畅销经典管理书籍--发现利润区(138页PPT).pptx

发现利润区发现利润区 个人资料华中科技大学管理学院教授 博士生导师管理科学与工程博士经济学博士中华人民共和国海事局 顾问企业战略策划研究咨询中心 主任智源企业管理顾问有限公司 高级培训师ISO9000国际注册高级审核员国家职业安全健康管理体系注册审核员主要业绩作为首席顾问，曾为80余家企事业单位进行管理咨询项目所涉及的范围包括：企业发展战略及规划、营销策略、质量管理体系、绩效考评体系等项目所涉及的行业主要包括：通讯、IT、汽车、装饰、航务管理、医院、房地产、物业管理、证券、银行业等主要客户包括：中华人民共和国海事局、中石油华北公司、湘泉集团、长炼集团、浙江省港航局、广西船检局、阳谷电缆集团、广西移动通信公司、湖北移动通信公司、柳州市中医院、湖北省工程咨询公司、中建三局二公司、广发银行、湖北航管局等联系方式小灵通：62583786手机：13807182613电邮：发现利润区发现利润区影响中国商务人士的影响中国商务人士的20部著作之一部著作之一商务周刊经管畅销书商务周刊经管畅销书营销大师菲利普营销大师菲利普.科特勒隆重推荐科特勒隆重推荐作者：美国作者：美国 亚德里安亚德里安.J.斯莱沃斯基斯莱沃斯基 大卫大卫.J.莫里森莫里森 劳伦斯劳伦斯.H.艾伯茨艾伯茨 保罗保罗.G.克利福德克利福德书的定位？书的定位？1.什么是企业的利润区？什么是企业的利润区？2.企业如何产生高额利润？为何会产生？企业如何产生高额利润？为何会产生？3.如何进行企业设计才能进入利润区？如何进行企业设计才能进入利润区？4.如何在各行各业中学习和利用利润模式？如何在各行各业中学习和利用利润模式？目录目录第一讲第一讲 在变化的经营环境中取胜在变化的经营环境中取胜企业进入利润区靠什么？企业进入利润区靠什么？1.市场份额？市场份额？2.以客户为中心？以客户为中心？3.利润如何产生？利润如何产生？目录目录第二讲第二讲 创新者及其成功案例创新者及其成功案例 企业进入利润区的成功方案？企业进入利润区的成功方案？1.为客户提供解决方案型为客户提供解决方案型 6.领先两步型领先两步型 2.平凡人物型平凡人物型 7.利润乘数型利润乘数型 3.产品金字塔型产品金字塔型 8.分拆型分拆型 4.管理价值链型管理价值链型 9.全球专家网络型全球专家网络型 5.配电盘式型配电盘式型 1 0.创建行业标准型创建行业标准型 目录目录第三讲第三讲 利润区手册利润区手册企业进入利润区的困难和挑战？企业进入利润区的困难和挑战？1.成功者的经验成功者的经验2.企业进入利润区的系统方法企业进入利润区的系统方法 企业进入利润区靠什么？企业进入利润区靠什么？各小组讨论各小组讨论10分钟分钟给出给出1-3条答案条答案第一讲第一讲 在变化的经营环境中取胜在变化的经营环境中取胜第一讲第一讲 在变化的经营环境中取胜在变化的经营环境中取胜企业进入利润区靠什么？企业进入利润区靠什么？1.市场份额？市场份额？2.以客户为中心？以客户为中心？3.利润如何产生？利润如何产生？第一讲第一讲 在变化的经营环境中取胜在变化的经营环境中取胜一一.市场份额已经过时市场份额已经过时我们思考的问题：我们思考的问题：在我们所处的行业中，哪里能让我们赚钱？在我们所处的行业中，哪里能让我们赚钱？当今的利润取得在何处？当今的利润取得在何处？明天的利润取得又在何处？明天的利润取得又在何处？第一讲第一讲 在变化的经营环境中取胜在变化的经营环境中取胜-市场份额已经过时市场份额已经过时传统观点：传统观点：“获得很高的市场份额，利润就会接踵而获得很高的市场份额，利润就会接踵而来。来。”“保持高增长率，利润也将增加。保持高增长率，利润也将增加。”追求市场份额和追求增长，自动地走上企追求市场份额和追求增长，自动地走上企业成功之路。业成功之路。第一讲第一讲 在变化的经营环境中取胜在变化的经营环境中取胜-市场份额已经过时市场份额已经过时企业事实：企业事实：IBMGE福特汽车福特汽车柯达柯达在市场份额上处于领先地位，在本行业中数一二在市场份额上处于领先地位，在本行业中数一二80年代发现：年代发现：利润开始下降，利润开始下降，1985-1995年，市场份年，市场份额领先者的业绩明显低于额领先者的业绩明显低于sp500股票指数股票指数第一讲第一讲 在变化的经营环境中取胜在变化的经营环境中取胜-市场份额已经过时市场份额已经过时讨论的问题：讨论的问题：1.争取数量增长还是价值增长？