而忘危，缺少远虑，对面临的风险认识不足、准备不足，最终导致企业失败。t对于企业来说，最大的风险就是没有危机意识。他们有的只看到企业发展的有利因素，而忽视了潜在的风险；有的只看到对手的弱点，却没看到自身的不足。t目前：4S店大量扩张（对于厂家政策存在的风险认识不够）中国企业寿命短原因之三对内部控制存在理解误区 t 内部控制所监控的对象主要是中层以下管理人员，对高层控制薄弱，甚至严重失控，结果导致个别领导个人权力膨胀和主观臆断决策失败，甚至出现徇私舞弊和经济犯罪现象。t重经营、轻管理t重产品销售、轻战略经营t重资本经营，轻金融风险防范t重网络硬件建设、轻软件建设t重人才引进、轻人员监督和培训t重会计信息、轻控制环境建设内控的作用：错弊三角理论职业道德职业道德法律法规法律法规内部控制内部控制不愿不愿不敢不敢不能不能机会机会借口借口压力压力内控的作用：错弊三角理论t借口、自我合理化借口、自我合理化“不拿白不拿不拿白不拿”，大，大家都在拿家都在拿t压力压力铤而走险，官逼民反；活不下去铤而走险，官逼民反；活不下去了；了；“高薪养廉高薪养廉”t机会机会常在河边走，难免不湿脚常在河边走，难免不湿脚t法律法律有贼心，没贼胆；有贼心，没贼胆；t“体制严密偷不成体制严密偷不成；惩罚严厉不敢偷；惩罚严厉不敢偷；待；待遇优厚不想偷遇优厚不想偷”二、内部控制的本质：风险管理机制t管理企业就好比驾驶一辆车，车速越快，越需要好的控制系统。美管理学家 罗伯特安东尼四、内部控制建立的原则t全面性原则t重要性原则t制衡性原则t适应性原则t成本效益原则t全面性：内部控制应当贯穿决策、执行和监督全过程，覆盖企业及其所属单位的各种业务和事项。重要性：内部控制应当在全面控制的基础上，关注重要业务事项和高风险领域。对于企业领导层来讲，并不需要事无巨细都要亲自动手。企业的重要业务事项和高风险领域才是他们必须倾全力加以控制的关键控制点。制衡性：制衡性：内部控制应当在治理结构、机构设置及权责分配、业务流程等方面形成相互制约、相互监督，同时兼顾运营效率。t 履行内部控制职责的部门应当具有独立性，任何人不得拥有凌驾于内部控制之上的特殊权力。在这样的内部环境下，企业内部就能形成一个良好的相互制衡的机制。适应性：适应性：内部控制应当与企业经营规模、业务范围、竞争状况和风险水平等相适应，并随着情况的变化及时加以调整。成本效益：内部控制应当权衡实施成本与预期效益，以适当的成本控制四、内部控制建立的原则讨论：讨论：关于维修配件丢失的内控制度是制定？t制定维修客户财物丢失？t维修技师私自接车内控制度？t客户财物丢失内控制度？案例t一图书馆总丢书，为防止，出一告示：一图书馆总丢书，为防止，出一告示：t凡偷书者，罚款凡偷书者，罚款500元并给予通报批评。元并给予通报批评。t然效果不佳。然效果不佳。t一专家来参观，看到告示，提出建议。不久，告示牌内容改为：一专家来参观，看到告示，提出建议。不久，告示牌内容改为：t凡检举偷书者，一律奖励凡检举偷书者，一律奖励200元元t从此以后，书就很少丢失了。从此以后，书就很少丢失了。t解决问题要善于为自己争取更多的支持和同伴。不要把所有人都放到你的对解决问题要善于为自己争取更多的支持和同伴。不要把所有人都放到你的对立面，应该换一种方法，将他们看成你的朋友。立面，应该换一种方法，将他们看成你的朋友。t换一种眼光，可以化敌为友；换一种做法，可以变被动为主动换一种眼光，可以化敌为友；换一种做法，可以变被动为主动 第二讲应对第二讲应对 汽车汽车4S店店风险的策略风险的策略一、内控控制什么？一、内控控制什么？