争取数量增长还是价值增长？典型的观念：典型的观念：“要进入高增长的市场。要进入高增长的市场。”“数量增长能够解决所有的管理问题。即使我们管理不善，销售数量增长能够解决所有的管理问题。即使我们管理不善，销售收入的上升会弥补我们的错误。收入的上升会弥补我们的错误。”企业事实：企业事实：行业增长和公司市值的增长并不一一相关行业增长和公司市值的增长并不一一相关个人电脑、消费电子、电信和软件等快速成长的行业中，有个人电脑、消费电子、电信和软件等快速成长的行业中，有大量亏损的企业；大量亏损的企业；没有增长或低增长的行业中产生了一些世界上最成功的企业：可没有增长或低增长的行业中产生了一些世界上最成功的企业：可口可乐在低增长的饮料行业取得巨大的价值增长；口可乐在低增长的饮料行业取得巨大的价值增长；通用电气在低增长的制造业也取得巨大的价值增长。通用电气在低增长的制造业也取得巨大的价值增长。第一讲第一讲 在变化的经营环境中取胜在变化的经营环境中取胜-市场份额已经过时市场份额已经过时2.无利润区与企业增长？无利润区与企业增长？增长的危险：增长的危险：-在错误的企业设计下的高速增长可更快的侵蚀公司价值：增在错误的企业设计下的高速增长可更快的侵蚀公司价值：增长吸引人但增长具有很大的风险长吸引人但增长具有很大的风险-高速增长更加难与管理：高速增长更加难与管理：p7一位航天业企业管理人的解释。一位航天业企业管理人的解释。-为了抓住新的客户群，企业被迫降低价格，把经营范围扩大为了抓住新的客户群，企业被迫降低价格，把经营范围扩大到自己不具有优势的领域，减少了赢利。到自己不具有优势的领域，减少了赢利。结论：结论：原先有价值的经营活动会变得无利可图原先有价值的经营活动会变得无利可图昨天的利润区正在更快地变成今天的无利润区昨天的利润区正在更快地变成今天的无利润区在无利润区的市场份额和增长是一个陷阱在无利润区的市场份额和增长是一个陷阱第一讲第一讲 在变化的经营环境中取胜在变化的经营环境中取胜-市场份额已经过时市场份额已经过时3.创新者观念与新市场份额观创新者观念与新市场份额观传统的市场份额观念：传统的市场份额观念：-获得市场份额获得市场份额-利润将随之而来利润将随之而来创新者的观念：创新者的观念：-客户最看重什么？客户最看重什么？-在何处可以获利？在何处可以获利？-如何在该处获得市场份额？如何在该处获得市场份额？不同的思考方式？不同在哪？不同的思考方式？不同在哪？第一讲第一讲 在变化的经营环境中取胜在变化的经营环境中取胜-市场份额已经过时市场份额已经过时传统的市场份额观念传统的市场份额观念-以市场份额为中心以市场份额为中心创新者的观念创新者的观念-以客户和利润为中心以客户和利润为中心创新者的经历解析创新者的经历解析?-处于利润下降行业中的制造商处于利润下降行业中的制造商,如何对从前通用电气式的企业设计如何对从前通用电气式的企业设计进行调整与创新进行调整与创新,以重建一条利润增长之路以重建一条利润增长之路?-再一个似乎无利润区的行业再一个似乎无利润区的行业,哈耶克采用的企业设计原则哈耶克采用的企业设计原则是什么是什么?-可口可乐公司价值从可口可乐公司价值从100亿美元增长到亿美元增长到1500亿美元亿美元,创造这一创造这一业绩的企业设计上有何变化业绩的企业设计上有何变化?第一讲第一讲 在变化的经营环境中取胜在变化的经营环境中取胜-市场份额已经过时市场份额已经过时小组讨论小组讨论（15分钟）分钟）我们公司是在努力争取市场份额，还是获我们公司是在努力争取市场份额，还是获得利润？得利润？“现金为王现金为王”说明什么？说明什么？我们拥有的市场份额是带来了利润与活力，我们拥有的市场份额是带来了利润与活力，还是导致了亏损与停滞？还是导致了亏损与停滞？我们以往的产品开发，营销等等是以何为我们以往的产品开发，营销等等是以何为中心中心?讨论完后每组派一代表发言（讨论完后每组派一代表发言（5分钟）分钟）第一讲第一讲 在变化的经营环境中取胜在变化的经营环境中取胜-市场份额已经过时市场份额已经过时争取数量增长还是价值增长？争取数量增长还是价值增长？无利润区与企业增长？无利润区与企业增长？创新者观念与新市场份额观创新者观念与新市场份额观以上问题涉及：以上问题涉及：1.一个行业里的公司如何重新定位，如何确定自己的一个行业里的公司如何重新定位，如何确定自己的经营方式？经营方式？2.如何创新企业设计？如何创新企业设计？第一讲第一讲 在变化的经营环境中取胜在变化的经营环境中取胜-市场份额已经过时市场份额已经过时一个企业的设计包括四个方面的战略要素：一个企业的设计包括四个方面的战略要素：1.客户群的选择客户群的选择2.价值的获取价值的获取3.战略控制战略控制4.业务范围业务范围-公司要取得成功，其企业设计必须保证上述要素与客户最重公司要取得成功，其企业设计必须保证上述要素与客户最重要的偏好相一致要的偏好相一致-企业设计必须追寻利润区企业设计必须追寻利润区-必须检验上述要素之间的协调性，确保企业设计是协调的必须检验上述要素之间的协调性，确保企业设计是协调的和相互促进的和相互促进的第一讲第一讲 在变化的经营环境中取胜在变化的经营环境中取胜-市场份额已经过时市场份额已经过时企业设计中的企业设计中的“客户选择客户选择”:确定公司所选择的目标客户群确定公司所选择的目标客户群根据自己的特长，公司有机会在根据自己的特长，公司有机会在 客户群体中选择和客户群体中选择和区分最适合它的、或最有能力提供服务的客户区分最适合它的、或最有能力提供服务的客户“我选择谁作为我的客户我选择谁作为我的客户?我不再将谁作为我的客我不再将谁作为我的客户户?”第一讲第一讲 在变化的经营环境中取胜在变化的经营环境中取胜-市场份额已经过时市场份额已经过时企业设计中的企业设计中的“价值获取价值获取”:公司为上述客户创造价值的时候，如何得到回报？公司为上述客户创造价值的时候，如何得到回报？传统方式传统方式:出售产品和收取服务费出售产品和收取服务费-获取价值获取价值创新方式创新方式:提供融资提供融资,提供辅助产品提供辅助产品,提供解决方案提供解决方案,在在价值链下游的合作价值链下游的合作,价值分享价值分享.-向客户提供价值以向客户提供价值以获得回报获得回报第一讲第一讲 在变化的经营环境中取胜在变化的经营环境中取胜-市场份额已经过时市场份额已经过时企业设计的企业设计的“战略控制战略控制”:公司保护自己的利润流的能力公司保护自己的利润流的能力客户为什么应向我们购买客户为什么应向我们购买？为什么客户必须向我们？为什么客户必须向我们购买？购买？第一讲第一讲 在变化的经营环境中取胜在变化的经营环境中取胜-市场份额已经过时市场份额已经过时企业设计中企业设计中“业务范围业务范围”:公司从事的经营活动、提供的产品和服务公司从事的经营活动、提供的产品和服务“我在业务范围上需要作出什么样的变化，以留住我在业务范围上需要作出什么样的变化，以留住恰当的客户，带来高利润，实现战略控制？恰当的客户，带来高利润，实现战略控制？”p11表表1.1企业设计的要素企业设计的要素第一讲第一讲 在变化的经营环境中取胜在变化的经营环境中取胜-以客户为中心的企业设计以客户为中心的企业设计二.以客户为中心的企业设计以客户为中心的企业设计1.什么是不以客户为中心的思维？什么是不以客户为中心的思维？2.什么是以客户为中心的思维？什么是以客户为中心的思维？学员思考学员思考(10分钟分钟)每人针对上述问题选择你熟悉的公司职能写出答案每人针对上述问题选择你熟悉的公司职能写出答案(可以可以列举一些工作现象列举一些工作现象),请四个学员回答并写在黑板上请四个学员回答并写在黑板上.第一讲第一讲 在变化的经营环境中取胜在变化的经营环境中取胜-以客户为中心的企业设计以客户为中心的企业设计答案答案:以客户为中心的思维要求以客户为中心的思维要求:通过客户的眼光来看待他们的通过客户的眼光来看待他们的问题，而不是通过市场调查的眼光。问题，而不是通过市场调查的眼光。以客户为中心的管理者花时间与客户交谈，而不是阅以客户为中心的管理者花时间与客户交谈，而不是阅读市场调查报告。读市场调查报告。成功的企业家对客户的研究是活生生的、有节奏的、交互成功的企业家对客户的研究是活生生的、有节奏的、交互式的。式的。以客户为中心的思维并非一个没有色彩、没有味道、没以客户为中心的思维并非一个没有色彩、没有味道、没有生气的过程。有生气的过程。第一讲第一讲 在变化的经营环境中取胜在变化的经营环境中取胜-以客户为中心的企业设计以客户为中心的企业设计二.以客户为中心的企业设计以客户为中心的企业设计3.以客户为中心来思维为何如此困难？以客户为中心来思维为何如此困难？原因一原因一:管理者，特别是高层管理者管理者，特别是高层管理者:他们的商界经历已有他们的商界经历已有20年或更久的时间年或更久的时间他们接受的教育是以产品为中心的他们接受的教育是以产品为中心的他们习惯持续地关注于改善自己的产品，提高市场份额，他们习惯持续地关注于改善自己的产品，提高市场份额，增加销售收入增加销售收入他们成为高层管理者是因为，他们在这样的环境中表现优他们成为高层管理者是因为，他们在这样的环境中表现优秀。