（一）集团对子公司（门店）的控制（一）集团对子公司（门店）的控制（二）控制五要素：风险（二）控制五要素：风险:、人，物与、人，物与资金，信息资金，信息实例分析：实例分析：二、解析目前二、解析目前4S店汽车市场的店汽车市场的“库存库存深度深度”指标指标三、三、风险管理一如何识别与控制风险风险管理一如何识别与控制风险？（一）（一）4S 店风险识别应从哪些环节入店风险识别应从哪些环节入手手（二）（二）4S店风险识别的方法有哪些店风险识别的方法有哪些实例分析：现状下的汽车销售环节风险实例分析：现状下的汽车销售环节风险管理及控制管理及控制一、什么是风险？一、什么是风险？q风险是某一事件或行为对特定主体的经济利益带来不利影响的可能性。q外部风险q人q物q信息q外部环境内部风险q人q财(资金)q物q信息q内部环境t（德勤统计数据）（德勤统计数据）次序次序银行银行/保险业保险业/证券证券制造业制造业其他其他1 1内部控制的质量内部控制的质量内部控制的质量内部控制的质量内部控制的质量内部控制的质量2 2管理人员的能力管理人员的能力管理人员的能力管理人员的能力管理人员的能力管理人员的能力3 3管理人员的正直程度管理人员的正直程度管理人员的正直程度管理人员的正直程度管理人员的正直程度管理人员的正直程度4 4会计系统的近期变动会计系统的近期变动单位的规模单位的规模会计系统的近期变动会计系统的近期变动5 5单位的规模单位的规模经济环境恶化经济环境恶化业务的复杂性业务的复杂性6 6资产的流动性资产的流动性业务的复杂性业务的复杂性资产的流动性资产的流动性7 7重要人员的变动重要人员的变动重要人员的变动重要人员的变动单位的规模单位的规模8 8业务的复杂性业务的复杂性会计系统的近期变动会计系统的近期变动经济环境恶化经济环境恶化9 9快速的增长快速的增长快速的增长快速的增长重要人员的变动重要人员的变动1010政府法规政府法规管理人员对完成目标的压力管理人员对完成目标的压力 快速的增长快速的增长各行业的前各行业的前1010种最主要的风险因素种最主要的风险因素对子公司（门店）的控制管理内容管理内容关注重点关注重点控制手段控制手段适用性适用性财务管控型财务管控型主要以财务主要以财务指标进行管指标进行管理和考核；理和考核；总部一般不总部一般不管业务管业务关注投资回报关注投资回报财务控制财务控制法律、合同法律、合同战略管控型战略管控型总部可以设总部可以设业务管理部业务管理部门门投资业务的战略投资业务的战略优化和协调优化和协调战略协同效应的战略协同效应的培育培育财务控制财务控制战略规划控制战略规划控制人力资源控制人力资源控制重点业务管理重点业务管理多元化多元化产业关联度低产业关联度低操作管控型操作管控型通过总部业通过总部业务管理部门务管理部门对下属公司对下属公司日常业务进日常业务进行管理行管理经营行为统一与经营行为统一与优化；公司整体优化；公司整体协调成长协调成长集中控制管理集中控制管理财务、战略、人财务、战略、人力、技术、运营力、技术、运营控制控制单一产业领域单一产业领域五大风险因素t1、人的风险：t能力（估计不足、估计过度）t品德t心理t品德风险因素侧重于人的恶意行为t心理风险因素侧重于人的无意行为2、财的风险、财的风险t资金周转失灵t容易被人盯上3、物的风险、物的风险t存货的损毁、贬值的风险。五大风险因素t4、信息风险、信息风险t在共享信息的过程中，由于信息的不对称和严重的信息污染现象导致的信息不准确性、滞后性和其他一些不良后果的一种相对冒险现象。t信息虚假t信息过滤t信息过时t信息过滥五大风险因素5、环境风险、环境风险外部环境的不确定性。包括：t自然风险是指因自然力的不规则变化引起的；t社会风险是指由于个人或团体的行为或不行为引起的；t政治风险是因政治原因：国家之间的冲突、叛乱、战争所引起的风险或政策、制度的变动以及权力的更替、订约双方所不能控制的原因引起的。