秀。第一讲第一讲 在变化的经营环境中取胜在变化的经营环境中取胜-以客户为中心的企业设计以客户为中心的企业设计二.以客户为中心的企业设计以客户为中心的企业设计3.以客户为中心来思维为何如此困难？以客户为中心来思维为何如此困难？原因二原因二:企业成功带来的自然结果企业成功带来的自然结果(图图 企业重心的变动企业重心的变动)创业阶段创业阶段-企业思维的重心在客户。一个小型企业必须强烈关注客企业思维的重心在客户。一个小型企业必须强烈关注客户，否则就会失败户，否则就会失败成长阶段成长阶段-重心就开始转移。一点一点、很微小的渐变过程。公司重心就开始转移。一点一点、很微小的渐变过程。公司离开了客户而面向自己。离开了客户而面向自己。成功阶段成功阶段-企业壮大起来，重心更多地转向自己，远离了客企业壮大起来，重心更多地转向自己，远离了客户户最后，公司只关注自己，只关注内部的预算、内部资源的可最后，公司只关注自己，只关注内部的预算、内部资源的可能和内部的纠葛能和内部的纠葛 创业阶段创业阶段公公司司客户客户成长阶段成长阶段公公司司成功阶段成功阶段公司公司企企业业重重心心企业重心企业重心企业重心企业重心图图 企业重心的变动企业重心的变动第一讲第一讲 在变化的经营环境中取胜在变化的经营环境中取胜-以客户为中心的企业设计以客户为中心的企业设计4.改变价值链的方向改变价值链的方向 为了开始以客户为中心的思维，管理人必须改变传统为了开始以客户为中心的思维，管理人必须改变传统价值链的方向价值链的方向怎样改变怎样改变?请将有选择得将下面的图用箭线连接起来请将有选择得将下面的图用箭线连接起来,以说明它们以说明它们的价值关系的价值关系:(讨论讨论5分钟后每组做出答案分钟后每组做出答案,并要求结合公司工并要求结合公司工作举例说明作举例说明)资产/核心能力投 入 原材料产 品 服务销售渠道客户客户偏好第一讲第一讲 在变化的经营环境中取胜在变化的经营环境中取胜-以客户为中心的企业设计以客户为中心的企业设计传统价值链传统价值链:从资产与核心能力开始从资产与核心能力开始价值链开始于资产，然后使用某种方法将这些资产转化成价值链开始于资产，然后使用某种方法将这些资产转化成产品和服务，这些产品和服务正好满足客户最需要的需求产品和服务，这些产品和服务正好满足客户最需要的需求 资 产/核心能力产品服务投入原材料客户销 售渠道第一讲第一讲 在变化的经营环境中取胜在变化的经营环境中取胜-以客户为中心的企业设计以客户为中心的企业设计现代价值链现代价值链:从客户开始从客户开始,关注客户的需求和他们所关心的问题，去发现可能关注客户的需求和他们所关心的问题，去发现可能的方案的方案后面的各个环节均以客户需要来驱使后面的各个环节均以客户需要来驱使客户偏好产品服务销售渠道资产核心能力投 入 原材料第一讲第一讲 在变化的经营环境中取胜在变化的经营环境中取胜-以客户为中心的企业设计以客户为中心的企业设计以客户为中心的思维起点是客户。以客户为中心的思维起点是客户。管理者应当思考：管理者应当思考：1.客户的需要和偏好是什么？客户的需要和偏好是什么？2.何种方式可以满足这种需要和偏好？何种方式可以满足这种需要和偏好？3.最适合于这种方式的产品和服务是什么？最适合于这种方式的产品和服务是什么？4.提供这些产品和服务的投入要素和原材料是什么？提供这些产品和服务的投入要素和原材料是什么？5.使用这些投入要素和原材料所需的关键资产与核心能使用这些投入要素和原材料所需的关键资产与核心能力是什么？力是什么？第一讲第一讲 在变化的经营环境中取胜在变化的经营环境中取胜-以客户为中心的企业设计以客户为中心的企业设计分组演练分组演练:(10分钟准备分钟准备)模拟公司高层经理模拟公司高层经理为其安排一周中的两个上午的工作日程表为其安排一周中的两个上午的工作日程表每组选一位代表将日程安排写在黑板上每组选一位代表将日程安排写在黑板上第一讲第一讲 在变化的经营环境中取胜在变化的经营环境中取胜-以客户为中心的企业设计以客户为中心的企业设计5.破解客户偏好之谜破解客户偏好之谜客户偏好是指客户认为重要的物品，他愿意为之付出溢价，客户偏好是指客户认为重要的物品，他愿意为之付出溢价，当不能在此处得到这种物品时，他将转向别的供应商。