t经济风险是由于受各种市场供求关系、经济贸易条件等因素变化的影响或经营者决策失误、对前景预期出现偏差等，导致的风险。t 内部环境的复杂性t问题一：汽车4S店目前的汽车销售是否存在上述风险？二、库存深度t中国汽车技术研究中心表示，中国汽车技术研究中心表示，7月份，汽车库存月份，汽车库存周期逐月增长势头依然延续，由周期逐月增长势头依然延续，由6月份的月份的55天增天增长到长到58天，已经逼近合理库存期的上限。其中乘天，已经逼近合理库存期的上限。其中乘用车库存周期由用车库存周期由57天增长到天增长到60天，商用车库存天，商用车库存周期由周期由49天增长到天增长到50天。天。t 风险管理一如何识别与控制风险？风险管理一如何识别与控制风险？风险最小化风险最小化加强系统的内部控制对可能的损失投保当可能的风险较大时，寻求较大的回报t问题二：汽车问题二：汽车4S店目前的汽车销售风险如何控制？店目前的汽车销售风险如何控制？风险管理一风险管理一框架t背景分析与确定范围背景分析与确定范围 t制定风险标准制定风险标准t识别风险识别风险 t分析风险分析风险t评价风险评价风险 t处理风险处理风险t沟通与协商沟通与协商t监测与审核监测与审核 t风险管理框架是企业对风险管理的可视的逻辑图，它承载着企业的风险管理轨迹和控制轨迹。主风险管理框架是企业对风险管理的可视的逻辑图，它承载着企业的风险管理轨迹和控制轨迹。主要有八步：要有八步：t汽车汽车4S店目前的汽车销售风险管理框架店目前的汽车销售风险管理框架第一步：背景分析与确定范围t确定风险范围。t风险来自于外部和内部。如人员的能力与品德t。t问题三问题三：汽车汽车4S店目前的汽车销售风险店目前的汽车销售风险t背景分析与确定范围：经济危机下厂家大量压车t销售人员无法完成销售任务第二步：制定风险标准t依据风险管理对象的不同，依据风险管理对象的不同，可以建立相应的风险评价可以建立相应的风险评价标准体系。以下是营销风标准体系。以下是营销风险评价指标体系的标准：险评价指标体系的标准：指标指标种类种类指标指标（代码（代码S2）评估分评估分值值客观客观指标指标（展厅）成交率（展厅）成交率顾客投诉率顾客投诉率竞争对手抢占客户比竞争对手抢占客户比率率新顾客增长率新顾客增长率主观主观指标指标价格敏感度（让价价格敏感度（让价)顾客忠诚度顾客忠诚度得分合计得分合计风险种类评估分值竞争风险S1顾客风险S2供应商风险S3（厂家）第三步，识别风险 t识别风险是指用感知，判断或归类的方式对现实的和潜在的风险性质进行鉴别的过程。t风险识别是风险管理的基础。只有在正确识别出企业所面临的风险的基础上，企业才能够主动选择适当有效的方法进行的处理。具体操作：t筛选。筛选。t即按一定的程序将具有潜在风险的事件、现象和人员进行分类选择的风险识别过程。即按一定的程序将具有潜在风险的事件、现象和人员进行分类选择的风险识别过程。t监测。监测。t 是在风险出现后，对事件、过程、现象、后果进行观测、记录和分析的过程。是在风险出现后，对事件、过程、现象、后果进行观测、记录和分析的过程。t诊断。诊断。t是对风险及损失的前兆、风险后果与各种原因进行评价与判断，找出主要原因是对风险及损失的前兆、风险后果与各种原因进行评价与判断，找出主要原因并进行仔细检查的过程。并进行仔细检查的过程。t问题四：汽车问题四：汽车4S店目前的汽车销售风险如何识别？店目前的汽车销售风险如何识别？