当不能在此处得到这种物品时，他将转向别的供应商。决定客户偏好的各种因素决定客户偏好的各种因素?销销售售渠渠道道产产品品/服务服务客客 户户偏好偏好投投入入、原原 材材料料资资 产产/核核心心能能力力购买准则购买准则客户喜好客户喜好客户权力客户权力决策程序决策程序购买时机购买时机购买行为购买行为功能性需求功能性需求客户情绪客户情绪客客户户系系统统经经济济学学现代价值链现代价值链第一讲第一讲 在变化的经营环境中取胜在变化的经营环境中取胜-以客户为中心的企业设计以客户为中心的企业设计当考虑一个供应商时，上图中左侧的每一个要素都会影响当考虑一个供应商时，上图中左侧的每一个要素都会影响客户偏好。为了认识客户，管理人必须向恰当的人提出恰客户偏好。为了认识客户，管理人必须向恰当的人提出恰当的问题。在客户群内部，很少只有一个客户，也很少只当的问题。在客户群内部，很少只有一个客户，也很少只有一个处于支配地位的客户。客户群里的客户很多，他们有一个处于支配地位的客户。客户群里的客户很多，他们分散在客户群金字塔中的不同层次。分散在客户群金字塔中的不同层次。对于战略性的客户分析来说，其难度不仅在于认识客对于战略性的客户分析来说，其难度不仅在于认识客户群的不同层次，而且在于使用各种方法将现实的情户群的不同层次，而且在于使用各种方法将现实的情况汇总在一起。客户的需求、行为、决策过程、价格况汇总在一起。客户的需求、行为、决策过程、价格敏感性、偏好是一个复杂的结构，比任何分子都还要敏感性、偏好是一个复杂的结构，比任何分子都还要复杂。复杂。第一讲第一讲 在变化的经营环境中取胜在变化的经营环境中取胜-以客户为中心的企业设计以客户为中心的企业设计右表中列出的客户反应右表中列出的客户反应,哪种哪种情况描述了你的公司或所在行情况描述了你的公司或所在行业的客户呢？业的客户呢？厌厌倦倦有有热热情情气气愤愤被你吸引被你吸引麻木不仁麻木不仁对对你健你健谈谈冷淡冷淡为为你的你的产产品而品而激激动动保持距离保持距离有有兴兴趣再趣再买买一一些些表表 客户的反应客户的反应第一讲第一讲 在变化的经营环境中取胜在变化的经营环境中取胜-以客户为中心的企业设计以客户为中心的企业设计结论结论:认识你的客户是如何反应、以及为什么如此反应，将为认识你的客户是如何反应、以及为什么如此反应，将为你提供一个重要的机会来发现客户偏好的变化，以及未你提供一个重要的机会来发现客户偏好的变化，以及未来利润增长的机遇很多公司局限于传统的经营方式，并来利润增长的机遇很多公司局限于传统的经营方式，并未了解他们客户的重要偏好未了解他们客户的重要偏好“我们并未认识我们的对象，我们只是用自己的认我们并未认识我们的对象，我们只是用自己的认识强加于对象。识强加于对象。”结果，在很多行业，客户的反应结果，在很多行业，客户的反应不是厌倦、气愤就是麻木不仁不是厌倦、气愤就是麻木不仁整个行业使用类似的企业设计，用同样的方式竞争，整个行业使用类似的企业设计，用同样的方式竞争，都以产品为中心，而非以客户为中心都以产品为中心，而非以客户为中心这种状况为创业者和新来者提供了巨大的进入市场这种状况为创业者和新来者提供了巨大的进入市场的机遇。的机遇。第一讲第一讲 在变化的经营环境中取胜在变化的经营环境中取胜-以客户为中心的企业设计以客户为中心的企业设计新的企业设计（案例）新的企业设计（案例）从从1900年至年至1920年，对汽车消费者来说，最重要的偏好就是具有基本的交通功能，年，对汽车消费者来说，最重要的偏好就是具有基本的交通功能，并具有可靠性。消费者说：并具有可靠性。消费者说：“给我一辆好用并且买的起的汽车。给我一辆好用并且买的起的汽车。”福特说：福特说：“我我听清楚了听清楚了”，并制造了福特，并制造了福特T型车。而且，他建立了一个纵向超级一体化的企业设型车。而且，他建立了一个纵向超级一体化的企业设计，这个设计导致了计，这个设计导致了T型车的批量生产、高可靠性和低成本。消费者对此反应良好。型车的批量生产、高可靠性和低成本。消费者对此反应良好。在在20年代，消费者发生了深刻的变化，他们的偏好已经不是年代，消费者发生了深刻的变化，他们的偏好已经不是“基本的交通功能、可靠基本的交通功能、可靠和便宜。和便宜。”新用户说：新用户说：“给我不同色彩和风格的车，并给我多种选择，我买的起。事给我不同色彩和风格的车，并给我多种选择，我买的起。事实上我愿意超出支付能力花钱，所以请向我提供贷款。实上我愿意超出支付能力花钱，所以请向我提供贷款。”