t“资金、库存积压、降价资金、库存积压、降价”第四步：分析风险t分析风险分析风险t分析风险就是结合企业特定条件，对识别出来的风险及其特征进行明确分析风险就是结合企业特定条件，对识别出来的风险及其特征进行明确的定义描述，分析和描述风险发生可能性的高低、损失额的大小、风险的定义描述，分析和描述风险发生可能性的高低、损失额的大小、风险发生的频率等发生的频率等。t问题五：汽车问题五：汽车4S店目前的汽车销售如何分析风险？店目前的汽车销售如何分析风险？t“库存融资表库存融资表”“毛利表毛利表”，让数据说话，让数据说话第五步：评价风险t通过前三个步骤，需要对其成果予以鉴别，进行综合评价，为确定风险管理战略、政策与程序提供更为科学的论据。t对于高风险H，需要立即采取行动，董事会/高管应参与；t对于严重风险S，需要高级管理层注意；t对于中度风险M，通过具体监控或响应程序加以管理；t对于低度风险L，通过日常程序加以管理。产生的后果不重要次要的中等的重要的灾难性发生频率A几乎是确定的MSHHHHB很可能的LMSHHC可能的LLMSHMD不太可能的LLLMSL第六步：处理风险t问题六：你所在的汽车问题六：你所在的汽车4S店如何处理汽车销售风险？店如何处理汽车销售风险？续t规避风险是指采取措施退出（放弃/停止/拒绝）会给企业带来风险的活动。即不作为。特别适合于重大项目决策。t控制风险是指采取措施减少风险发生的可能性、减少风险的影响或两者同时减少。t转移风险是指通过转嫁风险或与他人共担风险，降低风险发生的可能性或降低风险对企业的影响。套期保值/分包/投保/回租t接受风险则是不采取行动而接受可能发生的风险及其影响。t被动接受：不知有风险的存在而未加以处理或疏于处理t主动接受：明知有风险存在但没有适当的方法，或更经济t风险利用就是把风险当机遇，利用经营过程中的困难，通过风险战略，开拓市场，达到更大的战略目的。“坏事变好事”t有效的风险管理要求管理者选择可以使企业风险发生的可能性和影响都落在风险容忍度之内的风险应对方案。第七步：沟通与协商t沟通是人与人传达思想或交换情报的过程。沟通是决策的前提和基础，是统一思想、行动一致的工具。t协调是使人们的行为趋于和谐，其行为导向指向共同目标的一种治理活动。t沟通是手段，协调是目的。一个管理者的管理水平和管理效率主要取决其沟通、协调能力。t风险管理的沟通与协调有赖于信息的充分与质量，否则容易产生信息风险。故事1：t美国知名主持人林克莱特一天访问一名小朋友，问他说：“你长大后想要当什么呀？”t小朋友天真地回答：“嗯我要当飞机的驾驶员！”t林克莱特接着问：“如果有一天，你的飞机飞到太平洋上空所有引擎都熄火了，你会怎么办？”t小朋友想了想：“我会先告诉坐在飞机上的人绑好安全带，然后我挂上我的降落伞跳出去。”t当在现场的观众笑的东倒西歪时，林克莱特继续注视着这孩子，想看他是不是自作聪明的家伙。没想到，接着孩子的两行热泪夺眶而出，这才使得林克莱特发觉这孩子的悲悯之情远非笔墨所能形容。于是林克莱特问他说：“为什么要这么做？”t小孩的答案透露出一个孩子真挚的想法：“我要去拿燃料，我还要回来！”续t这个故事告诉我们，在企业里领导与员工的沟通常常会出现这样两个问题：一是领导过分修饰的语言，令员工都听不懂；二是领导没有听到员工的心里话，这里的“听到”包括听完整了和听明白了两个方面。t也许有人会问：沟通对于企业而言真的很重要吗？它究竟能为企业发展带来什么好处呢？个人认为，有效沟通至少可以为企业带来以下三种显著效果：t1、收集有益的建议和智慧t2、发现和解决企业内部问题，改进和提升企业绩效t3、改善和增进企业各部门之间的合作第八步：监测与审核t风险是不断变化的。与风险相关的内部控制也必须发生变化。t通过对风险的监测与对内部控制有效性的持续审核，有利于企业目标的实现。t问题六：你所在的汽车问题六：你所在的汽车4S店如何进行汽车销售风险的店如何进行汽车销售风险的监测与审核？t扣车环节？跟踪销售做到随时预警扣车环节？跟踪销售做到随时预警第三讲第三讲 如何处理、防范、化解风险？一、一、控制活动关注要点及需要注意哪些问题？（一）（一）如何处理程序与效率之间的矛盾？（二）（二）汽车流通企业4S店防止利润流失的基防止利润流失的基础础 一内部控制一内部控制实例分析：实例分析：二、二、汽车流通企业汽车流通企业4S店提升内部控制的措施店提升内部控制的措施三、汽车流通企业三、汽车流通企业4S店维修环节内部控制体店维修环节内部控制体系系（一）销售控制关键点（二）采购控制关键点实例分析四、汽车4S店维修系统各环节内部控制关键维修系统各环节内部控制关键点点实例分析 如果这件事发生在你所在的如果这件事发生在你所在的4S店，如果防范化解风店，如果防范化解风险？怎么处理？险？怎么处理？故事1：t魏文王问名医扁鹊说：“你们家兄弟三人，都精于医术，到底哪一位最好呢？”t扁鹊答说：“长兄最好，中兄次之，我最差。”t文王再问：“那么为什么你最出名呢？”故事2：t有位客人到某人家里作客，看见主人家的灶上烟囱是直的，旁边又有很多木材。客人告诉主人说，烟囱要改曲，木材须移去，否则将来可能会有火灾，主人听了没有做任何表示。t不久主人家里果然失火，四周的邻居赶紧跑来救火，最后火被扑灭了，于是主人烹羊宰牛，宴请四邻，以酬谢他们救火的功劳，但是并没有请当初建议他将木材移走，烟囱改曲的人。实际工作怎么办？（控制活动关注要点）t资金：预防被盗窃、诈骗和挪用；收与支 t采购：断料断货；质次价高；进项税发票t销售：积压；发货；催账；价格舞弊 t工程项目：盲目上马；商业贿赂影响工程质量和安全；项目资金导致延期或中断t固定资产：盲目购建；闲置t投资：可行性注意问题：如何处理程序与效率之间的矛盾？t在重大决策方面，程序远比效率重要t 完善的投融资决策程序虽然有时会使公司由于效率问题丧失几个“好”的投融资的机会，但它却从制度上保证了投融资决策的严谨性和科学性，整体降低公司决策的风险。t 特别是对那些具有相当的经济实力的大公司，公司的经营风险已不再决定于是否能多几个或少几个“好”项目，而在于是否能建立一套普遍适用的控制决策风险的内控制度。t 高素质的工作团队，加上严谨的投资与融资决策内控制度，获得好的项目将是一件自然而然的事情。t我们应当向程序要效率，而不是牺牲程序来获得效率：t 尽可能早地将各专业职能部门介入具体项目投资决策的前期调研工作t 尽可能缩短各专业部门的信息收集、整理、汇总及归纳分析的反应时间，将投资与融资决策的流程“工业化”实例分析t汽车集团为获得某高端品牌经营权，及占有现有品牌在该地区的市场占有率，同时扩大维修面积的目的。选择在其他区一地段非常好的位置拟建立4S店。一边装修一边办理执照手续t近三个月装修完毕，公司标示挂在非常明显的位置，准备开业。t但是执照问题迟迟没有解决。怎么办？开业？等待？t讨论：t1、申请高端品牌可否用现有的其他公司执照？最快现有多长时间？t2、把新建店作为现有品牌的维修车间可否？t汽车销售如何开票？厂家审计配件出库问题如何解决？t工单怎么出？t3、异地经营问题？t某汽车集团拟在本市的其他区域筹建新的某汽车集团拟在本市的其他区域筹建新的4S店。发现有一地段非常好，最主要店。发现有一地段非常好，最主要的是房租便宜。其前身是一个汽车修理厂由于经营不善亏损，所以想整包出的是房租便宜。其前身是一个汽车修理厂由于经营不善亏损，所以想整包出租。每年租金为租。每年租金为340万元。按正常市价此地段应为万元。按正常市价此地段应为400万元。前提条件是需要提万元。前提条件是需要提前支付两年房租。