通用汽车的斯隆听到了这个声音，而福特没有听到。通用汽车的斯隆听到了这个声音，而福特没有听到。斯隆开发了价格、功能各异的系列车金字塔，同时还向消费者提供购车贷款。他建立斯隆开发了价格、功能各异的系列车金字塔，同时还向消费者提供购车贷款。他建立了一种事业部制的、功能型的企业设计，来有效地生产和销售多品种系列车。了一种事业部制的、功能型的企业设计，来有效地生产和销售多品种系列车。年过后的几年，福特公司的市场份额从暴跌到。在半个多年过后的几年，福特公司的市场份额从暴跌到。在半个多世纪的时间内，它失去了在汽车工业的领袖地位。世纪的时间内，它失去了在汽车工业的领袖地位。第一讲第一讲 在变化的经营环境中取胜在变化的经营环境中取胜-利润如何产生利润如何产生十一种赢利模式十一种赢利模式每一种模式都代表着不同的经营模式和战略每一种模式都代表着不同的经营模式和战略客户发掘模型客户解决方案模型客户发掘模型客户解决方案模型企业投下巨资，用于了解它们的客户，让客户更加企业投下巨资，用于了解它们的客户，让客户更加亲睐自己亲睐自己通过了解客户如何购买和使用产品，然后寻求办法来帮助通过了解客户如何购买和使用产品，然后寻求办法来帮助客户克服遇到的困难，替客户完成这个昂贵而耗时的过程客户克服遇到的困难，替客户完成这个昂贵而耗时的过程第一讲第一讲 在变化的经营环境中取胜在变化的经营环境中取胜-利润如何产生利润如何产生2.产品金字塔模型产品金字塔模型客户关于产品风格、颜色、价格的偏好是最重要的因素客户关于产品风格、颜色、价格的偏好是最重要的因素根据客户收入和偏好的差别，建立一个产品金字塔。在根据客户收入和偏好的差别，建立一个产品金字塔。在塔的底部，是最低价、大批量的产品；在塔的顶部，是塔的底部，是最低价、大批量的产品；在塔的顶部，是高价位、小批量的产品高价位、小批量的产品虽然利润集中在产品金字塔的顶部，但塔底部的产品仍具虽然利润集中在产品金字塔的顶部，但塔底部的产品仍具有重要的战略作用有重要的战略作用第一讲第一讲 在变化的经营环境中取胜在变化的经营环境中取胜-利润如何产生利润如何产生3.多成分系统模型多成分系统模型在某些行业，生产和销售系统分成若干个子系统，每在某些行业，生产和销售系统分成若干个子系统，每一个子系统都具有完全不同的获利特征一个子系统都具有完全不同的获利特征如果未能充分参与高利润区子系统的业务，将会降低企如果未能充分参与高利润区子系统的业务，将会降低企业的盈利水平业的盈利水平为了在最盈利的子系统赢得市场，也需要对低利润区充分为了在最盈利的子系统赢得市场，也需要对低利润区充分参与参与第一讲第一讲 在变化的经营环境中取胜在变化的经营环境中取胜-利润如何产生利润如何产生4.配电盘模型配电盘模型 有一些市场的特点是，多个供应商与多个客户发生有一些市场的特点是，多个供应商与多个客户发生交易，双方都承担很高的交易成本。通常，这种情况会交易，双方都承担很高的交易成本。通常，这种情况会导致出现一种高价值的中介服务。这种业务起一种配电导致出现一种高价值的中介服务。这种业务起一种配电盘的作用，其功能主要是为各个方面建立一个沟通渠道。盘的作用，其功能主要是为各个方面建立一个沟通渠道。它降低了买卖双方的成本，并收取费用。它降低了买卖双方的成本，并收取费用。这种模型的重要功能体现在配电盘本身。参与交易的买家、这种模型的重要功能体现在配电盘本身。参与交易的买家、卖家越多，这个模型就越有价值。卖家越多，这个模型就越有价值。第一讲第一讲 在变化的经营环境中取胜在变化的经营环境中取胜-利润如何产生利润如何产生5.速度模型速度模型在经营中，速度通常十分重要。首先改革的优势将为在经营中，速度通常十分重要。首先改革的优势将为创新者带来超常的回报。随后仿效者跟进，创新者的创新者带来超常的回报。随后仿效者跟进，创新者的利润开始受到侵蚀利润开始受到侵蚀速度模型正式试图利用首先改革的优势。在速度模速度模型正式试图利用首先改革的优势。在速度模型中，创新者得到了独一无二的利润。型中，创新者得到了独一无二的利润。该模型的实质是，价格很高，利润丰厚，从而形成了一该模型的实质是，价格很高，利润丰厚，从而形成了一个利润区，但它只存在一个较短的时间。为了保持继续个利润区，但它只存在一个较短的时间。为了保持继续留在利润区中，持续改进是唯一的方法。留在利润区中，持续改进是唯一的方法。第一讲第一讲 在变化的经营环境中取胜在变化的经营环境中取胜-利润如何产生利润如何产生6.