尽管资金紧张，但想到能够每年节省前支付两年房租。尽管资金紧张，但想到能够每年节省60万元，集团老板非万元，集团老板非常高兴爽快答应并签订合同后，告知财务付款。马上开始装修。常高兴爽快答应并签订合同后，告知财务付款。马上开始装修。t就此事老板对指派的新建就此事老板对指派的新建 4S店老总非常满意。并指示其他高层领导都向他学习。店老总非常满意。并指示其他高层领导都向他学习。汽车流通企业4S店防止利润流失的基础一内部控制防止利润流失的基础一内部控制马英华马英华 续续t待款项支付后，财务催要房租发票，对方以各种理由推脱。三个月后还待款项支付后，财务催要房租发票，对方以各种理由推脱。三个月后还没有拿来发票，老总与财务总监直接去找对方老板。被告知没有拿来发票，老总与财务总监直接去找对方老板。被告知“无法开具无法开具房租发票，理由是此公司已经申请注销了，而且修理厂不是房屋所有人。房租发票，理由是此公司已经申请注销了，而且修理厂不是房屋所有人。如果要开发票只能去税务局代开。但要如果要开发票只能去税务局代开。但要4s店支付相应的税金店支付相应的税金”两年后改由两年后改由4S店与地主直接签合同。店与地主直接签合同。t t 这是个极其简单的案例，在中国的企业界只要在表面上少花钱就是最棒的。至于怎这是个极其简单的案例，在中国的企业界只要在表面上少花钱就是最棒的。至于怎样少出来的这笔钱没有人关心。这种行为真的能为公司省下样少出来的这笔钱没有人关心。这种行为真的能为公司省下60万元吗万元吗?t 马英华马英华 t从税务角度略加分析就会知道：从税务角度略加分析就会知道：t1、没有发票意味着不能进成本，不得在税前扣除。、没有发票意味着不能进成本，不得在税前扣除。t2、营业税谁交？、营业税谁交？t3、印花税呢？、印花税呢？t因此，因此，如果不计滞纳金和罚款，单从税款来说，这家企业为了如果不计滞纳金和罚款，单从税款来说，这家企业为了60万元的折扣，损失的税款达到万元的折扣，损失的税款达到85万元。万元。这是老板所希望的结果吗这是老板所希望的结果吗?而补税罚款的时候，老板往往要归咎于谁呢而补税罚款的时候，老板往往要归咎于谁呢?当然，老往往不会怪在经办当然，老往往不会怪在经办人员身上，责任还是会算在财务人员身上人员身上，责任还是会算在财务人员身上!t 财务人员该不该承担这个责任？财务人员该不该承担这个责任？?是否可以跟老板说这完全是经办人员的事是否可以跟老板说这完全是经办人员的事?也无意义了。其实这种现象也从也无意义了。其实这种现象也从某种程度上说明了该公司缺乏有效的内部控制制度。因此，财务人员要密切跟进公司的制度设计环节，在某种程度上说明了该公司缺乏有效的内部控制制度。因此，财务人员要密切跟进公司的制度设计环节，在制度设计过程中不仅要进行成本和其他管理控制，同时很重要的是还要进行风险控制。制度设计过程中不仅要进行成本和其他管理控制，同时很重要的是还要进行风险控制。t 续续马英华马英华 续续t中国企业面临的不仅仅是金融危机下的经营风险，而且是重大的财务中国企业面临的不仅仅是金融危机下的经营风险，而且是重大的财务风险：风险：t老板们在决策时忽视了财务环节；老板们在决策时忽视了财务环节；t部门签合同时从不考虑财务风险，以省钱为能力的体现标准；部门签合同时从不考虑财务风险，以省钱为能力的体现标准；t员工做业务时从不考虑财务风险，以成交为能力的体现标准；员工做业务时从不考虑财务风险，以成交为能力的体现标准；t所有这些都可以归咎于内控制度的缺失与薄弱。所有这些都可以归咎于内控制度的缺失与薄弱。马英华马英华 t改变财务概念扭曲的现象改变财务概念扭曲的现象汽车流通企业汽车流通企业4S店提升内部控制的措施店提升内部控制的措施（五项）（五项）推行财务管理，就必须改变企业经营者身上存在的财务概念扭曲的下列现推行财务管理，就必须改变企业经营者身上存在的财务概念扭曲的下列现象：象：1、有会计概念，没有财务概念；、有会计概念，没有财务概念；2、对财务在经营诊断、资金调度、管理控制上的作用没有确切的了解，、对财务在经营诊断、资金调度、管理控制上的作用没有确切的了解，理念不到位；理念不到位；3、误认为财务就是会计，会计就是财务，从而使财务管理在企业管理中的核心作用、误认为财务就是会计，会计就是财务，从而使财务管理在企业管理中的核心作用并没有得到很好的发挥，成本控制没有落到实处，成本管理的思想没有得到创新。并没有得到很好的发挥，成本控制没有落到实处，成本管理的思想没有得到创新。马英华马英华 t实施财务管理，涉及企业的方方面面，需要财务部门和其他部门进行合作，实现实施财务管理，涉及企业的方方面面，需要财务部门和其他部门进行合作，实现全程参与。在每一个关键环节都实现有效跟踪与监控，做到全程参与。在每一个关键环节都实现有效跟踪与监控，做到“企业的经营活动发企业的经营活动发展到哪里，财务管理的触角就延伸到哪里展到哪里，财务管理的触角就延伸到哪里”。为此，企业要实施。为此，企业要实施“大财务大财务”战略。战略。强化财务管理职能，拓宽财务管理领域。强化财务管理职能，拓宽财务管理领域。t例如，在采购管理上，财务部门需要从寻价、报价评估、合同洽谈、合同审核、会签到合同例如，在采购管理上，财务部门需要从寻价、报价评估、合同洽谈、合同审核、会签到合同签订后的付款和履约情况的跟踪管理。签订后的付款和履约情况的跟踪管理。t另一方面，提供精确的财务信息，引导企业运营活动的健康发展。财务分析要另一方面，提供精确的财务信息，引导企业运营活动的健康发展。财务分析要“从财务的观点来看从财务的观点来看经营，从经营的观点来看财务经营，从经营的观点来看财务”，对重点业务和重要财务变动情况进行跟踪，定期或不定期地提出，对重点业务和重要财务变动情况进行跟踪，定期或不定期地提出各种财务分析报告。各种财务分析报告。t财务分析不仅是企业评估财务状况衡量经营业绩的重要依据，而且还应该担当起挖掘财务分析不仅是企业评估财务状况衡量经营业绩的重要依据，而且还应该担当起挖掘潜力、改进工作的重任。潜力、改进工作的重任。t实施实施“大财务大财务”战略战略 汽车流通企业汽车流通企业4S店提升内部控制的措施店提升内部控制的措施马英华马英华 汽车流通企业汽车流通企业4S店提升内部控制的措施店提升内部控制的措施t实现管理手段的精细化实现管理手段的精细化要实现对企业整个经营过程的监控（利用系统），财务部门需要扩大财务信息采集面，建立财务信息的收集、整理、反馈和利用程序，整合会计信息和销售、网络、等业务数据信息，形成企业财务综合分析数据库。没有信息手段，无论是财务数据，还是其他业务数据，都很难实现高效率的采集，并进行汇总、分析和监控，也就无法为企业的决策层提供决策依据。建立严密的内控体系建立严密的内控体系 这是确保企业依法合规经营和创新发展的内在需要。高度重视和不断深化和完善内控制度。在此基础上，切实提高企业利润，实现企业的可持续发展。运用风险评估矩阵，找到企业业务流程中的内部控制关键点，杜绝内患，增强企业的抗风险能力，建立一套既符合公司业务发展需要、又不失控制的内控系统。汽车流通企业汽车流通企业4S店提升财务控制的措施店提升财务控制的措施t 显示器显示器(核算）核算）准确、及时、客观，有没有完全做到？监控器（控制）监控器（控制）财务监控是否到位？纽带（协作，服务）纽带（协作，服务）财务与销售的合作协调如何？“资金”纽带作用又发挥如何？