卖座卖座“大片大片”模型模型在研究与开发投资巨大、产品推介成本很高、产品寿命周期有限的行在研究与开发投资巨大、产品推介成本很高、产品寿命周期有限的行业，主要是那些制药公司、出版商、制片商、音乐出版商认识和了解业，主要是那些制药公司、出版商、制片商、音乐出版商认识和了解卖座卖座“大片大片”模型十分必要。模型十分必要。当新产品开发成本固定（通常较高），开发之后的边际制造成当新产品开发成本固定（通常较高），开发之后的边际制造成本较低时，提高利润的最好方式是增加产品的发行数量本较低时，提高利润的最好方式是增加产品的发行数量根据这种理论，最好在几个产品上成为该行业具有支配地位的根据这种理论，最好在几个产品上成为该行业具有支配地位的领袖，而不是在相当多的产品上维持一般的市场地位。所有产领袖，而不是在相当多的产品上维持一般的市场地位。所有产品的开发成本大体相同，但只有那些发行数量较高的产品才能品的开发成本大体相同，但只有那些发行数量较高的产品才能得到高额回报得到高额回报第一讲第一讲 在变化的经营环境中取胜在变化的经营环境中取胜-利润如何产生利润如何产生7.利润乘数模型利润乘数模型从同一产品、特色、商标、能力或服务，重复的收获利润从同一产品、特色、商标、能力或服务，重复的收获利润利润乘数模型对那些大量消费的产品是强有力的利利润乘数模型对那些大量消费的产品是强有力的利润机器。一旦投巨资建立了一个品牌，公司可以将润机器。一旦投巨资建立了一个品牌，公司可以将这一品牌赋予一系列的其他产品这一品牌赋予一系列的其他产品利润乘数模型也具有风险，因为品牌可能被应用于一个对利润乘数模型也具有风险，因为品牌可能被应用于一个对客户没有影响的领域客户没有影响的领域第一讲第一讲 在变化的经营环境中取胜在变化的经营环境中取胜-利润如何产生利润如何产生8.创业家模型创业家模型当企业成功与发展时，常常更加注重形式、更加官僚当企业成功与发展时，常常更加注重形式、更加官僚化、更慎重、离客户更远，对客户要求反应迟缓。这化、更慎重、离客户更远，对客户要求反应迟缓。这种趋势的结果如何？与客户的关系消弱了，经营成本种趋势的结果如何？与客户的关系消弱了，经营成本上升了。与创业阶段的企业相比，公司不再具有竞争上升了。与创业阶段的企业相比，公司不再具有竞争力。那些创业中的企业与客户联系紧密，积极听取客力。那些创业中的企业与客户联系紧密，积极听取客户反馈；他们没有额外的金钱来支付不必要的费用，户反馈；他们没有额外的金钱来支付不必要的费用，因而保持节俭。这两种优势因而保持节俭。这两种优势与客户的直接联系和与客户的直接联系和极端的节俭，使得这些企业具有极大的盈利能力。极端的节俭，使得这些企业具有极大的盈利能力。第一讲第一讲 在变化的经营环境中取胜在变化的经营环境中取胜-利润如何产生利润如何产生9.专业化利润模型专业化利润模型所有的企业在初创期都表现出具有某些方面的专长。所有的企业在初创期都表现出具有某些方面的专长。这种专长表现为拥有该方面的专业人才这种专长表现为拥有该方面的专业人才随着企业的成长，企业的经营往往超出自己的专长随着企业的成长，企业的经营往往超出自己的专长之外。它们介入更多的领域，而在这些领域中它们之外。它们介入更多的领域，而在这些领域中它们并不具有专长。企业的销售在增加，盈利却在下降并不具有专长。企业的销售在增加，盈利却在下降通过序列专业化的增长能够带来丰厚的利润通过序列专业化的增长能够带来丰厚的利润第一讲第一讲 在变化的经营环境中取胜在变化的经营环境中取胜-利润如何产生利润如何产生10.基础产品模型基础产品模型一种最为有利可图的盈利模型是能够带来后续业务的基一种最为有利可图的盈利模型是能够带来后续业务的基础产品模型础产品模型首先建立一个可以扩展的基础产品，然后用户或者购买这首先建立一个可以扩展的基础产品，然后用户或者购买这种基础产品，或者购买这种基础产品的派生产品种基础产品，或者购买这种基础产品的派生产品第一讲第一讲 在变化的经营环境中取胜在变化的经营环境中取胜-利润如何产生利润如何产生11.行业标准模型行业标准模型可以带来后续业务的基础产品模型为供应商带来一个受到保护的、获可以带来后续业务的基础产品模型为供应商带来一个受到保护的、获利丰厚的现金流利丰厚的现金流进一步，如果公司据此建立一种实际上的行业标准，基础产品进一步，如果公司据此建立一种实际上的行业标准，基础产品模型就成为了另一种模型，即行业标准模型的一个关键要素。