决策参谋决策参谋对“财务没有决策权，只有建议权、知情权、参谋权和特定授权情况下的特定决策权、执行权和监督权，一定范围内的否决权”等财务职责是否有明确认识？在企业融资与投资决策中，财务有没有发挥很好的决策参谋作用？保值、增值保值、增值“财务与生产和销售同样重要，它也能为企业创造财富”，企业从上到下是否形成这种共识？没有规矩，不成方圆没有规矩，不成方圆对一个组织来说，对一个组织来说，“不能干什么不能干什么”比比“能干什么能干什么”更重要。更重要。汽车流通企业汽车流通企业4S店维修环节内部控制体系店维修环节内部控制体系t维修环节内部控制的目标维修环节内部控制的目标 t内部控制是对企业生产经营活动与过程进行监督控制，建立行之有效的风险控制系统，强化内部控制是对企业生产经营活动与过程进行监督控制，建立行之有效的风险控制系统，强化风险管理，确保企业各项业务活动的健康运行。风险管理，确保企业各项业务活动的健康运行。t堵塞漏洞、消除隐患，防止并及时发现和纠正各种欺诈、舞弊行为，保护企业财产的安全完整。堵塞漏洞、消除隐患，防止并及时发现和纠正各种欺诈、舞弊行为，保护企业财产的安全完整。t维修环节内部控制的内容维修环节内部控制的内容t以企业维修业务为对象以企业维修业务为对象，规定维修环节必须遵守的控制维修业务的方法、措施和程序，以保证其的合法性和有效性。t以以采购配件和存货管理为对象，规定配件购入、验收、保管、领用等部门和环节的职责、权限、为对象，规定配件购入、验收、保管、领用等部门和环节的职责、权限、手续和程序，以保护资产的安全完整。如配件验收及和出库控制制度、资产定期清查制度等手续和程序，以保护资产的安全完整。如配件验收及和出库控制制度、资产定期清查制度等 马英华马英华 t职务分工控制职务分工控制t各项经济业务的处理程序应有合理分工。t不相容职务应严格分工。t授权批准控制授权批准控制 t一般授权与特殊授权授权代理人t业务记录控制业务记录控制 t原始记录单据传递记录核对t财产保全控制财产保全控制 t未经授权的人员对财产的直接接触、盘点 t风险控制风险控制 t风险意识、财务风险、经营风险、各风险的关键控制点日常控制的标准、考核的标准、奖惩的尺度t内部报告控制内部报告控制 t内部审计（稽核）控制内部审计（稽核）控制 汽车流通企业汽车流通企业4S店维修环节内部控制体系店维修环节内部控制体系马英华马英华 汽车流通企业汽车流通企业4S店财务制度综合体系（补充）店财务制度综合体系（补充）全面预算制度全面预算制度内部控制制度内部控制制度统计核算制度统计核算制度财务分析制度财务分析制度销售销售维修维修购进购进财务组织制度财务组织制度财会稽核制度财会稽核制度马英华马英华 实际案例：某汽车实际案例：某汽车4S店出纳贪污案。店出纳贪污案。某汽车集团经营意大利进口品牌，其下属汽车某汽车集团经营意大利进口品牌，其下属汽车4S 店的出纳员黄晓燕已在此岗位任期店的出纳员黄晓燕已在此岗位任期5年，给人印象勤勤恳恳、待人热情、工作中积极肯干，不论分内分外的事，她都主动去做，受到领导年，给人印象勤勤恳恳、待人热情、工作中积极肯干，不论分内分外的事，她都主动去做，受到领导的器重、同事的信的器重、同事的信任。并深得老板信任。特别是由于人员有限，在轮休时主动与结算替班收并深得老板信任。特别是由于人员有限，在轮休时主动与结算替班收款，有时代库房人员销售配件。本集团开始有内部审计制度已经两年。这个款，有时代库房人员销售配件。本集团开始有内部审计制度已经两年。这个4S店销售与维店销售与维修设有两个账户进行分别核算。修设有两个账户进行分别核算。集团公司在对下属汽车集团公司在对下属汽车4S店进行审计时，对货币资金项目审计中