模型就成为了另一种模型，即行业标准模型的一个关键要素。这种行业标准将影响着整个行业的客户和竞争格局这种行业标准将影响着整个行业的客户和竞争格局该模型最引人注目的特征是具有规模收益递增性。在规模收益递增的该模型最引人注目的特征是具有规模收益递增性。在规模收益递增的行业，大量的竞争被吸引到行业标准持有者的行业，大量的竞争被吸引到行业标准持有者的“引力场引力场”。进入这个。进入这个系统的人越多，这个系统的价值就越高。于是，随着系统价值的增加，系统的人越多，这个系统的价值就越高。于是，随着系统价值的增加，行业标准持有人可以获得更高的回报行业标准持有人可以获得更高的回报第二讲第二讲 创新者及其成功案例创新者及其成功案例 企业进入利润区的成功方案？企业进入利润区的成功方案？1.为客户提供解决方案型为客户提供解决方案型 6.分拆型分拆型 2.产品金字塔型产品金字塔型 7.全球专家网络型全球专家网络型 3.配电盘式型配电盘式型 8.行业标准型行业标准型 4.领先两步型领先两步型 9.平凡人物型平凡人物型 5.利润乘数型利润乘数型 10.管理价值链型管理价值链型第二讲第二讲 创新者及其成功案例创新者及其成功案例 -为客户提供解决方案型为客户提供解决方案型润利时间时间利利润润区区第二讲第二讲 创新者及其成功案例创新者及其成功案例 -为客户提供解决方案型为客户提供解决方案型 理念：理念：为了解客户而投资，设计解决方案，建立良好的客为了解客户而投资，设计解决方案，建立良好的客户关系户关系特点：特点：在发展客户关系的初期是净投入，但以后会带来在发展客户关系的初期是净投入，但以后会带来大量的利润大量的利润典型：典型：通用电气公司通用电气公司硬件硬件 服务服务 解决方案解决方案 金融服务金融服务 零售业务零售业务第二讲第二讲 创新者及其成功案例创新者及其成功案例 -为客户提供解决方案型为客户提供解决方案型故事：故事：一个中等规模的公司从通用电气公司购买了价值一个中等规模的公司从通用电气公司购买了价值50万美元的个人电万美元的个人电脑。脑。通用电气并不制造电脑！通用电气并不制造电脑！这家公司为什么不直接从制造商那里购买电脑？这家公司为什么不直接从制造商那里购买电脑？答案：答案：1.制造商只卖电脑，而这种电脑很多厂家都能生产制造商只卖电脑，而这种电脑很多厂家都能生产2.这家公司与客户的联系是电子化的：电脑网络一天这家公司与客户的联系是电子化的：电脑网络一天24小时，小时，一周一周7天，一年天，一年52周都要运转，需要电脑来支持对客户的服务周都要运转，需要电脑来支持对客户的服务3.通用电气不仅向这家公司出售电脑，还提供自选配置，附件，通用电气不仅向这家公司出售电脑，还提供自选配置，附件，服务和金融服务和金融4.融资提供了资金的来源，使企业能够更好地匹配收入和支出，融资提供了资金的来源，使企业能够更好地匹配收入和支出，进行为期进行为期3年的技术改造年的技术改造第二讲第二讲 创新者及其成功案例创新者及其成功案例 -为客户提供解决方案型为客户提供解决方案型通用电气的企业设计：通用电气的企业设计：“卖解决方案，而不仅是产品卖解决方案，而不仅是产品”三次创新：三次创新：1.以利润为中心的以利润为中心的“不是第一，就是第二不是第一，就是第二”2.以利润为中心的以利润为中心的“群策群力群策群力”3.以客户和利润为中心的以客户和利润为中心的“卖解决方案卖解决方案”业绩：业绩：1981年年130亿美元亿美元 1996年底年底1620亿美元亿美元P73 图图4.2通用电气公司市场价值的增长通用电气公司市场价值的增长“不是第一，就是第二不是第一，就是第二”“在我们从事的每一个行业都成为第一名或第二名，我们在我们从事的每一个行业都成为第一名或第二名，我们将通过革命性的变革，使我们既具有大公司的强势又具有将通过革命性的变革，使我们既具有大公司的强势又具有小公司的灵活精干小公司的灵活精干”1981年韦尔奇上任时，公司是一个规模庞大，多样年韦尔奇上任时，公司是一个规模庞大，多样化的制造业公司：化的制造业公司：产品：产品：灯泡，飞机发动机，机车，合成树脂灯泡，飞机发动机，机车，合成树脂原因：原因：过去十年增长战略的结果过去十年增长战略的结果韦尔奇的看法：韦尔奇的看法：公司创造更多价值的途径不仅仅在公司创造更多价值的途径不仅仅在于增加产品销量，更在于增加单位销售产品的利润；于增加产品销量，更在于增加单位销售产品的利润；七八十年代市场份额领先者享有更多的利润（更大七八十年代市场份额领先